|
| 編輯推薦： |
1. 从脑神经的研究数据出发，结合鲜活有趣的多样案例，精彩管理学小册子人人都爱读。
2. 颠覆常理的管理学新观点，给所有管理者和员工以发人深省的思考。
3. 作者系知名顾问及演说家，影响力强，后续操作线索多。
|
| 內容簡介： |
不要管，不要理，一切尽在掌握中。
感情用事就是错误？逻辑思考就能绝对正确？
激励员工发挥不了效果？连加薪也没用？
为什么管愈多、愈忙乱，漏洞愈大、绩效愈差？管得少又会懒散？
亚里士多德是谁？我才不信他！柏拉图才是对的！
绩效反馈，无论是正面的还是负面的，并不会提升绩效，反而会使事情变糟。
加薪不会产生激励作用，令人全身心投入的工作内容却可以。
最好的管理者，往往是那些施行传统管理最少的人。感性比逻辑能产生更好的决定。
反向思考，战略规划，倒过来管最有效！
认清机构逻辑，像战略家一样，学会放弃当下的诱惑，期想一个清晰的未来
将范式转换和好故事都为我们所用，改变他人的心智力，让沟通更顺畅！
用理念运转机构，不命令、不监督、不奖惩，也能更成功！
这是一个心理的世界！
反智的未来领袖们，一切都准备好了，勇敢启程吧！
|
| 關於作者： |
查尔斯•雅各布斯
查尔斯•雅各布斯是180合伙公司（180 Partners）的创始人及管理合伙人，并为《财富》五百大企业担任顾问。他也是阿默斯特顾问集团（Amherst Consulting Group）的创办人。他的客户包括埃克森美孚（Exxon Mobil）、韦里孙通讯（Verizon）、百
|
| 目錄：
|
致中国读者
权威推荐
前言 让心智和理念助你悠游管理
第1章 力量来自于理念
思想并不来自我们，相反我们来自思想。
只要“管理不再给人的工作中添乱”，人们就会以前所未有的
热情投入到工作中去。
大脑是一台心情幻变的笔记本电脑
其实，情感早已作出了判断
不同大脑会看到不同世界
运用理念影响人
每个人一直都在编造事实
用故事来思考更贴切
用强大的理念改变世界
第2章 用故事挑战物质世界的逻辑
故事的存在，给我们提供了一种整合经验的方式。
由此出发，提升效率，带来进步，改变生活。
隐喻的说服力
物质世界塑造了人的感知
一切都在心中
思辨带来进步
我们生活在故事中
故事改变人生
亚里士多德模式小例子
故事可以大大提升效率
第3 章 做生意的关键在于关系管理
变市场对抗为合作，并珍视人才。
让客人满意的关键，就是去问他们想要什么，然后满足他们。
扩展影响力，管理影响力。
竞争还是合作
一报还一报
人才才是硬道理
该不该一脚飞踹那只挡路的狗
反其道而行之
镜像神经元与心智理论
于是我们有了同理心
真心接纳顾客的想法
把老板当成顾客
影响力策略
人生成败决定于关系管理的成效
第4 章 倒过来管更有效
最好的管理者，是那些施行传统管理最少的人。
一切，从转变观念、废除主管开始。
老板的新定义
我们都被泰勒荼毒了
“胡萝卜加大棒”还有用吗
外在动机造成内在动机缺失
奇招出奇效
大老板们，你们的角色出错了
让员工承担起责任来
管理者只需服务员工
泰勒主义今何在
伯利恒钢铁的觉醒
把主管废除
第5 章 人性、体制，巧用制胜
商业机构的3 要素：等级制、功能型组织以及运用幕僚组织
标准化事宜。
我们要做的只是创造一种文化，之后再由文化来塑造人的想法。
那些黏液菌教我们的事
军队管理给机构的启示
铁路公司引入军队模式
严密监督真的好吗
本性如此
机构内部的自由市场体制
越管漏洞越大
信任自由市场机制
创造文化故事黑匣子
灵活管理，妙用生花
零和游戏？是时候破灭了
第6 章 像战略家一样思考
要拒绝当下的诱惑，最好的方法是去想象一个清晰的未来。
让故事相助，与故事一路同行。
逻辑也有不管用的时候
勿迷失于短期满足
长远才是希望
借用环境和心理的力量
关键在于争夺顾客
战略家心理
巨人是这样倒下的
要会说故事，更要忠于自己的故事
反直觉奇招制胜法
心理战
第7 章 改变心智力
重新建立规则，推倒重来。
要创造并管理认知失调，故事是最好的方法。
是什么把海豚逼疯了
为什么变革总是失败
大家都变得更白痴
改变个人才能改变机构
你得先引起它的注意
主动寻找反例
运用反常来调动改变
周五不戴假发上班去
改变人心中的故事
认知失调改变范式
第8 章 如何做个好领导
你的自我也是幻觉。
巴顿还是丘吉尔？谁是更好的领导？
我并不存在
我是谁
巴顿式的领导
领导者需要知道的事
变革型领导的风格
亨利五世的胜利
打仗与否由官兵自己决定
如果亨利五世走进商界
肯尼迪、丘吉尔与罗斯福的性格
只要相信就能自我实现
让属下超越自己
第9 章 一切都准备好了
与其与事情的本质战斗，不如顺其自然。
故事伴你，坚定前行。
我们活于想象的世界
站在他人立场考虑
依据神经科学进行管理
把世界倒过来想
故事需要让人一听钟情
发现他人心中之盼
现在，是时候出发了
致谢
|
| 內容試閱：
|
第7章 改变心智力
有人试图逼疯一只海豚。听到这句话我们肯定会感到莫名其妙，难以理解。我们知道海豚是一种快乐可爱的哺乳动物，好像应该永远带着笑容。它们永远不会伤害任何人。谁想逼疯一只海豚？怎么才能逼疯一只海豚？海豚疯了是什么样？这些问题好像根本就没有合理的答案。这些让人困惑的问题正是格雷戈里•贝特森（Gregory Bateson）的逼疯海豚实验的研究主题。
贝特森有着难以置信的广泛兴趣。与第一任妻子玛格丽特•米德在一起时，他研究了巴厘人的原住民文化，并且得出结论：今天困扰我们的许多矛盾冲突对巴厘人没有影响。后来，他又开始了对精神分裂症的研究，建立了“双重束缚理论”（double bind，形容人身上有两种迫切的愿望，满足其中一种会直接导致另一种希望破灭，反之亦然。），他认为这种病的诱因是难以调和的矛盾。他参与设计了“20步戒酒法“，匿名戒酒团体（Alcoholics Anonymous）用他设计的方法来帮助人们征服酒瘾。事实上，他所有的工作都围绕着一个主题，就是人类到底是怎么感知世界的。他认为亚里士多德式的逻辑漏洞百出，精神分裂症与嗜酒只是其中最极端的两个例子。他意识到更自然地利用心智是一种好的解决方法。
许多人都认为海豚比人类更聪明，这引起了贝特森的兴趣。从整个60～70年代早期，他都在研究海豚的心理活动。贝特森发现海豚和巴厘人一样，它们独有的体会世界的方式，使困扰着发达国家人们的许多矛盾冲突都对它们没有影响。不过发现一种更好的思维方式是一回事，有能力运用这种思维方式又是另一回事。最终他认识到，今天我们所面临的最大挑战就是改变。他对海豚所做的实验是一个尝试，想看看在什么条件下我们才能改变心智思维的方式。
当时认知失调理论已经得出结论，证明了我们对奖罚的反应并不像行为论者认为的那样直接。心理活动会干预这个过程。对失调的信息进行合理化、打折扣或者完全忽视，最终导致我们做出违心的反应。贝特森好奇的是，如果不和谐信息不能被亚里士多德式的逻辑如此轻易地过滤掉，那会是什么结果呢。会不会使我们的思维方式产生变化？于是他设计了一个实验，让奖励没有规律可言，也就无法根据逻辑进行反应
是什么把海豚搞疯了？
首先，他教给海豚一些杂技。海豚每表演一种，他就奖励它一条鱼。之后，他停止了每表演一种杂技的奖励，改为每表演三种奖励一次。海豚很快就适应了这种变化。但贝特森这时停止了一切奖励，不管海豚表演了多少种杂技都不给，只有在它表演一种全新的杂技时才会得到奖励。海豚对此的反应是，开始表演所有它会的杂技，或者一次一个，或者一次三个。当它发现无论怎样都拿不到奖励时，结果和贝特森预测的一样，它变得越来越愤怒。
但是在它表演了很多杂技都没得到奖励之后，它“疯了，表现出极度的沮丧和痛苦”。但这个实验接下来发生的事情完全出乎所有人的意料。这种动物不仅自己发明了一种新杂技（这个杂技马上就得到了奖励），而且表演了四种全新的跳跃方式。这四种跳跃方式之前从没有被任何海豚学会过。预计会得到奖励，但奖励却没有到来，这种矛盾使海豚感到痛苦。挣扎之后，它终于明白了想拿到奖励需要表演一种全新的杂技。
我们可以这样认识这个实验。海豚学会了玩这种奖罚的游戏，其中一个规则是“只要你重复一遍杂技，就能得到奖励”。游戏中没有任何规则能让海豚发明新的杂技，同样也没有任何规则能让海豚改变规则。事实上，海豚成为了游戏的囚徒。当贝特森不再对海豚表演已会的杂技给予奖励时，相当于他撤销了规则，使游戏结束了。海豚因为不知道该遵循什么规则因而变得沮丧，但之后开始产生随机的行为，直到其中一个碰巧是一种全新的杂技。这时他得到了奖励，海豚也意识到了游戏的新规则：“如果你表演了一个新杂技，你就能得到奖励”。海豚经历了一次范式转换。
贝特森的实验不仅仅展示出了海豚的聪明。这个实验还揭示出了智慧生物实现自我改变的真相。我们依据一种隐含的规则生活，这种规则规定了世界的运转方式和我们应做出的反应。我们一直把这种规则称为亚里士多德式逻辑。我们通过降低认知失调来使自己的体验与心中的世界一致，所有我们所遭遇的事情都是根据这一规则运作的。
想要改变自己的思想，以及来自思想的行为，唯一的方法就是像海豚一样认识到规则已经失效了，游戏结束了。为了达到这一目的，我们必须得经历一次“逻辑反转”，只有这样我们才能认识到规则已经失效。而且接下来产生的认知失调不可能被任何方法消除，除非采用一种带给我们新规则的新范式
神经科学让作为管理者的我们有能力制定出更有活力的竞争战略，设计出更高级的机构，发掘出员工全部的潜质。但是如果我们不能贯彻，所有这些有力的创见都会变得毫无意义，而贯彻需要我们做出改变，不仅仅是改变行为，更要改变主导行为的思想。因为左右我们思想的范式本身不断地在自我强化。摆脱范式限制的唯一方法，就是去经历一次使范式失效的认知失调
谢天谢地，神经科学也告诉了我们该如何制造这种认知失调。原理就在于对反常的巧妙运用。我们在试图改变个人行为或者团体行为时，结果往往是失败的，因为客观性范式会让人成为人际关系的受害者。但如果我们先运用逻辑反转，使范式失效，改变人的思维方式，这时我们就能按照自己的意图改变人的行为，并且实现企业重组了。要创造并管理这种认知失调，故事是最好的方法。
为什么变革总是失败？
在风险投资金到位之后，公司创立者做的第一件事就是从里面抽出2百万美元买了一处滑雪屋。当我们站在门廊上的时候，他向我们解释说这个地方很适合软件研发人员在这写代码。“他们可以坐在这，看着远处的大山，”他说着，手指向远方，“这肯定能刺激人的创造力。”虽然他早就以行事乖张出名了，但我仍然忍不住感叹，这个前大学教授是多么的关心自己手下的人。下午，经理团队就在这座滑雪屋内开了计划会。
午餐过后，会议开始了。在大概一个小时的时间里，经理团队都在研究不同的战略，这时公司创始人站了起来，宣称他们所有的看法都是废话。“这里唯一不是白痴的人，”他大声说，“就是那些毕业于卡内基梅隆大学的工程师。”多数经理都是从哈佛或者沃顿的商学院毕业的。屋子里安静了起来，每个经理的脸上都带着沮丧。不管他们到底是从哪个学校毕业的，我认为是时候休息一下了。
我把创始人带到一边，向他解释说，他的观察很可能是对的，我也理解他的失望，但他的表达方式是在伤害自己的团队。这会让经营人员与技术人员之间产生隔阂，而公司的成功需要他们通力合作。我告诉他可以用其他方式来处理自己的沮丧，并向他建议说，在重开会议的时候进行一次简短的道歉。根据我的经验，这能有效地阻止坏情绪妨碍我们的工作。另外还有什么的话，就是要多尊重一些自己的团队。
在会议重开时，他站了起来，我等待着他的简短声明好让工作回到正轨。但他说道：“就我刚才所说的话，我得说得再精确一点：这里唯一不是白痴的人，是那些毕业于卡内基梅隆大学和加利福尼亚理工学院的工程师。”说完，他立刻就坐下了。不管他的意图是什么，会议结束了。在接下来的6个月中，所有管理者的注意力都集中在处理好自己与创始人的关系上，或者在尽可能地回避他。最终风险投资商们付他钱让他走人了，但已经为时过晚。公司已经错过了机会，3千万美元的资金除了一座滑雪屋，什么都没换来。
大家都变得更白痴
我不相信创始人当时只是在发脾气，或者是喜欢贬低别人。我认为他的本意是想提高经理们的思维层次。但他的方式受到了他所接受的范式的影响。在牛顿式的世界观中，想要改变别人，需要的只是一点点施力——这一点点力就是惩罚性的批评。用俗语来讲，就是“对着屁股上的一脚”。
我们都知道这不可能起作用。不要提人类根本没有控制自己智力的能力，即使有，他的方法已经变成了一种支配，就像阿基琉斯一样。人类厌恶被人支配。他的讲话所起的作用和通用电气的业绩考核程序一样，是一种阻力，不但没有消灭反而加强了他们所反对的行为。对于那些非工程师的经理们来说，变得更白痴简直成了必要的自我保护，或者至少不作为，以避免惩罚。会议剩下的时间内，经理们几乎没有提出任何意见。
因为我意识到了这种力量，所以在改变创始人的行为时我做得极其小心，避免任何言行被他被误会为惩罚。我没有批评他，而是承认了他的评论可能是对的。之后引导他和我一起把注意力集中到我们的目标上。我单纯地提出了建议，虽然这些建议在我听起来客观又合理，但对他来说可能不是这样。不管怎么样，我的说理和他的批评一样，没起到任何作用。
虽然亚里士多德相信人是理智的动物，有力的道理能说服别人改变，但是我们知道事情不是这么简单。情感永远都会对我们的决定产生影响，我们也都经历过情感战胜理智的时刻。虽然创始人认为自己的评论完全合乎逻辑，但很明显他也受到了自己情绪的左右，而他对我给出的建议也是带着这种情绪做出的反应。即使他已经理智到冰冷的地步了，但他仍然要重新在会议上声明一遍自己的立场，以消除因为我的建议而产生的认知失调。当我们的逻辑受到挑战时，我们都会这么做。
不管是创始人的批评还是我的中性建议都存在着同一个问题：我们都想要从外向里来制造变化。虽然在以物质为基础的世界观中施力会起到作用，不管是友善、批评，还是奖励似乎都应该有作用。但在以心理为基础的世界观中，这些都不会有作用。正如苏格拉底所说的那样，当人的动机来自内在而不是外在的时候，当我们去请求而不是命令的时候，人最容易发生改变。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
