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| 編輯推薦： |
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本书清楚地阐述了公司的人力资源管理如何为股东、客户、员工和经理创造价值。在当前的竞争环境下，传统上人力资源管理的事务性角色正趋于自动化和被外包，本书明确了在这样的前提下，企业人力资源管理如何向更具战略重要性的角色演变，成为帮助企业取得业务成功的关键领域，同时提出了要扮演好这一角色人力资源的专业人员需具备的能力。本书内容既完整又生动，既有深厚理论基础又有实践例证和具体的操作工具，是两位大师在人力资源领域的又一杰作。
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| 內容簡介： |
国际畅销书《人力资源最佳实务》Human Resource
Champio帮助人力资源专业人员成为其组织中更具有战略性的角色。现在，由于工资福利管理之类的事务型活动越来越多地实现了自动化处理和外包，因此，人力资源专业人员发挥和扩展其战略角色的时机已经成熟。
为了促使这种变化的发生，人力资源领域的思想领袖戴夫．乌尔里克和韦恩·布罗克班克强调，人力资源专业人员必须从利益相关者包括客户、投资人、经理人员以及员工的角度去评价自己所创造的价值。他们必须减少对自己所做的事情的关注，而增加对自己所交付的结果的关注。他们必须构建增值型人力资源实践以及与战略目标一致的胜任能力，帮助实现企业的战略目标。
《人力资源管理价值新主张》一书为读者提供了如何能实现这种人力资源管理改革的行动计划。作者运用了一项针对29000多名人力资源专业人员和直线经理人员的为期18年的全球性研究成果，确定了对人力资源价值创造最具影响的14个人力资源标准，并且全面阐述了人力资源专业人员为实现这些标准所必须做的事情：
◆监测企业外部商业环境并对人力资源实践进行 必要的调适 ◆创建一个清晰的蓝图，明确人力资源行动及其 为利益相关者所创造的价值
◆根据人力资源实践活动所创造的最大价值来排 列人力资源活动的优先顺序 ◆确保人力资源部的管理完全符合组织战略和人 力资源战略
◆更新所有人力资源专业人员的技能和胜任能力 该书引用了大量的最佳实务范例以及可供任何企业评价和改进人力资源职能部门的审计工具。
现在，企业成功比任何时候都更仰仗人力资源管理的成功。由人力资源领域最优秀的先驱人物撰写的这本书为人力资源专业人员指明了道路，使他们能够将组织领向成功的未来。
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| 關於作者： |
由于价值是由接受者而非给予者界定的，因此，任何价值前提从一开始就必须针对接收者而非给予者。对人力资源专业人员来说，这个价值前提意味着他们首先必须充分了解别人的需求，而不是将自己的信念、目标和行动强加于别人。但是，这个基本原则常常被忽视。人力资源专业人员往往将信念、目标和行动转化为他们希望在其组织中发生的事情。也就是说，他们直接寻求他们理想的结果，而没有充分重视别人的看法。
当人力资源专业人员从接受者的信念和目标人手的时候，就会产生具有冲击性的影响。谁是我必须提供服务的关键利益相关者？什么是这些作为接收者的利益相关者的目标和价值观？什么对他们来说是重要的？他们想要什么？在充分理解这些需求的时候，人力资源专业人员才能说明对人力资源管理实践的投资如何能帮助利益相关者获得他们所定义的价值。
对于一位担心不久会被解雇的员工来说，人力资源专业人员应当证明，取得更好的工作绩效能帮助其保住职位。对于一位为不能圆满实现战略目标而担忧的直线经理来说，人力资源专业人员必须说明投资于人力资源管理活动如何能帮助其取得业务成果。对于顾客来说，人力资源专业人员必须记住，他们对顾客的关注必须能为顾客所得到的产品或服务创造价值。对于为股权回报和增值而担忧的股东来说，人力资源管理必须创建能交付今日成果的组织，并使所有者有信心相信未来能交付成果的无形价值。
对于人力资源专业人员来说，着手进行基于这样一种价值前提的人力资源管理改革具有以下六个方面的重要意义。
第一，人力资源的工作不是从人力资源职能活动开始的，而是从企业的业务活动开始的。最近十年，人力资源专业人员渴望在企业核心问题上发挥更全面的作用，正如以下说法所描述的那样，他们想成为：业务合作伙伴business
partne、战略执行者strategic playe、充分贡献者full contributo以及业务参与者playe
in the
business等等。这些热望是正确的、值得肯定的。但是，人力资源专业人员不断地用这些术语构建这种热望，这个事实只是传达了一种持续的关注。我们来想一想，比如说，企业中关键财富创造者的情形。在投资银行企业，关键财富创造者可能是投资银行家；在软件公司，关键财富创造者可能是系统设计师；在石油公司的上游部分，关键财富创造者可能是在到处寻找石油的石油地质学家。这三类人员没有一个是你在题为“作为业务合作伙伴”的专业人员大会上能找到的。所有这些人都会想假设他们能察觉到这个问题：“我们不需要立志做业务合作伙伴。我们本身就是业务。”
P6-7
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| 目錄：
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推荐序
前言
第一章 人力资源管理的价值前提
第二章 外部商业环境因素
第三章 企业外部利益相关者--投资者和顾客
第四章 企业内部利益相关才-直线经理和员工
第五章 增值型人力资源管理活动--人员管理与绩效管理流程
第六章 增值型人力资源管理活动--信息管理与工作管理流程
第七章 构建人力资源管理战略
第八章 人力资源管理组织
第九章 人力资源专业人员的角色
第十章 构成差异的人力资源胜任能力
第十一章 人力资源专业人才开发
第十二章 人力资源管理改革的意义
注释
作者简介
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由于价值是由接受者而非给予者界定的，因此，任何价值前提从一开始就必须针对接收者而非给予者。对人力资源专业人员来说，这个价值前提意味着他们首先必须充分了解别人的需求，而不是将自己的信念、目标和行动强加于别人。但是，这个基本原则常常被忽视。人力资源专业人员往往将信念、目标和行动转化为他们希望在其组织中发生的事情。也就是说，他们直接寻求他们理想的结果，而没有充分重视别人的看法。
当人力资源专业人员从接受者的信念和目标人手的时候，就会产生具有冲击性的影响。谁是我必须提供服务的关键利益相关者？什么是这些作为接收者的利益相关者的目标和价值观？什么对他们来说是重要的？他们想要什么？在充分理解这些需求的时候，人力资源专业人员才能说明对人力资源管理实践的投资如何能帮助利益相关者获得他们所定义的价值。
对于一位担心不久会被解雇的员工来说，人力资源专业人员应当证明，取得更好的工作绩效能帮助其保住职位。对于一位为不能圆满实现战略目标而担忧的直线经理来说，人力资源专业人员必须说明投资于人力资源管理活动如何能帮助其取得业务成果。对于顾客来说，人力资源专业人员必须记住，他们对顾客的关注必须能为顾客所得到的产品或服务创造价值。对于为股权回报和增值而担忧的股东来说，人力资源管理必须创建能交付今日成果的组织，并使所有者有信心相信未来能交付成果的无形价值。
对于人力资源专业人员来说，着手进行基于这样一种价值前提的人力资源管理改革具有以下六个方面的重要意义。
第一，人力资源的工作不是从人力资源职能活动开始的，而是从企业的业务活动开始的。最近十年，人力资源专业人员渴望在企业核心问题上发挥更全面的作用，正如以下说法所描述的那样，他们想成为：业务合作伙伴business
partne、战略执行者strategic playe、充分贡献者full contributo以及业务参与者playe
in the
business等等。这些热望是正确的、值得肯定的。但是，人力资源专业人员不断地用这些术语构建这种热望，这个事实只是传达了一种持续的关注。我们来想一想，比如说，企业中关键财富创造者的情形。在投资银行企业，关键财富创造者可能是投资银行家；在软件公司，关键财富创造者可能是系统设计师；在石油公司的上游部分，关键财富创造者可能是在到处寻找石油的石油地质学家。这三类人员没有一个是你在题为“作为业务合作伙伴”的专业人员大会上能找到的。所有这些人都会想假设他们能察觉到这个问题：“我们不需要立志做业务合作伙伴。我们本身就是业务。”
P6-7
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