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| 內容簡介： |
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如何做成功的企业，如何在众多企业中脱颖而出，商业模式的选择和创新起着至关重要的作用。本书选取了45家知名中小企业的开拓者，介绍了他们在企业创建与发展过程中借助商业模式的创新而取得的一系列成就，在领略当代中国企业家风采的同时，分析他们成功背后的意义和价值，希望对读者有所启发。
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| 關於作者： |
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经理人图书依托经理人传媒所有产品线提供的原创商业思想和实效解决方案，将最新鲜的商业思想，最新颖的管理理念和管理实践，以图书为载体推向全国和世界。经理人图书以“影响中国管理实践”为使命，打造中国一流品牌经管畅销书。
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| 目錄：
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第一章 创新竞争的起点：商业模式
1.4步设计卓越商业模式
2.启动顶层式创新
第二章 赢·电子商务模式
1.杨剑：再造“永安模式”
2.朱志：移动C2C之路
3.曹霖：BLOVES定制突围
4.江林修：F2C，闪购造
5.伏彩瑞：模式混搭的沪江网
6.最淘：简单团购
7.陈琪：轻模式社区电商蘑菇街
8.四海商舟：外贸电商新模式
第三章 赢·品牌模式
1.雅戈尔巩固主业新玩法
2.盛发强：阻击“神秘竞争者”
3.梁伯强：圣雅伦不走常规路
4.孙鹤鸣：坚守保健品行业本质
5.史晓燕：踩准差异化节奏
第四章 赢·用户体验模式
1.周娟：56网的新模式
2.驴妈妈：个性化与低成本如何兼得
3.B-SNS模式的狂欢
4.星光：跨界混搭的体验经济
5.天天盈：网络版乔家大院
第五章 赢·产品模式
1.街旁：Foursquare的中国门徒
2.点心OS：搭车Android
3.数字音乐三岔口
4.袁沈钢：管理网络应用
5.德州仪器：投影的新增长点
6.烟台万华：博弈国际寡头
7.王有治：小众市场显身手
8.郭宏新：掘“技”象牙塔
9.郭凯：医疗拼图者
第六章 赢·运营模式
1.李彦宏：百度的创新密码
2.蔚蓝生物蝶变
3.博远无线：打造立体化模式
4.F团：激荡“3+1”平台
5.吴玉珺：点糖成金
6.中能环科：跨越生存三道坎
7.京东商城：泛平台的未来
8.池燕明：立思辰的木本生意
9.曾展晖：新宝战略三级跳
10.傅哲宽：寻找下一个圣农
第七章 赢·赢利模式
1.吴芳芳：绿盒子的新活法
2.胡超：歪打正着的O2O乐友
3.P2P：民间借贷的阿里巴巴模式
4.现贷派：瞄准“缺钱经济”
5.渣打私人理财新打法
6.廖学锋：把飞机卖给赵本山
7.涂小岳：像iPhone4一样赚钱的联合卡车
8.周国辉：怡亚通的新蓝海
第八章 什么是好的商业模式
1.伪商业模式下的团购乱局
2.小心，伪商业模式
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| 內容試閱：
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第一章 创新竞争的起点：商业模式
让参与各方的交易价值最大化
商业模式是利益相关者的交易结构。这个定义有两层意思：
第一层意思，利益相关者不但存在于以往产业价值链分析的环节，还可以往两方面拓展。
首先，往外面拓展，跨行业、跨商业生态的合作伙伴、客户等，也可以是利益相关者。例如，苹果iPhone商业模式的利益相关者包括了唱片公司、信用卡公司、第三方软件开发商等，这些是以往的手机产业没有的。
其次，往内部拓展，一些独立性（有独立输入和独立输出，能独立核算价值）较高的组件也是可以分离出来作为利益相关者的。以前作为企业内部的软件部门、物流部门、人力资源部门、会计部门等都可以成为单独的企业。例如，现在提倡一个概念，叫开放式平台，于是就有了独立的第三方软件开发商，就有为独立的第三方软件开发商做培训、做营销、做设计的公司，等等。
未来，不但互联网是云计算，事实上，任何公司都可以是“云公司”，因为公司的本质实际上是一个动态合约，可以随时建立，随时解散，随时改变交易结构，那将意味着新的商业纪元的到来。
第二层意思，一个交易结构要成立，需要参与的各个利益相关者能得到比参与其他交易结构更大的利益，换言之，要让利益相关者获得超过机会成本的收益。这就涉及在设计商业模式时该如何对价值空间进行创造与保护。
所谓价值空间，等于交易价值减去交易成本。价值空间再减去各个利益相关者内部运营管理的货币成本之后就是价值创造。因此，价值创造等于所有利益相关者的剩余之和，如果某利益相关者是企业，剩余就是该企业的企业价值。为简化起见，我们把价值空间最大化作为商业模式设计的目标。具体来说，可分为四个步骤。
第一个步骤，计算整个市场的交易价值总量。这里所谓的市场，实际上包含了所有能够涉及的利益相关者的市场总和。例如，零售企业在计算交易价值总量的时候，应包括与商业地产商交易的价值。有的还需要设计新的利益相关者。例如，以前手机和电脑在软件上存在有两级：操作系统和应用软件，而现在则增加了浏览器一级，并有通过浏览器把持互联网入口的战略目标。那么，浏览器上有关下载、搜索、导航等服务的交易价值就需要计算在内。
第二个步骤，配置交易内容，使交易成本和交易风险最小化。由于涉及的环节非常多，利益相关者相互之间搜寻、讨价还价和执行的成本将有可能非常高。这个步骤的目标就是更方便于达成交易契约，并降低执行的交易风险。
应该把交易内容配置给能够把交易价值最大化的利益相关者，并通过赢利模式的设计做适当的激励。例如，如果一个连锁店能否做好的关键在于店址和店长，那么，让店长获得较大的分成收益或者全部的剩余收益是合适的，但为了降低店长被挖脚而导致“人店两空”的风险，总部可以跟店面业主签订长期租赁合约，再转租给店长，做二房东。这样，店长得到了店的经营实体，在剩余收益的激励下得到了全力施展的舞台，但店面带不走，租赁权在总部，所有权在业主，店长只有经营权。
第三个步骤，保护价值空间。只要是商业世界，就存在竞争。要让竞争对手无法攻破交易结构的堡垒，让后来者无法模仿，焦点企业必须至少做到以下两件事情中的一件：
第一件，拥有独特的资源能力，而这个资源能力是交易结构不可或缺的关键点。例如独门技术、独家经营权、大油田、大规模的门店等。
第二件，商业模式具有不断升级的特质，永远先行一步，并做好起步的保密工作，“悄悄地进村，打枪的不要”。这样一来，当竞争对手跟上第一步时，你已经走到了第二步；他跟到第二步，你已经到了第三步甚至第四步，由于环环相扣，后一步建立在前一步的基础之上，这样一来，后来者就很难追赶。
第四个步骤，最大化焦点企业的企业价值。前面三步的做法都是为了做大整个蛋糕，最后一步则是为了让焦点企业切到最大的一块蛋糕。市场总体交易价值可能非常庞大，但焦点企业只能做其中若干个环节，但这并不意味着焦点企业只能获得这些环节的价值。事实上，焦点企业可以利用很多种方式去分享其他环节的价值。例如“软一体化”，做所有价值环节的组织者，特别是当这些环节资源充沛，需要整合定标准的时候，大家熟知的香港利丰集团、金风科技等均是其中典范。例如“执一端而制全局”，在某个环节做到极致，然后让其他环节汇集到焦点企业周围，焦点企业可以抽取最高的剩余，让其他环节只获得平均的利润空间。
经过以上四个步骤，基本上就可以设计出一个完整、缜密、高效率、高企业价值的商业模式了。
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