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| 編輯推薦： |
全书由真实的企业咨询的薪酬问题引导，帮助企业正视和思考薪酬管理中存在的误区和问题：
误区1：薪酬未能支撑战略
误区2：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考
误区3：片面理解同岗同酬
误区4：误认为难以客观公平评价
误区5：误认为高薪就是高激励
误区6：缺乏员工个体薪酬确定依据
误区7：薪酬体系缺乏后期运行维护与调整
误区8：长期激励无法产生长期效用
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| 內容簡介： |
本书从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了一整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。
作者根据多年的咨询经验，针对八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了一套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。
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| 關於作者： |
全怀周：
华夏基石管理咨询集团首席人力资源专家，高级合伙人。天津大学管理学博士。
长期专注于企业管理与人力资源管理研究，具有丰富的理论功底与实践经验。
先后为空间技术研究院、航天信息、湘潭电机、湘潭电化、罗莱家纺、北京燃气、华美地产、湘潭电化、国家电网、华东电网、上海电力、江苏电力、江西电力、红豆股份等数十家大型国有、民营企业提供深度咨询服务。内容包括企业战略体系设计、人力资源战略与规划体系设计、组织管理体系设计、薪酬体系构建、绩效管理体系构建、任职资格体系开发、培训管理体系构建等，同时任多家企业特聘顾问。
华夏基石管理咨询集团首席人力资源专家，高级合伙人。天津大学管理学博士。
长期专注于企业管理与人力资源管理研究，具有丰富的理论功底与实践经验。
先后为空间技术研究院、航天信息、湘潭电机、湘潭电化、罗莱家纺、北京燃气、华美地产、湘潭电化、国家电网、华东电网、上海电力、江苏电力、江西电力、红豆股份等数十家大型国有、民营企业提供深度咨询服务。内容包括企业战略体系设计、人力资源战略与规划体系设计、组织管理体系设计、薪酬体系构建、绩效管理体系构建、任职资格体系开发、培训管理体系构建等，同时任多家企业特聘顾问。
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| 目錄：
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第1章误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理
案例：A企业战略调整引发的薪酬变革
第1节战略薪酬服从于企业战略
第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位”
第3节薪酬策略，战略的落脚点
第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪
第5节解决之术：战略薪酬设计四步法
第2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建
案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑
第1节薪酬体系评价三原则
第2节薪酬管理系统化五要素
第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法”
第3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计
案例：C企业的“同岗同酬”政策
第1节同酬，指薪酬标准区间相同
第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础
第3节薪酬标准设计影响三要素
第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法
第4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系
案例：M企业面临的“公平性”困惑
第1节 “公平”问题是“比较”问题
第2节“公平性”分析：Value?Fair模型
第3节岗位价值评估IO模型
第4节能力四维评价模型
第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力
第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法”
第5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式
案例：H企业复杂的薪酬结构
第1节高薪酬不等于高激励
第2节薪酬结构的三种类型
第3节薪酬结构的“3S”设计模型
第4节三种典型的薪酬分配模式
第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法
第6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准
案例：W企业面临对员工待遇评价标准的
困惑
第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩
第2节员工定薪的三种模式
第3节解决之术：员工定薪三步法
第7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式
案例：Y企业面临的薪酬调整需求
第1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整
第2节解决之术：薪酬调整三步法
第8章误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计
案例：Z企业视长期激励为“最后一根救命稻草”
第1节长效激励机制实施的阶段适用性
第2节长效激励机制设计四步法
第3节解决之术：实施案例
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| 內容試閱：
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薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪
记得在2006年服务的一家国有企业，企业当时提出的一个口号是：“价值分配向一线人员倾斜。”口号提出后不久，很多生产工人就不断到人力资源部反映，说企业都已经把口号提出来了，过了一个月，为什么还没给我们涨工资？
一般情况下，企业在考虑薪酬策略的时候，需要有意识地向关键员工队伍倾斜，企业也愿意给他们多支付薪酬。但是，这种策略经常会遭到员工的质疑：为什么我们的收入比别的部门低？这是很多企业在薪酬管理中存在的一个误区。面对这种质疑，企业该如何应对。虽然企业经常说在价值分配的时候，要向价值创造多的组织和个人倾斜，但是，如何评判价值创造的大小，企业应该给哪些人多付薪水？
关注点之一：该给谁付薪水
该给谁付薪水重点关注的是对“符合企业战略发展要求的员工队伍”的激励策略。通常来讲，企业薪酬分配应当重点向三类员工倾斜。
第一类：企业的一线业务人员
这类人员是为企业直接创造价值的员工。比如，市场销售人员、生产操作人员、产品开发人员等。一般来讲，针对这类人员的薪酬水平在企业内部应当处于相对较高水平，与外部市场水平比较，也应当处于较高水平。
第二类：企业的关键岗位人员和紧缺人员
这些人员往往处于关键业务的关键岗位，比如，企业的中高层管理岗位人员等。另外一部分人员是指企业稀缺人员，这类人员不一定处于较高的岗位层级，但是，比较难被企业吸引到。例如，前一段时间，中国沿海地区面临的“用工荒”问题，即使是从事简单技能操作的人员，企业用工也面临用人缺口。很多用工企业都通过打“保底收入××、食宿全包”等牌子来抢夺劳动力。这部分人员的普遍特点是流动性较强，所以，企业不得不采取提高待遇的方式来招募。
第三类：对企业未来发展起关键作用的人员，即“战略性储备人才”
这些人在企业当前发展阶段不一定创造多大的价值，但是，企业未来发展的战略方向决定了将来对这类人才的需求。记得曾经做过咨询的一家房地产销售企业，三年之前就开始储备房地产开发人员，到现在，它已经能够完全承担起开发业务。试想，如果企业当初的待遇不能留下这些人，要发展今天的开发业务，恐怕还需要很长时间。
关注点之二：付多少薪水
以前，我在与一家生产制造型企业沟通时，了解到该企业生产工人的待遇在当地至少已经处于中上水平。而自从公司提出“向一线人员倾斜”的方向之后，这些生产工人都期望着能再涨点工资。
同时，其他部门的人员又另有一些想法，比较突出的有两个问题：第一是职能部门的人员觉得自己收入偏低，第二是工程技术开发人员的收入偏低。企业的想法比较简单，提高生产人员的收入，是因为他们的作业条件确实比较辛苦。目前，在薪酬方面，有提高员工收入的空间，但问题是，企业得考虑这个空间“补”给谁。
解决这个问题的关键在于公平性问题，应从两方面考虑：一方面是内部公平，即平衡各类人员之间的收入；另一方面是外部公平，即保证待遇具有市场竞争力。
所谓倾斜，要建立在对岗位价值合理评估的基础上。“倾斜”不代表要在绝对薪酬水平上高于其他岗位，而是指根据企业战略和业务发展重点需要，确定薪酬相对高低水平。评判相对水平的依据，则企业需要充分考虑业务的重要性、市场稀缺性、未来发展性等因素。在确定岗位价值的基础上，企业除了要平衡内部各岗位之间的相对关系，即实现内部公平，还要参考当地工资水平及行业市场薪酬水平，即实现外部公平。
面对公平性问题，在保持整个企业薪酬标准统一性的前提下，企业可以针对不同工种采取不同的薪酬策略。
例如，生产类岗位价值虽然不是很高，但是，对企业的作用非常重要，那么这类人员就可以采用略高于市场平均水平工资的策略，75分位线甚至更高。
对于薪酬外部水平，可以设几个标杆作为参考，参考最重要的是同地区的、相同或相似行业的标杆岗位。此外，还可以选择一些具有典型代表性的“人群”，例如，应届本科毕业生的市场普遍工资水平。
通常情况下，基于外部水平的薪酬策略有以下三种，如图1-4所示。
图1-4基于外部水平的薪酬策略类型
（1）薪酬领先策略，高于市场平均水平。以超过竞争企业的薪酬水平吸引、留住优秀员工，同时，对员工提出较高的工作要求，企业必须具备较高的支付能力。
（2）薪酬跟随策略，与市场平均水平相当。企业需要在其他方面，例如质量、技术等方面与其他企业进行竞争，通过其他激励手段达到吸引和留住优秀员工的目的。
（3）薪酬落后策略，低于市场平均水平。落后策略在一定程度上能够降低企业的经营成本，同时也易造成对员工的激励不足，因此必须通过其他激励方式留住员工。
第5节解决之术：战略薪酬设计四步法
从方法论角度看，战略薪酬体系与一般的薪酬体系并没有太大的差别，但战略薪酬设计要重点分析企业，尤其是企业的战略和业务。战略薪酬设计和普通薪酬设计的区别也正在于此。
战略薪酬设计的解决之术，如图1-5所示。
图1-5战略薪酬设计的解决之术
战略与业务分析
在制订战略薪酬过程中，必须要考虑企业目前的发展阶段和效益状况。回到本章案例，A企业当时的情况是在业务模式未发生根本性变化的前提下，走“内涵式”发展道路。
走“内涵式”发展道路最先影响的是公司不同类别员工的相对重要性，因此，具体解决过程可以按照下面的步骤逐步开展。
首先，对企业战略和业务进行分析，分析的要点主要包括未来的战略重点、业务重点、现有薪酬状况、员工队伍构成等。
企业战略方向分析的关键，在于明确未来的重点业务领域，企业业务重点分析是评判岗位价值的重要依据。
其次，在业务分析的基础上分析组织，解决组织架构与机构调整问题，并明确重点岗位，进行横向上的岗位类型划分和纵向上的岗位层级划分。
业务分析的方法有业务模式分析、业务开展方式分析、价值链分析等。
员工队伍分析的主要内容包括现有员工队伍的构成（基于分层分类）、现有员工薪酬的相对水平和绝对水平等。
通过上述分析，确定关键岗位类型和关键岗位层级，为岗位价值分析提供依据；确定岗位价值评价的因素，进行岗位价值评估；明确现有企业的薪酬体系和员工薪酬水平，确定薪酬与战略、业务之间的逻辑关系，以及薪酬改革的重点。
以A企业为例，现阶段的主要业务类别包括职能管理类、工艺技术类和市场营销类。其中，工艺技术类和市场营销类属于主营业务，职能管理类属于支撑性业务。在此基础上对各业务进一步细分，比如，工艺技术类可以划分为工艺、技术、花型、版式等，市场营销类细分为市场策划、商务管理、渠道管理、销售等。
最后，通过将各业务类别进行比较，明确不同类别的相对重要程度。重要性的比较首先解决的是“大”的方面的业务的重要性比较，其次，对未来薪酬体系调整起方向性引导作用。最简单的比较方式是两两比较的方式，具体方式如表1-1所示。
表1-1业务重要性比较表
工艺技术类 市场营销类
设计 工艺 …… 策划 商务 ……
工艺技术类 设计2 …… 1 1 ……
工艺 …… 12 12 ……
………… …… ……
市场营销类 策划 …… ……
商务……
……
注：用1~10分表示，分值越大，表示重要程度越高。
各类业务进行相对重要性排序解决的是方向性问题，因此，没有必要通过严格量化的方式区分出各业务类别之间的量化“差距”。
依据这三点，可以用通用的方法和步骤来设计新的薪酬体系，这样可以使薪酬现状和未来比较好地结合起来。具体的设计内容，比如，体制、结构、标准、分配、调整等，可以通过一定的技术方法解决。
薪酬策略分析
在前面分析的基础上，企业对各类别包含的岗位进行梳理，重点进行岗位层级的相对重要性分析。由于战略方向发生变化，原有岗位承担的职责或责任大小可能发生变化，所以，重要性大的业务类别，不一定所有岗位都重要，反之亦然。这里解决的问题是进一步明确激励对象，或者说重点倾斜对象。
具体操作上，首先针对承担不同业务的岗位进行梳理和分析，根据战略要求进行调整，包括岗位设置、岗位分析和岗位层级。此部分内容通常由企业中负责组织管理的相关部门完成，组织是薪酬管理的重要基础之一。
其次是确定具体的薪酬策略。比如，针对工艺技术类岗位，相关部门在调整过程中，要依据其在企业战略中的价值定位和外部市场情况，确定它与其他业务类别岗位之间的相对重要性，作为确定薪酬水平的重要依据。
薪酬体制分析
常见的薪酬体制包括岗位工资制、业绩工资制（提成制）、计量工资制（计时或计件）、年薪制等，确定薪酬体制要重点考虑以下三个方面的因素。
其一，与业务性质有关。一般来讲，直接面对市场、直接产生经济效益的业务类别，适合采用业绩工资制，直接负责“产量”的岗位适合采用计量工资制，重点是在企业内部以运营为主的业务类别，例如，职能管理类、工艺技术类等，比较适合采用岗位工资制。
其二，与业务运作模式有关。例如，项目制运作方式的业务类别采用业绩工资制比较合适，职能制运作方式的业务类别采用岗位工资制比较合适。
其三，与岗位层级有关。一般来讲，企业较高层级可考虑采用年薪制，甚至采用中长期激励的方式，较低岗位层级可以采用岗位工资制或业绩工资制等。
上述三个方面的因素在确定具体薪酬体制时可以综合运用。
薪酬体系详细设计
薪酬体系的详细设计包括薪酬结构与比例、薪酬标准、薪酬分配与调整方式等。
战略薪酬设计的方法论与通常情况下的薪酬体系设计并没有太大的区别，主要是在设计过程中，要将战略导向和薪酬策略体现出来。企业既然明确了未来业务发展的重点，就必须建立与之相对应的薪酬体系，薪酬标准也应当进行适当调整。
通常情况下，若企业已有自身的薪酬体系，体制的改革必然会对当前的薪酬体系造成一定的冲击和影响，尤其是在调整薪酬水平时，会改变目前公司不同岗位和员工之间的“内部公平性”，引起部分员工的不满。
薪酬体系是否改革成功，取决于以下三个方面的因素：
（1）由公司战略调整所引起的薪酬策略调整能否为员工普遍接受，关键在于企业的战略要清晰且可实现，员工对战略能理解。
（2）企业是否有足够的薪酬调整空间，或者说调整策略是否明确并且为员工普遍接受。薪酬体制调整后，可能会改变现有的员工收入，很多企业采取的方式是“该涨的涨，该降的不降”，主要目的是尽可能缓解薪酬调整所带来的短期冲击。也有企业在体制改革之初，不对具体薪酬水平进行任何调整，首先落实体制上的改变，然后再逐步采取推行策略。
（3）改革还是过渡，这是薪酬体系改革推行面临的难题。员工对薪酬的敏感性非常强，改革对员工群体影响范围越大，造成的震荡也越大。改革的推行需要企业的魄力，尤其是那些具有历史的“老”企业。当员工形成一种思维惯性时，而这种惯性在短时间又很难转变，则更需要魄力。因此，是彻底改革，还是平稳过渡进行，企业需要慎重考虑。
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