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1.《华为靠什么》作者杨少龙原为华为财务部资深员工，这本书是他离开华为后耗时4年，打造的一本最权威、最全面的“华为通史”。
2.本书详尽深入地梳理华为创立以来26年奋斗、发展、变革、壮大的历程，从而阐释任正非的管理思想和方法，全面揭秘华为的研发策略、内部管理策略、市场策略、全球化战略、企业文化建设策略等。
3.本书提供了大量独家的内部资料，尤其是任正非早期创业阶段的资料，还有一个最有价值之处是，附有尚未公开的任正非的内部讲话，原汁原味呈现华为什能成功的本质根源，也为深刻了解华为、学习华为、塑造类华为精神和模式提供了第一手资料。
4.华为是中国最成功的企业之一，是中国为数不多的千亿规模的企业之一，同时，它也是中国最隐秘的企业之一，即使现在有了一小步的松动，任正非、华为仍是不解之谜，对于希望管窥、学习华为24年来累计的管理方法和经验的管理者、商学院学生等，本书的出版价值巨大，意义深远。
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| 內容簡介： |
从中国到世界，华为无疑是一家最神秘的企业。国际风云、商业陷阱、市场攻伐、自主研发、全盘西化、血腥的狼文化以及创始人谜一般的传说和举世罕见的低调，都令人们好奇
不已。
其实，华为的发展史，就是任正非的奋斗史；华为的成功之道，就是任正非的“非常道”。
只有读懂了他，才能读懂他亲自导演并主演的“华为大戏”。
1987年，华为小作坊起家；2010年，华为实现销售收入1852亿元，成为全球第二大电信设备制造商；2013年，华为智能终端全面挑战苹果地位。本书将通过内部人视角详尽、深入地梳理华为创立以来26年的发展历程，从而阐释任正非的管理思想和方法，全面揭秘
华为的研发策略、市场策略、全球化战略等。
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| 關於作者： |
杨少龙
1995年至2003年任职于华为公司财务部、财经管理部。2003年6月年进入美国戴尔计算机公司，任中国北方区客户代表。自2008年起致力于华为发展史的梳理、创作以及华为企业文化、市场战略、自主研发、管理变革、国际化、任正非管理思想等课题的研究。
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| 目錄：
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引子 XI
“谁的华为？”——来自华盛顿的质疑 XII
任正非背景调查 XIV
第一阶段·创业
“宿命是什么？就是人知道了自己的命运后不去改变。”
任正非的这段话，既是对华为员工的砥砺，也是对他本人的自勉。
华为起源 003
历史上只有敢想才能敢干；只有敢于革命才能善于革命；只有在革命中才会出现新的机遇。
——任正非
任正非家族探源 003
青少年时代 005
大学生活与“文革”岁月 008
军人精神 011
落魄岁月被迫创业 014
中国的堂·吉诃德 016
我要“三分天下” 018
市场不相信眼泪 023
市场没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。
——任正非
从农村包围城市 023
技术击垮贝尔 030
战略围剿朗讯 031
人走茶不凉 032
至诚守信 034
利益均沾 035
自主研发的灵魂 039
创新虽然艰难，但它是企业唯一的生存之路，也是成功的必经之路。
——任正非
穷则思变 040
压强原则 041
拿来主义 043
技术只领先半步 046
不冒险才是企业最大的风险 049
做自己最擅长的 052
以管理优势带动成本优势 054
企业家与政治 057
太极八卦，有两条白鱼和黑鱼交织在一起，正、反两面是相辅相成的，只要你说你是白鱼，一定是万箭穿心，把你多黑一些。
——任正非
与政治亦步亦趋 058
“中华有为”赢得国家领导人重视 061
神秘的“中国任” 063
隐身的背后 065
大音希声，大象无形 067
“狼文化”落地的四大支点 071
资源会枯竭，唯有文化生生不息。
——任正非
惶者生存 072
自我批判 075
绝不让雷锋吃亏 078
明确为谁而战 080
第二阶段?变革
“中学为体，西学为用”看似不错，但在某种意义上却阻碍了鸦片战争以来中国一百多年工业化的进程。要了解华为如何从一家小作坊演变为一家跨国公司，就必须了解任正非如何以强势的手段，对华为人的基因、器官、骨骼以及中国人固有的思维模式进行自残式改造和洗心革面的痛苦历程。
“学习他们，是因为要超越他们！”
任正非的这段话，在华为被公认为 “脱胎换骨”的灵魂。
无为而治 085
一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。
——任正非
华为往何处去？ 086
问题叠着问题 086
模糊的光束 089
从混沌到有序 091
让《华为基本法》融入员工的血液 094
思想的里程碑 097
探索“无为而治”的现实路径 099
美国寻道 100
狭路相逢勇者胜 102
华为宣言 104
从人治走向法治 107
脱胎换骨 111
中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将会聪明反被聪明误。
——任正非
为什么全盘西化 112
“把聪明人规范起来” 114
1 000万元买来的教训 115
交20亿学费，师从IBM 118
不做昙花一现的英雄 120
蓝色巨人的“美式”诊断 122
削足适履 124
先僵化，后优化，再固化 126
“世界上最难的改革是革自己的命” 128
华为的冬天 131
华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
——任正非
冬天起因 131
IT泡沫在一片哀嚎声中幻灭 133
城门失火，殃及池鱼 135
内部创业 137
任正非的“拧麻绳”哲学 139
“红颜知己” 140
父子、兄弟 142
郑李大战 144
接班人“揭竿而起” 146
飞来横祸 147
颗粒无收的小灵通 150
折戟沉沙的CDMA 152
从内部创业到“内部创伤” 154
挽危澜于既倒 157
三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。
——任正非
《北国之春》与创业精神 158
应对寒冬的答案 160
7.5亿美元出售华为电气 162
亡羊补牢 163
取道争夺战 166
把心拿出来燃烧 168
率先垂范，风雨同舟 170
股权变革运动 172
MBO给员工带上金手铐 175
绝境反击 177
“父子”决战 181
苦练内功，迎接春天的到来 185
冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。
——任正非
将变革引向深入 186
均衡的力量 187
以IT推动管理进步 188
集体决策与三权分立 190
推行职业化 192
在理性与平实中存活 194
凤凰涅 196
第三阶段?国际化
以华为为代表的中国企业在海外的扩张，从某种程度上，喻示着中国高科技的复兴与崛起。这个过程注定是漫长而艰辛的，但这又是多灾多难的中华民族浴火重生的必经之路，也是唯一之路。
尽管困难重重，但华为还是勇敢地迈出了第一步。
跨过太平洋 201
我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题……我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。
——任正非
香港起步 202
冰雪俄罗斯 203
屡败屡战 205
生命的代价 207
造势国际舞台 208
开辟“新丝绸之路” 210
价格利器打开欧洲之门 211
比狮子跑得快 213
国际化研发布局 215
小学生领着大学生闹革命 216
登陆北美遭遇强劲狙击 219
我们没有朗讯那样雄厚的基础研究，即使我们的产品暂时先进也是短暂的，不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击。一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。
——任正非
“唯一不同的就是价格” 220
思科的专利武器 222
华为“以毒攻毒” 224
胜利的“代价” 227
以土地换和平 229
华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
——任正非
结盟之困 230
合纵连横 231
打天下要与敌人做朋友 233
从“秧歌”到“探戈” 235
接受最严厉的“欧式”体检 237
跻身富豪俱乐部 240
崛起与对抗 243
市场经济的过剩就像绞杀战一样。绞杀战如什么呢？就如拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了，企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。
——任正非
巨人掀起合并大潮，华为怎么办？ 244
找准新寡头的软肋 245
“菊与刀”并举 246
从“狼文化”到“千手观音” 248
乱中求治 249
拯救利润率 250
让一线呼唤炮火 252
挺进世界500强 254
格局之变 256
跨国诉讼背后 257
政治拦路虎 259
将革命进行到底 261
我们像双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有内部的惰怠与腐败。
——任正非
战略转型 262
领跑“云计算” 264
“妥协与灰度” 266
以奋斗者为本 269
上市的趋势与风险 272
为轮值CEO鸣锣开道 274
附录?任正非在华为三个阶段的重要文献与内部座谈 279
第一部分 279
1. 当代青年如何爱国·1996年
2. 雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋·2001年
3. 以客户为中心，以奋斗者为本·2008年8月
第二部分 259
1. 建立一个适应企业生存发展的组织和机制
——与Hay专家在职资格考核会上关于“狼文化”的对话·1997年6月
2. “你没有改进，你就不会有前进”
——与拉美地区部员工座谈·2008年3月
3. “华为不开放就是死亡”
——与诺亚方舟实验室专家座谈·2012年7月
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| 內容試閱：
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美国K街是一条横贯华盛顿北部的街道，东通国会山，北连乔治城。尽管从外表上来看，这里与美国其他街道并无二致，但是K街中央有一则醒目的巨幅广告：“白宫的许多人只能告诉你刚刚发生了什么，而我们则能够帮助你改变结果。”它狂妄而又霸气十足地告诉世人，这里为什么与众不同。
在“三权分立”的美国，如果说最高法院、国会和白宫构成了三大权力中心，那么K街则被称为不折不扣的“第四权力中心”。这里聚集了上百家人脉深厚且背景复杂的智库、游说集团、公关公司、民间组织和国际总部，他们利用各种渠道向国会议员、政府官员和法官们游说，以影响或者改变美国的内政外交政策。而它们的客户来自世界各地：政府、军火商、石油大亨，或者是希望改变美国政策的任何人。
2010年的情人节过后的第二天，K街的安可顾问公司（APCO
Worldwide）迎来了几位东方客人。在经过一番讨价还价后，安可公司最终接受了他们的委托：
“在美国第三大电信设备运营商斯普林特（Sprint
Nextel）每年高达数百亿美元的电信设备招标时，让那些习惯于指手画脚并出面干涉的国会议员和政府官员们‘站得远远的’。”
这家公司就是来自中国的华为。
在安可公司的精挑细选和穿针引线下，华为很快便相中了自己的合作伙伴——美国Amerilink电信公司。
尽管Amerilink公司于2009年才成立，却大有来头：其创始人是克林顿时期美军参谋长联席会议副主席威廉·欧文斯（William
Owens）上将。董事会成员更是藏龙卧虎、群星璀璨，其中有美国国家安全局前首席顾问约翰·贝林格（John
Bellinger）、世界银行前行长詹姆斯·沃尔芬森（James D.
Wolfensohn）、美国国防部前副部长戈登·英格兰（Gordon
England）以及美国众议院前多数党领袖理查德·格普哈特（Richard
Gephardt）等政要。随着他们在接下来的日子里的陆续登场，华为不仅耳目一新，精神也为之大振，继而对美国政坛巨星的精湛表演大加赞赏。
“谁的华为？”——来自华盛顿的质疑
当约翰·贝林格拜访美国国家安全局时，几位前助手得知他的来意后曾暗示“谁的华为”，意思是他服务的这家企业有可能代表中国政府的意志。这时候，约翰·贝林格拿出一本刚出版的美国《财富》杂志，指着里面最新公布的世界五百强名单，以他惯用的语气说：“华为就是华为，它不是来自未知世界的怪兽，是财富五百强的新成员，排名第397位。”
而理查德·格普哈特约见众议院的几位老搭档时也遭到了类似的质疑，为此他列举了一个非常贴切的例子：“如果中美开战华为会让美国的通讯陷入瘫痪，那么按照这种逻辑，美国至少向中国出售了1
000架波音飞机，在战时是否也会一架接一架地坠向地面？”理查德·格普哈特连续在空中做了几个抛物线的手势说：“显然，这非常愚蠢，跨国公司不可能拿自己的未来去
冒险。”
为了打消美国国防部对华为军方背景的猜疑，戈登·英格兰在生日之际曾邀请数名在国防部任职的老部下一起“坐坐”。在那次见面会上，威廉·欧文斯告诉他们，华为可以公布其设备的源代码，并愿意接受第三方和美国情报机构最高级别的安全检查。为进一步增强他们的信心，欧文斯甚至透露Amerilink公司届时将与华为联合投标，为此他已聘请了斯普林特负责产品研发的前高级副总裁凯文·帕金汉姆（Kevin
Packingham）担任公司CEO，并从斯普林特挖来了7名关键的技术人员。
可是，即使有如此神通广大的公关团队的鼎力相助与摇旗呐喊，最终也没能让华为如愿以偿。
在2010年12月斯普林特价值50亿美元的3G设备招标中，华为的技术、商务和设备性能在评标中获得三个第一。当斯普林特即将拍板的关键时刻，美国商务部长骆家辉给斯普林特CEO丹·赫西（Dan
Hesse）打了个电话，对华为参与投标表示“深感忧虑”。而约瑟夫·利伯曼（Joseph
Lieberman）等8位国会议员，则联名致信奥巴马总统和联邦通信委员会主席朱利叶斯·格纳考斯基（Julius
Genachowski），声称如果华为中标，可能会在战时让中国政府控制美国的通信枢纽，进而摧毁整个美国的资讯网络。最终，价值50亿美元的订单被爱立信、阿朗和三星瓜分。
实际上，类似的滑铁卢，华为在美国已经遭遇多次。
2005年7月，华为向英国老牌电信设备商马可尼发出收购要约的时候，美国情报机构曾以“马可尼是五角大楼的设备供应商”为由，向英国政府提出严重警告，最终马可尼被爱立信收购。
2007年12月，卷土重来的华为携手美国私募基金贝恩资本，欲收购美国网络设备商3Com，被美国外国投资委员会以“涉及国家安全”为由阻止，最终3Com公司被惠普收购。
2010年7月16日，风雨飘摇的摩托罗拉宣布出售其无线网络资产，就在志在必得的华为在竞购的关键时刻，美国外国投资委员会再次以“涉及国家安全”为由限制摩托罗拉接受华为的收购要约，最后摩托罗拉被诺西
收购。
尤其令人瞠目结舌的是，2010年7月，位于圣克拉拉的一家高科技公司3Leaf宣布破产，在没有其他买主的情况下，华为以200万美元与其达成收购协议。但2011年2月11日，美国外国投资委员会致函华为，建议其“放弃该项收购”。如果华为反对，“按照美国惯例此案将移交给奥巴马总统亲自审批”。这等于明确告诉华为：凡是想收购任何一家涉及互联网和通信技术的美国企业，都将是“竹篮打水一场空”。
原因很简单：那就是今年69岁的任正非曾是中国人民解放军军官。他创办的华为公司和中国政府、中国军队之间存在着什么样的关系，究竟谁在管理华为，一直是华盛顿疑虑和关注的焦点。
任正非背景调查
华盛顿不是唯一感到不安的。
多年以来，英国、印度、澳大利亚等国家也纷纷以“国家安全”为由，对任正非展开各式各样的调查。
事实上企业创始人有在军队服役的经历，是一件再正常不过的事情。2003年3月，当思科以知识产权的名义对华为实施战略打击之际，3Com公司宣布与华为成立合资企业而遭到一些媒体的指责与质疑时，3Com总裁布鲁斯·克拉夫林（Bruce
Claflin）曾毫不客气地回应道：“如果军旅的经历妨碍你成为一位CEO，那么美国一半以上的CEO都没有这项职业资格。”
不过，华盛顿的疑虑也并非空穴来风。
作为企业的创始人，任正非长期消失在公众视野之外，无论对于国际媒体还是中国媒体，他从来不接受任何采访，这不仅在中国绝无仅有，就是在世界范围内也非常罕见，显然其中有难言之隐或无法公开的秘密。而在华为走向国际市场之前，任正非曾断言：“未来的国际竞争主体不是政府，而是企业。”“国家和国家的竞争，实质上是大企业之间的竞争。”如此的旗帜鲜明，自然也被赋予了特殊的含义。
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