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| 編輯推薦： |
《走出电商困局》是本年度最畅销管理书籍《我看电商》作者黄若的最新力作，意
在深度剖析电商行业发展 ，破解电商困局。
经历过10年超常规的快速增长，电商行业即将进入较为平稳的发展期。多年来这个行业不断融资不断烧钱却大多无法盈利的怪圈怎样突破？在很多企业面临估值下跌，资金吃紧，用户流失的关键节点，怎样从零售经营的细节入手构建核心竞争力？当人口红利逐渐褪去，“蛋糕
”再也做不大了， GDP不再高歌猛进，投资回报日益低迷，“跑马圈地 ”的时代一去不返的时候，电商的出路又究竟在哪里？
高速增长的时代趋于结束，迅猛运转的加速器早已锈蚀，这是一场转型，更是一次新的机遇。
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| 內容簡介： |
本书是作者多年来涉足零售、电商和投资行业的感想、体会与分享。
作为中国连锁零售业及电子商务领域的领军人物，历经现代连锁零售业的蓬勃发展，从跨国巨头到内资民营企业，从开创天猫时代到引领当当成功上市，从电商行业到投资行业，其中作为实践者作者有很多的感悟、收获和体验与电商业者分享。
过去十几年，借助国内经济高速发展的强劲势头与个人消费的时代红利，中国零售及电子商务行业取得了长足进步。消费力上升，中产阶层快速形成，庞大的市场规模吸引着来自全球的商家，自此我们进入一个商业、服务业快速发展的年代。无论是线下连锁或线上团购，每年几十万的零售体量均以两位数的增幅大步向前迈进。当狂热渐退，稳健发展逐步取代高速扩张，我们开始质疑圈地式的运动产物之下是否有足够的产出？为什么那么多的企业空有规模没有利润？为什么那么多的企业间模式雷同，价格战不断？我们又能不能以更加理性、更为精细化的管理思维，去实现从零售大国到零售强国的跨越？
时间还不是问题，行业格局还没有真正形成，关键要看是否真有反思和调整的悟性。对于绝大多数过去
10多年习惯于快速道上奔跑的企业，此时需要的是全面地检查一下变速器，随时做好准备换挡！
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| 關於作者： |
原当当网首席运营官 COO、天猫商城创始总经理。
拥有超过20年的商业、零售业从业经验，曾长期任职多家全球 500强企业。淘宝商城平台式电子商务模式即由黄若所创。今天在
B2C行业里十分流行的招商联营、扣点经销、旗舰店、专营店、7天无理由退换货等操作最早大多出自黄若之手。
黄若具有丰富的商业管理经验，同时对东、西方不同的企业体系及消费者行为有着深刻的了解，在领导零售企业创建、重组和业务拓展方面具有专长。他认为：“今天的电商，犹如那个扮演皇帝的演员，被人叫陛下叫得多了，错以为自己就是皇上。其实你本就是一个农家子弟。”
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| 目錄：
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第一章 把蛋糕做大不能仅仅靠加水
过去二十年中国社会各个领域都处于超常规增长阶段，在高速发展的环境下，国内企业总是习惯于过分强调扩张，喜欢粗犷式的管理，忽视经营细节，缺乏从每个运作环节里抠效率的文化，导致的结果是企业没有与规模相匹配的产出，面对经济形势变化的抗击打能力薄弱。
第二章 “跑马圈地”式增长时代的结束
近几年电子商务的疯狂扩张，其实和线下零售20世纪90年代到本世纪最初几年走的路子十分相似。扩张是为了抢地盘，抢市场份额，但是企业自身如果没有可持续的经营能力，那就是一把泡沫。几年前在阿里巴巴谈及线下走过的弯路，马上被告知那是传统企业的问题，“
在互联网不存在这种状况”。 殊不知，历史总是会惊人的相似。
第三章 做大做强不能仅仅是一张画出来的大饼
企业各有千秋，规模各不相同。太多的企业没有立足于自己的条件和能力，片面追求规模，结果导致自己在既没有量又没有质的情形下两头受损。
第四章 电商“低价”背后的悖论
低价是一种零售信仰，一套经营文化，而不仅仅是一句漂亮的口号。低价首先是用来衡量自身的经营能力的。没有与低价先呼应的运营管理支撑，低价只是一片浮云。
第五章 投资人的钱不是公益基金
资本和经营的结合能够加速企业发展，但事实上一方面资本市场总在寻找合适的投入对象，另一方面很多企业面对着融资的困扰。对于如电商企业，投资者更在意什么呢？
第六章 危险的“过冬”论
很多做电商的人把2012年叫作入冬，把2013年称为寒冬，认为资本市场投资变冷，融资困难，应当做好过冬的准备。事实上这种冬天论是一种很错误很危险的心态。
第七章 电商十年烧钱的反思
没有核心竞争力，无法持续地留存顾客，仅仅靠市场兴奋剂的企业是无法长久生存的，哪怕你背靠一位超级有钱的老爹。
第八章 传统企业的曲折电商路
过去10年，中国传统企业试水电子商务的不少，却鲜有建树，究其原因，最根本的问题在于不能真正做到从零开始，背负太多成型模式下的僵化思维，花大价钱买新鞋，走的却还是老路。
第九章 “价格战”是把自残剑
低价无疑是零售永恒的主题，但低价和价格战是截然不同的两个概念。很多时候，企业一味地把价格战作为挑衅对手、吸引顾客的武器，其实这是在免费送给任何对手一把制服你的匕首。
第十章 国内零售效率面面观
国内零售各种平台独占鳌头，是国情下的产物还是快速发展时代低效率圈地运动的特征？这样的模式能否保持持续健康的发展？与此相关的社会化成本问题又如何得到有效解决？
第十一章 平台不是万应丹
线上线下，过去这些年平台模式一枝独秀，这个模式起点低，拓展迅速，但平台是零售的初级形态，不能把它想象成一粒万应丹。
第十二章 养猪与养孩子
做投资和做企业一个很重要的不同，就是投资是经由资本介入收取回报的，所以从行业特质来讲，有好的回报就应当出手，不应该抱太多的感情色彩。做企业则完全不同，不仅仅为了挣钱，更重要的是为一份自我价值的实现，几乎所有成功的企业家都是靠一番感情和全身心精力的投入塑造一家优秀企业的。
第十三章 大马力的水泵和漏水的水桶
水泵插上电源后，在马达的带动下强马力地向水桶里灌水，日复一日。几年下去了，水桶里的水位上升得很缓慢，我们更多看到的是电费在涨价，维持水泵运行的成本不断上升。这是B2C电商们近年来的普遍状况，原因在于：这只水桶严重漏水！
第十四章 绕开石头不是管理智慧
管理实际上就是一件通渠的活儿，核心在于疏导而不是改道。
第十五章 大个苹果应当卖给顾客？
并不是你能给顾客提供超值商品、超值服务就是一件值得赞扬的事，除非你的这份超值具有可持续性。
第十六章 别把顾客当上帝
很多公司喜欢说它们的目标是把顾客当上帝。貌似定位很高，其实未必贴切，操作上更行不通。顾客固然需要你的尊重，但在绝大多数情况下，与其空谈敬重，不如多一份贴心。
第十七章 做一名好裁缝
量体裁衣是每位裁缝的基本功，既然天下没有两个一模一样的身材，在裁缝的眼里，就不会有两件完全一样尺寸的服装。公司的管理也是如此。
第十八章 职场不是官场
中国长久以来只有官场、商场，读书人还有学术场，至于职场则是一个全新的概念，于是乎很多时候与职场不相符的那一套生生地被搬到现实职场中，从而导致了很多扭曲。
第十九章 迎接95后时代的移动变革
移动正在改变着互联网的行业格局，不仅仅是更便捷、更多碎片化的时间利用，更多的是在于它深深渗入到还处于“青苹果”年龄代的新兴族群。
第二十章 十字路口：未来机会均等
高速增长时代趋于结束，不要以为格局已定。对于绝大多数在过去十多年习惯于在快速道上奔跑的企业，他们的变速器早已锈蚀。这是一个新的起点，新的机遇。
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| 內容試閱：
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低价是零售商追求顾客，吸引更多消费者，刺激销售的有效武器，但是价格战却是自取其辱。为什么这么说？首先从消费者来讲，全世界的消费者都追求三样东西，价格、品质、服务。如果我们在一家五星级饭店聊天时需要点一瓶水，这时对我们来讲服务可能是最主要的，这个服务包括便利性，即有没有人给我们提供及时良好的服务，价格或许不是我们的首要考量。如果你要给领导或者你的老丈人买一份生日礼物，那此时你肯定觉得质量是最重要的。价格、品质、服务三样东西对于不同的消费者，在不同的消费环境下有不同的先后顺序组合，但核心就是这三个方面，不论种族、收入、年龄、性别。价格不等于价格战，这是这些年我最常提醒同仁们的一句话。作为零售企业，不管是线上还是线下都应该坚持一个低价策略，这个低价策略即希望用户能够用比较低的价格买到他所中意的商品。
那么什么叫价格战？价格战是别人卖100块，我就卖99块，别人卖95块，我卖94块，不计成本，不计场合，不考虑商情，是一种非理性的行为。这种价格战其实是没法持续的。当别人卖100块的时候，其成本可能是98块，而你卖96块时，你的成本很可能是105块，赔本应对竞争对手，这样的价格战是不可持续的，这是第一。
在你本身进入不可能持续的价格战争的时候，你的潜台词是告诉顾客说可以不在我这里买东西了。因为顾客今天比较这个商品时你比对手便宜，而另外一款商品对手也许会比你低价。零售界有句名言叫作“你可以在某个时间所有的产品比某个对手便宜，或者可以某一种产品在所有的时间比别人便宜，但你不可能做到所有的产品在所有的时间比所有人便宜”。所以打价格战表面很好听，比比谁更低，但其实是等于把顾客往外推而不是往里拉，因为你在告诉顾客，不要考虑别的，谁价格战打得凶就找谁买。这是价格战很负面的一个表现。
实行价格战策略还有一个很危险的地方，一次我跟京东老大聊天，对方说这个角度我倒真是从来没有想过。我提醒对方：有没有想到做价格战实际上是送给潜在的竞争对手一把杀你的刀子。为什么这么说？一家公司不断地靠价格战来打天下，那么谁能最终打倒你？最有威胁的不是现有的竞争对手，而是潜在的竞争对手。潜在的竞争对手怎么打倒你？很简单，所谓的潜在竞争对手就是新企业，新冒出来的对手，对新人来说最有利的武器是接过你的价格战大旗。一个新来的人要抢占你的地盘，体量比你小，这个时候来跟你打价格战，不管这时候谁是价格战的倡议者，或者谁是价格战的跟踪者，你对他都没有办法。你的体量是上百亿，他的体量只有3000万，你怎么跟他打？你便宜5%，他会便宜8%，他3000万的8%是那些钱，你3百亿的5%又是多少钱？所以说这是一个很危险的信号。
疯狂价格战的做法在线下零售也一度很盛行，尤其是百货公司、服装销售，动辄就是买一百返五十、买五百返三百，口号叫得分贝很高，实际操作时却在返券上做小动作，即通常是你要再买够几百才能用所返的几十元的券。这样的做法流行过一段，遭到顾客的普遍反感，因而类似的做法在线下零售已经不太常见了，因为根本留不住用户，而线上却还在拼命用这招。
如我们所说，电商最大的一个问题，就好比一个大马力的水泵往不断漏水的水桶里面灌水，漏水源于大家只关注市场增长、规模、融资速度、烧钱、买流量这些花钱的KPI，价格战就是在这样的背景下应运而生。电商的创始人和管理者们很少真正地关注用户体验、用户留存、商品组合的特色、服务等，而这里其实有很多可以做的功课，例如产品特色，即如果你是自有品牌的话，那么该考虑自有品牌的设计、定位、款型是不是符合所针对的用户群体；如果你不是自有品牌，卖第三方品牌的话，那么你的商品组合是不是更优于对手。比如说有公司要进入网上售书，在这个领域其很难做到当当的商品覆盖力，它在图书这个领域里的深度——60多万种在售图书，这种组合本身就给顾客提供了一个不太可能找到替代品的独有价值，其中包括很多偏门书，当然为此公司可能会有些代价，因为有些书一年可能只卖两三本。但是从这个角度，它靠商品的丰富和库存图书齐全这个优势来吸引和留住爱买书爱读书的顾客，这个就是价格战以外的东西。还有顾客服务，大家都喜欢奢谈优质服务，诸如顾客反应速度、首席顾客体验官等，我们应当摆脱掉这些华丽名词和高谈阔论，回到基本面上，顾客服务就是你对顾客问题的解决能力。作为一个普通用户，我在中国亚马逊体验到的就比绝大多数B2C电商公司高出一个段位，它不是靠客服电话的追踪，也不是靠赔礼道歉，而是用它的行为和及时纠正失误的能力去告诉顾客它在意你的反馈，这就是服务顾客的能力。这个例子的细节我在另外一章还会详细介绍。
恰恰很多淘品牌经营者在商品设计、款式、配送服务等方面比买卖式B2C网站更为关注，所以在商品同质化现象很严重的淘宝生态圈，淘品牌和淘宝大卖家们特别在意顾客收藏，并为此推出了不少富有商业成效的创新，例如服装测试款，即轮转式的在其页面展示下个季度的新款设计服装，邀请顾客点评、收藏，通过用户的反馈情形决定是否批量生产以及商品价格带，这样的措施不仅仅充分运用了网络互动的特点，还能够大大提升用户黏性，比起价格战口水战，段位高出了一大截。
所以你想止住水桶的漏水，不应是靠价格战，要靠产品的定位、产品的组合，靠服务以及你在优化运营前提下可持续的低价策略。
还有一个现象需要特别注意，那就是不要使用钓鱼式的价格战，这样的方法不仅仅留不住忠诚用户，反倒容易引起消费者的反感。很多时候我看到报道，说某某电商公司昨天推出几款特价，导致用户访问数量上升了多少倍。我想提醒的是，你在评估一项促销活动的时候，不能只看正作用，即来访人数上升了多少，还应当估算你的负作用，有多少客人因为慕名而来买不到东西从此离你而去？这个成本你是否计算在内？这就是我对所谓用几款限量低价商品搞活动的做法不以为然的原因。当然闪购模式和秒杀活动那是另一种生意。
价格战是一种恶意竞争，是对正常商业秩序的破坏，更是一种潜性的自杀行为。
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