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利益平衡的价值和方法15 2.2 管理就是做好团队文化建设和对成员的心理疏导工作16 2.2.1 团队文化建设的建议16 2.2.2 团队文化建设中三类人员的应对策略17 2.2.3 心理疏导方法17 2.3 管理就是增强团队成员的造血能力20 2.3.1 团队领袖增强成员造血能力的方法20 2.3.2 做好团队成员的士气管理21 2.3.3 寿险营销领袖常见的四大管理误区22 2.4 管理就是促成团队成员不断提升自我反省能力23 2.4.1 自我反省的必要性23 2.4.2 每个周日都应该自我反省的20个问题23 2.5 管理就是不断激励团队成员25 2.5.1 激励的作用25 2.5.2 几个激励理论25 2.5.3 激励的类型26 2.5.4 激励的机制27 2.5.5 激励的基本原则28 第3章 团队领袖如何构建团队和管理团队成员 3.1 团队构成要素31 3.2 团队建设的步骤32 3.3 高效团队的特征33 3.4 管理和发展团队35 3.5 团队凝聚力的培育措施36 3.5.1 明确一致的目标36 3.5.2 良好的团队内部管理36 第4章 团队领袖如何与成员建立深厚的友谊 4.1 对团队成员实行差异化沟通策略39 4.1.1 需要做差异化沟通的原因39 4.1.2 如何做好差异化沟通40 4.1.3 如何倾听别人的诉说43 4.2 主动给团队成员解决工作难题44 4.2.1 心态转换难题44 4.2.2 怎样帮助团队成员调整心态47 4.2.3 补上欠缺的工作技能49 4.2.4 引导成员解决实际工作难题53 4.3 主动给团队成员解决生活难题56 4.3.1 日常生活：衣食住行56 4.3.2 家庭生活：文化生活、感情生活56 4.4 多和团队成员聚会58 4.5 始终赏识团队成员，把他们的优点和进步放大100倍，把不足缩小到110059 第5章 团队领袖激励成员常用的方法有哪些 5.1 目标激励61 5.1.1 目标激励的作用61 5.1.2 决定目标激励效果的因素62 5.1.3 目标激励的具体方法62 5.2 收入激励63 5.3 荣誉激励64 5.3.1 荣誉激励的基本原则64 5.3.2 荣誉激励的具体措施65 5.3.3 荣誉激励应该注意的问题65 5.4 培训激励66 5.4.1 培训激励的意义66 5.4.2 培训激励需遵循的原则67 5.5 奖罚激励68 5.5.1 奖励激励的心理学原则和要求68 5.5.2 惩罚激励的意义和要求69 第6章 团队领袖如何引导成员放大格局 6.1 言传身教和率先垂范71 6.1.1 放大格局的具体方法71 6.1.2 心到手到的内涵73 6.1.3 提升执行力的具体方法74 6.2 认真倾听和挖掘成员处于目前状况的深层原因，帮助他们找到对策75 6.2.1 提高倾听能力的具体方法75 6.2.2 挖掘成员心理障碍的方法76 6.3 对放大格局之后出现的美好愿景作出生动展示83 6.3.1 愿景激励的力量83 6.3.2 学会展示愿景84 6.4 用身边的真实榜样作出正面激励85 6.5 告诉成员，个人的价值来自于自己创造的价值85 6.5.1 成功源于持续完成阶段性的自我实现85 6.5.2 执行力就是效益，就是竞争力86 第7章 团队领袖怎样让高素质成员扫除心理障碍 7.1 和成员一起探讨走不出去的深层心理原因，用真实的榜样促使他们走出误区87 7.2 帮助成员尽快作出成绩，让他们认可寿险营销事业92 7.2.1 高素质成员究竟需要什么92 7.2.2 怎样帮助高素质成员真正理解寿险营销事业94 7.2.3 怎样帮助高素质成员尽快作出成绩96 7.3 让团队成员一起展业，以减轻其好面子的心理压力98 7.4 促使成员切断一切退路，置之死地而后生99 7.4.1 勇于成员退路的现实意义99 7.4.2 如何让成员切断退路100 7.5 借助团队成员施加业绩目标压力101 7.5.1 打蛇打七寸，找准成员的心理七寸101 7.5.2 充分肯定成员的优势，同时暗示他们，让他们明白自己没有作出成绩，个人优势也只是徒有虚名102 7.5.3 充分运用角色对比法，达到震撼内心的目的102 第8章 团队领袖如何引导“问题型”成员改变现状 8.1 引导成员认识自己性格的优劣势106 8.1.1 顽固不化型成员典型特征106 8.1.2 盲目乐观型成员典型特征107 8.1.3 不思进取型成员典型特征107 8.2 对顽固不化的成员采取创设情境沟通法，引导成员自己作决定，让他们意识到差距107 8.2.1 引导成员认为某种新想法完全是他们自己想出来的108 8.2.2 用请教的方式沟通108 8.2.3 把下结论的机会留给成员，一切变得简单108 8.2.4 不怕自欺欺人，就怕人比人，使之行动109 8.3 对盲目乐观的成员采取欲擒故纵的方式，让他们在实际展业中碰壁，然后帮他们去改变109 8.3.1 肯定成员的想法109 8.3.2 一旦遇到挫折，倾听成员遇挫的原因分析109 8.3.3 一旦遇到挫折，帮助成员找到战胜困难的办法110 8.4 对于不思进取型成员，多用真情感化，让他们意识到自身的使命和面临的危机112 8.4.1 亲情的力量让成员燃烧梦想112 8.4.2 使命的力量让成员全力以赴113 8.4.3 危机的力量让成员真正改变自己115 8.5 帮助成员制订优化性格的行动计划115 第9章 团队领袖如何做好自我管理 9.1 做好时间管理118 9.1.1 浪费时间的10大症状118 9.1.2 时间管理的10个实用方法119 9.1.3 时间管理的窍门120 9.2 做好计划管理121 9.2.1 制订计划的步骤121 9.2.2 完成计划的方法123 9.3 做好情绪管理124 9.3.1 做好情绪管理的原因124 9.3.2 情绪管理的基本范畴125 9.3.3 情绪管理的方法126 9.4 做好压力管理128 9.4.1 压力管理的内容128 9.4.2 压力管理的方法129 第10章 团队领袖如何建立威信 10.1 以德积威132 10.2 以能立威142 10.2.1 领导能力及其提升方法142 10.2.2 管理能力及其提升方法148 10.2.3 沟通能力及其提升方法151 10.2.4 解决问题的能力及其提升方法153 10.2.5 感召能力及其提升方法155 10.2.6 知人善任能力及其提升方法157 10.2.7 分析决策能力及其提升方法160 10.2.8 团结人的能力及其提升方法164 10.3 以绩固威165 10.3.1 管理卓有成效165 10.3.2 团队发展快速166 10.3.3 能采取有效措施确保团队留存率较高166 10.4 以情凝威171 10.4.1 “诚”立天下171 10.4.2 宽严相济，“和”成大业174 10.5 以理续威176 10.5.1 利与害的权衡177 10.5.2 得与失的权衡177 10.5.3 眼前与长远的权衡178 10.5.4 局部与全局的权衡178 10.5.5 风险与机会的权衡178 第11章 团队领袖如何辅导成员提升业绩 11.1 持续给成员全方位的有效培训181 11.1.1 培训的方法181 11.1.2 提升培训效果的途径183 11.1.3 团队培训的主题187 11.1.4 心态培训189 11.1.5 理念培训193 11.1.6 方法与思路培训197 11.1.7 沟通能力培训199 11.1.8 为人处世培训208 11.1.9 产品培训216 11.2 帮助成员确定可行的发展目标和行动计划，并跟踪和修正方案217 11.2.1 目标的设定217 11.2.2 行动计划的制订219 11.2.3 目标管理219 11.3 帮助成员解决展业中遇到的实际难题222 11.3.1 客户信赖感的建立222 11.3.2 客户心理分析223 11.3.3 客户拒绝处理的基本原理225 11.3.4 增员的基本原理225 11.4 带领成员陪访，并对成功的做法做好归纳和提炼227 11.4.1 陪访促成签单的基本原理227 11.4.2 访后有关安排及注意事项228 11.5 引导团队成员养成良好的工作习惯，做好士气激励工作229 11.5.1 引导成员养成好习惯的方法229 11.5.2 团队成员需要养成的58个好习惯230 11.5.3 激励士气的方法234 11.5.4 激情与理智的平衡237 第12章 团队领袖如何做好向上管理 12.1 充分理解上级的工作思路239 12.1.1 领会上级工作思路的重要性239 12.1.2 怎样领会上级的工作思路240 12.2 充分理解上级的行为风格，用他喜欢的风格和他沟通241 12.2.1 在工作上与上级相处的几个原则241 12.2.2 与各种性格的上级打交道的方法243 12.2.3 说服上级的注意事项244 12.2.4 请示与汇报的基本态度245 12.2.5 向上级请示汇报的程序和要点245 12.3 尽量和自己的上级建立私人友谊246 12.3.1 工作方面的注意要点246 12.3.2 沟通方面的注意要点247 12.4 学会用变通的办法实施上级的指示和规定249 12.5 学会用适当的策略和上级据理力争249 第13章 团队领袖如何管理难缠的成员 13.1 实施定期谈心计划253 13.1.1 谈心的价值254 13.1.2 谈心应该把握的原则254 13.1.3 谈心的方法256 13.2 和难缠的成员交朋友257 13.2.1 难缠的成员到底需要什么257 13.2.2 如何与难缠的成员交朋友259 13.3 实施策略性引导，诱其“归善”261 13.3.1 实施策略性引导的方法261 13.3.2 实施策略性引导的善后工作262 13.4 建立充满人情味的规章制度，并严格执行263 13.5 设定团队管理红线264 13.5.1 寿险团队的管理红线有哪些264 13.5.2 启动管理红线之前需要深入“劝善”264 13.5.3 对于问题严重的成员给予劝退265 第14章 团队领袖如何持续提升团队经营能力 14.1 对带领团队的经验及时作出反省和总结267 14.1.1 总结管理成败得失的方法267 14.1.2 总结成败得失的具体内容269 14.2 主动向上级和团队的优秀成员请教学习271 14.2.1 向上级学习什么271 14.2.2 如何向上级学习277 14.2.3 如何向成员学习278 14.3 参加公司内外举办的各种培训班和研讨会279 14.3.1 参加培训班279 14.3.2 参加研讨会279 14.4 通过读书、观看影视作品和上网充实管理思维和经验280 14.4.1 图书的选择280 14.4.2 读书的有效方法280 14.4.3 用影视作品和网络提升管理能力282 14.5 邀请团队成员为自己提出中肯建议，让其共同参与制订和实施改进管理工作的跟进方案282 14.5.1 邀请成员为自己提出中肯意见282 14.5.2 持续循环诊断管理现状，制订和实施管理改进方案283 参考文献287 內容試閱： 5.3.1 荣誉激励的基本原则 ① 满足成员的自尊需要。荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的的。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。 拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，这样就使得官兵有了得到被尊重的感觉，认为自己是有价值的，从而激发了所有官兵为荣誉而勇敢战斗。 ② 对成员的贡献公开表示承认。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。 有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬，也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无需成本，但激励效果却相当显著。如花旗集团的“花旗品质服务****奖”，就是奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的员工。 ③ 不要吝啬头衔和名号。作为一位领导者或是管理者，对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，因为一些名号、头衔可以换来员工的认可感和归属感，从而激励起员工的干劲。每个人都有一定的虚荣心和荣誉感，而一个令人满意的头衔或是名号就可以很好起到激励员工、提升员工工作热情的效果。所以，不要吝啬头衔和名号，这样的荣誉激励无须成本，但效果却相当显著，何乐而不为？！ 5.3.2 荣誉激励的具体措施 ① 开展优秀成员的评比活动； ② 给予成员非业绩性竞争荣誉。对于一位领导人，所谓的“观人原则”，就是要确实看出部属优点所在。对下属所独有的那部分特性，要注意积极赞扬。经常提起别人的长处，可以让他更优秀。”这个道理是实践证明了的行之有效的激励方式。头衔是一种荣誉，人们往往为了维护荣誉，而改变自己，努力地工作。所以，利用非业绩性荣誉，比如最佳进步奖，十佳成员将等，来激励成员提升业绩，是一种很好的激励方法。 ③ 颁发内部证书或聘书。证书代表着一种认可，是一种荣誉。人都比较注重荣誉，这是他的需要之一，所以颁发证书或者聘书，也成为激励团队成员的一种有效的方法。证书的种类和名称一般不受限制，关键是要让成员感受到一种认可和尊敬。 ④ 借助荣誉墙和团队年鉴来激励员工。辉煌的历史值得永久记忆。如果自己的辉煌历史受到了认可、宣传和珍藏，那么他的工作热情将受到很大的激励。借助公共场所里的荣誉墙和精美的企业年鉴记载、宣传、珍藏成员的优秀事迹和业绩，将对成员产生很大的激励作用。 ⑤ 以员工的名字命名某项事物。用人名命名某项事物，在科学史上，已经成为惯例，这是公认的对科学家的最好的纪念，比如诺贝尔奖等。社会历史事件中，这种做法也很多，我们经常看到 用人名命名的地方或者道路，比如张自忠路、左权县等，以此纪念这些革命家、社会活动家为社会做出的贡献。在团队里，这种做法正在被推广开来。为了纪念成员在某个方面做出的贡献，团队常常用成员的名字来命名某项事物。这种方式，也产生了很好的激励效果。 海尔的荣誉激励也很有特色。在山东青岛，海尔员工的工资并不是最高的，但如果与海尔员工直接接触，就会感觉到他们都有一种自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字命名他们不断改进了的工作方式，如“王德工作法”、“李勇冰柜”，等等。2002年，海尔以员工命名的操作法有二百余项。 这种荣誉激励，是对团队成员符合组织目标期望的行为进行的奖励，从而使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动团队成员的积极性。 ⑥ 进行奖励旅游，对后进员工进行特殊荣誉激励等。 5.3.3 荣誉激励应该注意的问题 ① 用荣誉激励团队成员，首先要认清荣誉的本质。 荣誉的设置是为了奖励先进，表扬贡献，鼓舞士气，是一种激励。既然是奖励先进，就不能搞平均主义。不幸的是，很多团队的荣誉设置常常是“轮班制”，这月你当，下月我当，为了团结，轮流坐庄。“荣誉轮流坐，本月到我家”。这种荣誉设置几乎毫无意义，顶多展示一下企业在管理上的规范性。 平均主义就是荣誉的“泻药”，只要一沾上，再好的荣誉也会拉肚子。所以，设置荣誉时应当有统一规范的硬指标要求，比如要有业绩标准、服务标准、团队标准等。这些硬指标设计得要有艺术性，既讲效益，又讲持续发展，还很好地控制了内部的竞争强度，避免内讧。 ② 荣誉是奖励先进的，不是奖励权力和职级的，各级荣誉要分清。 基层荣誉，不能让团队领导参与。如果他们参加，本身就不公平，给他们吧，团队成员会认为有权力就有业绩，感到不平等；不给他们，就会有好事者无事生非。因而荣誉的设置可以分开层次，比如普通成员有小星星奖，业务主管有大星星奖。 ③ 荣誉是奖励贡献的，不是奖励资历的，不能论资排辈。 许多团队都有这样的固定思维，只要评选，首先要考虑资深成员，认为如果荣誉不给他们，不仅对不起他们，让他们心理失衡，资格浅的人也不自在，这样荣誉也就成了论资排辈。有的团队为了平衡这种矛盾，采取晋级制，比如将荣誉分为五个等级，一“星”是资格浅的，五“星”是资格老的。星多，只表明她工作时间长。这种做法将会使荣誉僵化，悄然死亡。我们应该采用的是动态奖励，“星”多少主要表现在业绩，与资历无关，一个季度没评上，就没有“星”了，又必须从头再来。 ④ 荣誉需要郑重其事地授予，不能简单草率从事。 颁布荣誉需要隆重的仪式，仪式越隆重激励的作用越大。IBM、玫琳凯等著名企业每一次授予荣誉都兴师动众，极度招摇，恨不得让功臣们成为全世界的焦点。

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