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| 編輯推薦： |
→世界顶尖客户体验研究机构——纳斯达克上市公司弗雷斯特市场研究公司权威出品
→全球一流“用户体验”管理高手分享极致客户体验的6大原则
→第一本“用户体验”管理指南
→联邦快递、富达投资、全日空航空公司（ANA）、维珍传媒、丽思卡尔顿酒店、E.ON能源等创造非凡客户体验的路线图
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| 內容簡介： |
单凭“商业模式”就能致胜的时代一去不返了，客户体验时代已经悄然来临！
客户体验良好的公司，将会获得更多的客户、更多的利润和更快的成长。
当你的竞争对手都在拼命关注他们产品和服务的“客户体验”时，你却对此一无所知，那么等待你的必将是被淘汰出局！
《体验为王》是全球领先的客户体验研究机构弗雷斯特14年的研究成果的结晶，全书汇集了几十家世界知名公司的客户体验案例，包括联邦快递、富达投资、全日空航空公司（ANA）、美国USAA银行、美国ATT通讯、维珍传媒、丽思卡尔顿酒店、E.ON能源等，涉及服务、快消、金融、医疗、通讯、能源等诸多行业，大量数据表明，提升客户体验，将是企业以最低成本换取最高效益提升的一条重要战略途径。基于大量案例，本书提出了架构客户体验机制的六大原则，并指出设立“首席客户官”（CCO）的重要性。对于如何贯彻“客户体验”战略，本书不仅仅在理念层面，更在实际操作上，给予企业更多的指导。
这是一个“体验为王”的时代，由外向内的客户体验反馈，必然要求公司的关注重点乃至组织架构得到全新转变。只有公司管理层、产品设计人员，乃至整个公司文化都将客户体验放在举足轻重的位置，企业才能在这个群雄逐鹿的新一轮商业竞赛中立于不败之地。
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| 關於作者： |
哈雷 曼宁Harley Manning，弗雷斯特市场研究公司“客户体验”研究的发起人，哈雷顾问潜心14年，专注于研究各大公司在“客户体验”方面困扰的解决之道。
凯丽·博丁Kerry Bodine，弗雷斯特市场研究公司副总裁，首席分析师，致力于研究“客户体验”理念为公司带来的创新性发展。
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| 目錄：
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第一部分 客户体验的价值
第一章 客户需要你，而你更需要他们
第二章 客户体验价值千金
第三章 客户体验生态系统
第二部分 客户体验的六大原则
第四章 从保险杠贴纸到商业原则
第五章 策略
第六章 客户认知
第七章 设计
第八章 测量
第九章 管理
第十章 文化
第三部分 客户体验改变企业
第十一章 通往成熟的客户体验的自然路径
第十二章 首席客户官的兴起
第十三章 客户体验竞争正在上演
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| 內容試閱：
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你在经营的就是客户体验—不管你了解与否
这本书讲的是客户体验，客户体验是所有商务成功的根基。对绝大多数企业而言，客户体验是客户回头率的单一决定因素—也是决胜竞争对手的决定因素。客户体验至关重要，即使是那些虚拟垄断的行业，诸如有线电视运营商和医疗保险公司，如果在客户体验方面失败也会面临危机（详见下一章）。
客户体验是一切的核心—它决定了你如何进行你的业务，你的员工在同客户和彼此之间互动时的行为方式，以及你所提供的价值。你着实不能忽略这个问题，因为你的客户在每一次接触到你的产品、你的服务以及你提供的帮助时就会留意到这个问题。
那为什么还有那么多商业领袖对如此重要的客户体验问题视而不见呢？主要是因为他们对自己的无知浑然不觉—从什么是“客户体验”开始。当然，大多数高管至少听过“客户体验”，但他们通常只认为这是“客户满意”的另一种说法罢了。
这种误解最终酿成了大祸。因为如果你不明白客户体验究竟为何物，不明白为什么客户体验如此之重要，你就会面临丢掉客户的危机—想想苹果、亚马逊、美国西南航空，还有USAA（美国一家大型银行）吧。
要了解究竟什么是客户体验，让我们先澄清一些长久以来对它的误解。我们先来从反面看什么不是客户体验。
客户体验不是温柔和妥协。当然，你爱你的客户—如果没有他们，你根本不能支付你的抵押贷款。但是，只是爱他们并不能助你成功，除非你做一些切实的事情，例如提供一些他们需要的产品，并把这些产品放在方便他们找到、买到的地方，还要让这些产品简单易用—这些都是客户体验极其重要的部分。
客户体验不是客户服务。人们会在遇到问题的时候寻求客服帮助。因此把客户体验当成客户服务，无异于将安全网当成空中飞人。当然，必须承认，安全网对于高危表演来说非常重要。但是如果表演者需要用到安全网时，就说明表演当中出现了问题。
客户体验不是可用性。没错，如果一件产品或者服务简便易用，人们会觉得很满意。产品和服务的容易性有助于其获得成功，这一点从苹果iPod（指苹果公司推出的播放器系列）到YouTube（全球知名的视频网站）的简易上传上都可以看出来。但是可用性仅仅是客户体验这个主题下的一部分而已—甚至不是最重要的部分。以你的车为例，即使你的方向盘很容易转向，制动板的感觉也恰到好处，可是如果你的车子连安全行驶和停止这种最基本的要求都不能满足，你的驾驶体验也将会是一场灾难。
如果以上提到的这些都不能称之为客户体验，那么，客户体验究竟是什么呢？
客户体验是公司为客户提供的产品及服务，是如何管理自己的业务，以及你的品牌代表着什么。客户体验就是在客户试图去了解你的产品并进行评估，考虑购买产品，尝试使用以及遇到问题时所产生的思考。此外，客户体验也是他们在与你互动时的感受：激动、高兴、安心，或紧张、失望、沮丧。
客户体验是客户如何看待与交易公司之间的互动。
一旦你了解了什么是客户体验，你就可以从外到内管理你的业务，在你做每一个决定时，都能从客户的角度进行考量。
那么，你的客户又是谁呢？他们既包括那些购买了你的商品或选择了你的服务的人群，也包括那些潜在的消费者。即使他们实际上并没有购买任何东西，可是他们一旦表现出了兴趣，那么我们就应该敏锐地察觉到他们的存在。这种兴趣会让他们通过你的市场表现、商品零售点、网站或其他你所提供的渠道同你进行互动。最终会导致他们形成体验的感知—而这种感知就会决定他们下一步的购买行为。
而互动的好坏又该如何评判呢？我们对于互动的认识是：它是相互作用的。从客户发出的行为诸如访问你的网站开始，你的公司就会以相同的方式进行反馈。或许是一位市场调查员的积极回应，或许是网站弹出的对话邀请窗口。客户进而会对来自贵公司的反馈进行回复—回答调查员的问题或接受对话邀请。这种互动会持续至这位客户达成他的目的或决定放弃你们之间的业务往来。这一连串的互动就构成了客户体验历程（见图1–1）。
这便又将我们带回到这个话题的开端：客户体验是客户如何看待与交易公司之间的互动。
正如联邦快递（FedEx）的案例所显示的一样。
案例分析：联邦快递让客户安心
在坐落于美国田纳西州孟菲斯（Memphis，Tennessee）的联邦快递总部看来，他们的客户体验似乎开始于物流。
该公司每天会接收约350万件空运包裹。如果你在孟菲斯国际机场的“超级枢纽”（Super Hub）逗留一个月，你就会看到近5 000架联邦快递的飞机往来。那里无论何时都会有多达175架飞机停靠。处理这些飞机上成千上万的包裹，每小时需要12 000名联邦快递的员工，和300多米长的传送带。真的就像变魔术一样。
然而，让我们由外及内地来看，联邦快递的客户体验事实上开始于快递员接收或客户投递包裹开始。对于很多客户来说，寄一件包裹还包括了要光顾联邦快递全球600余家客服中心之一。联邦快递认为其客户服务中心为那些亲临取寄包裹的客户提供了最快捷的服务。他们甚至还为这类客户取了名字—飞盘。联邦快递认为这些“飞盘”大多数时候会很快走进快递客服中心完成寄送然后离开。
联邦快递认为他们在为客户提供服务方面做到了尽善尽美。然而满意度问卷调查结果显示，并非所有的客户都对他们的体验感到满意。因此，2000年，联邦快递聘请了设计创新顾问齐巴（Ziba）来帮助他们重新设计联邦快递全球客服中心的客户体验。作为工作的一部分，齐巴采访并观察了联邦快递的客户是如何带着这些寄送的物品前往快递中心，以及他们对这些包裹包装的评价。
调查结果让联邦快递大吃一惊。联邦快递客服中心的客户中，仅仅有10%是他们认为的“飞盘”。而其余的客户则会基于他们进入客服中心时包裹的状况，以及从联邦快递员工那里获得帮助的程度，平均分为三个行为集群。在这些人中，最有趣的一类被联邦快递称为“焦虑者”（Confirmers）。
所谓“焦虑者”，简单来说就是不安心的人。他们在走进客服中心时就将包裹包装好，并且清楚地知道这件包裹到达目的地的时间。即使如此，他们还是忍不住会担心中途发生些意料之外的事情。
那时，联邦快递的员工想必是做了些什么自我感觉良好，却让“焦虑者”焦虑的事情。当“焦虑者”将包裹交给联邦快递的工作人员后，工作人员会将这个包裹处理好，然后丢进一堆包裹之中（他们将这堆包裹亲切地称为“包裹的比萨斜塔”）。
联邦快递的工作人员清清楚楚地知道，这堆包裹中的每一件都会被按时、准确地送达目的地。对他们而言，包装这些包裹只是他们的常规工作。然而这个过程却让那些“焦虑者”觉得像是一种信号，一种告诉他们自己的包裹不会被安全送达目的地的信号。基于这种视觉上的线索，这些缺乏安全感的“焦虑者”会觉得这种包装流程是非常糟糕的。
因此，“焦虑者”就会濒临惶恐的边缘，因为他们觉得在这种客观条件下，他们寄出的物品得不到任何保障（“在这么一堆包裹里，我的那个肯定会被弄丢的！”）。这样一来，他们很有可能会选择其他的邮寄方式。
其实，解决这些“焦虑者”的担忧，提升他们的客户体验并非难事。联邦快递在收件台后建了一面墙并开设了五个预分窗口。他们要求自己的员工在接收包裹之后，先对客户说谢谢，然后转身，将包裹塞进预分窗口中的一个。这就向客户发出了一个强烈的信号，即告知他们，他们的包裹正被安全而有保障地送往目的地。
那预分窗口的后面是什么呢？还是那座“包裹的比萨斜塔”。
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