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『簡體書』德鲁克日志(睿文馆)

書城自編碼: 2244607
分類: 簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作 者: [美]德鲁克,[美]马恰列洛 著,蒋旭峰 等译
國際書號(ISBN): 9787532764013
出版社: 上海译文出版社
出版日期: 2014-01-01
版次: 1 印次: 1
頁數/字數: 437/212000
書度/開本: 大32开 釘裝: 精装

售價:NT$ 612

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內容簡介:
有史以来,德鲁克最深刻的思想第一次集中在了 一处,那就是《德鲁克日志》。《德鲁克日志366天 的洞察力和灵感精》作者:彼得·德鲁克采撷 了德鲁克先生毕生作品的精华,向我们提供了理解德 鲁克思想的金钥匙。它不仅仅是对德鲁克一生精髓的 回顾,更是一本行动手册。正如德鲁克自己写到的: “书中每页最下端的‘行动指南’是本书中最为重要 的。”相信读者能够从中汲取灵感,从而改善自身的 行动、决策以及决策的成效。《德鲁克日志366天的 洞察力和灵感精》正是一本行动手册。
關於作者:
彼得·德鲁克1909—2005年,生于维也纳,1937年移居美国。以教书和咨询为业,在管理界是一位受人尊敬的思想大师。德鲁克一生笔耕不辍,共著书39本,在《哈佛商业评论》发表文章30余篇,被誉为“现代管理学之父”。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克年逾九旬的时候创作了这本《德鲁克日志》,概括了他毕生管理理念的精华。《纽约时报》称赞他为“当代最有启发性的思想家”。
目錄
推荐序一 忆彼得·德鲁克吉姆·柯林斯
推荐序二 伟大的探索者和奠基者赵曙明
推荐序三 “创建一个新社会”黄建东
前言一
前言二
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
参考书目与网上材料注解
每日主题汇总
每日材料来源
彼得-德鲁克著作总表
译后记
內容試閱
1月2目 把握未来 关键在于把握“已经发生的未来”。
未来主义者往往会衡量他们对未来的预测和实现 预测的几率,从而 来计算平均成功率。为此,哪怕发生了很多重要的事 件,但如果它们不 在未来主义者的预测范围之中,他们对此也不会在意 。然而,预言家所 预言的每一件事情皆有发生的可能。但是预言家有可 能并未关注到已发 生事实中的要义,更糟糕的是,他们有可能对此根本 不曾留心过。在预 言的过程中这种偏差是不可避免的,因为价值、观念 和目标的转变才是 最为重要的,而这些要素都只可领会而不可预言。
对于管理者而言,他们更重要的工作是要把握住 已经发生了的变 化。在社会、经济和政治领域,管理者都面临着一个 巨大挑战,就是洞 察已发生的变化,并从中把握机会。关键就在于把握 住“已经发生的未 来”,并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化 。在我1985年所写-- 的《创新与企业家精神》一书中,对这套系统的策略 给予了详细的论 述。通过解释,人们可以明白我们可以如何从系统的 角度来看待社会、 人口结构、内涵和科技方面的变化,并从中获得创造 未来的机遇。摘自 彼得·德鲁克《生态愿景》、《不连续性时代》 行动指南: 把握住市场上出现的重要动向。在这些动向产生 影响期间,抓住 机会写下属于你自己的篇章,这会影响到你的一生, 也会给你公司带 来巨大的影响. 1月3日 管理的必要性 谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草,那 么他就要 比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有 功于人类。
自从西方文明诞生之日起,管理也就应运而生了 。伴随着人类从蛮 荒时代走向文明,管理作为一门学科,一直占据着基 础而又重要的地 位。因为管理植根于现代工业体系的特性和现代商业 企业的需求之中, 而工业体系必须把有价值的人力和其他资源投入到商 业企业中。然而, 管理的范围并不囿于此,它体现在西方社会的根本信 念之中。借助系统 的经济资源组织,人们的生活可能得以调节,这是“ 管理”对这种根本 信念的一种诠释。经济变迁可以形成人类自我批判和 社会公正的最为强 劲的推动力,这是“管理”对西方社会根本信念的另 一种诠释。在这一 点上,乔纳森·斯威夫特早在300多年前就曾郑重地 指出:“谁能在原 先只长单叶草的土地上种出双叶草,那么他就要比所 有思辨的哲学家或 是玄奥的系统创建者更有功于人类。” 管理部门,作为特定的社会组织,承担着使资源 更有利用效率的重 任,亦即承担着实现经济在组织下进步的重任,为此 体现了当今的时代精 神。事实上,管理是不可或缺的。这也是它为什么一 旦产生,就如此迅猛地 飞速发展,而且发展过程中没有遇到任何阻力的原因 。摘自彼得.德鲁克i管 理实践》 行动指南: 在读报以后,应该思考并精选出些案例,从中考 察为什么在自由 的世界中,管理者的能力、品质和绩效对于他们取得 成功是至关重要的。
1月4目 组织变革的“惰性” 所有的组织都应该具有约束机制以面对现实。
所有的组织都应明确这一点:如果没有变革和调 整,任何一个项目 或是活动都无法长期具有生命力。事实上,不变则亡 ,没有变革,就要 被淘汰。但是有很多组织却往往忽视了这一点,政府 就是最极端的例 子。政府在采取行动改变现状时软弱无力,这正是政 府的痼疾所在,也 是政府内部问题丛生的症结所在。在摆脱过去的羁绊 方面,医院和大学 的表现和政府相比也只能算是差强人意。
商界人士对过去的眷恋也和政府官员一样执迷不 悟。面对产品和项 目的失败,他们的对策往往只是加倍努力而已。幸好 商界人士行动时不 能随心所欲,因为他们有约束——市场的约束。他们 面临着一个超脱于 个人衡量标准之外的目标——市场利润率,所以他们 迟早会被迫放弃业 已失败或是效率低下的项目。与此相反,在政府、医 院、军队和其他社 会组织中,经济效益仅仅只是其中一种制约而已。
所有的组织都必须能够吐故纳新。市场“测试” 和利润率指标给 商业机构带来了独特的理念和衡量标准,我们也应该 将其应用到其他 组织中去。这种市场“测试”和利润率指标将和以往 的衡量标准截然 不同。摘自彼得·德鲁克《不连续性时代》 行动指南: 尽管你身处非营利组织之中,也应该吸纳市场“ 测试”和利润率 指标,把它们作为绩效衡量标准。
1月5日 抛弃过去 没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵又更徒劳无 功的事了。
高效的管理者深知:他们每天必须要高效地处理 很多事务。为此, 他们必须要专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将 就木”的过去,要 立刻把组织内部最有价值的资源,尤其是弥足珍贵的 人力资源从无效的 领域中释放出来,并投入到充满机遇的未来中去。如 果管理者不能摆脱 过去的羁绊,抛弃过去,也就不可能创造未来。
如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃 ,一个组织就会疲 于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪 费在本不应该、或 不再应该投入的事情上。因此,未来的机会也就牺牲 在了昨天的祭坛 上;因为组织内的资源,尤其是生产率最高的人才都 束缚在了过去之 中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几,以至于很少有公 司掌握着能把握未 来的资源。摘自彼得·德鲁克《卓有成效的管理者 》、《动荡时代的管理》、《变动中 的管理界》、《21世纪的管理挑战》 行动指南: 将资源从无效的事情之中解放出来,让有能力的 人自由地施展 才华,从而把握住未来的机遇。
1月6目 勇于放弃 假如我们从未做过这件事,今天还会不会去做? 我们必须要问,而且要很认真地问这样一个问题 :“假如我们从未 做过这件事,以我们今天的所知,会不会去做?”如 果答案是否定的, 我们就应该继续问:“我们现在应该怎么办?,’ 在下面三种情形下,我们应当采取的措施都应该 是:直截了当的放 弃。第一种情形:如果一个产品、服务、市场或流程 “还有几年好日 子”可过,那么就应该选择放弃。正是这些奄奄一息 的产品、服务或流 程,常常需要耗费最多的心力和最大的努力,并且牵 绊着生产效率最 高、最能干的人。第二种情形:如果一个产品、服务 、市场或流程惟一 留存的原因,只是因为在会计账目上完全注销了,而 没有任何其他价值 的话,我们就应该将它放弃。从管理的目标角度来看 ,没有“不花钱的 资产”cost-lces assets,只有“沉没成 本”sunk Costs①。第三种情形, 也是最重要的一个应该放弃的理由,就是为了保存而 保存。其实,保留那 些“行将就木”的产品、服务、市场或流程,反而使 得处于成长期的新产 品、服务或流程受到阻碍或被忽略。摘自彼得.德 鲁克《21世纪的管理挑战》 行动指南: 对照上述问题进行反思,若答案是上述情形,那 么就要坚决放弃 那些看似很重要的事情。P4-8

 

 

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