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| 編輯推薦： |
未来10年，你的企业在哪里？
找准位置，根据地市场建设是关键
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| 內容簡介： |
从产业发展周期的客观规律看，白酒产业进入变局已成定局。但变局是怎么变的，我们的企业该如何应对？出路在哪里？
本书为困惑期的白酒企业提供了方向和思路，给出了白酒企业重构期的营销战略与实操策略。并进一步提出“根据地是白酒企业重构期生存与发展的至高地”的战略思维。依此，从根据地战略的角度，结合作者的实践成果，提出了根据地市场建设全案型的实操方法。
白酒企业重购的六大方法
四五战略重构：成为豫酒上市第一股
汾酒品牌重构：谁挑大梁谁上位
卧龙市场重构：成就地产酒区域市场的王者风范
仰韶组织重构：脱胎换骨中的浴火重生
岭南米酒推广重构：跨越两个距离两道坎
三类企业系统重构：为企业鼓起发展的“东风”
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| 關於作者： |
杨永华
著名营销管理专家，清华大学工商管理硕士，北大民营经济研究院、中国营销管理学院、外商投资管理学院特聘教授。《新食品》、《糖烟酒周刊》等多家刊物专栏作家。现任上海观峰企业管理咨询有限公司董事长。
潜心专注快速消费品市场营销实践及研究18年，完成了了“从能量到销量”和“支点营销”理论的创建研究与应用。
持续服务的酒类企业有：口子窖、仰韶彩陶坊、茅台神舟酒、泸州老窖特曲老酒等30多家。
食品企业有：六个核桃、南方黑芝麻糊、广东佳隆调味品、安徽汇阳食品等30多家。
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| 目錄：
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上篇：看清趋势，找准位置5
第一章 从产业视角看白酒——“行业洗牌的时候到了”5
第一节 产业视角看白酒7
第二节 白酒产业进入“重构期”12
第三节 白酒产业的重构方向15
第二章 从“三四律”看产业重构期的企业博弈——绝大多数白酒企业要消失16
第一节 行业龙头企业，怎么办18
第二节 挑战者，怎么办19
第三节 追随者，怎么办20
第四节 补缺者，怎么办24
第三章 白酒企业的重构期25
第一节 什么是白酒企业重构25
第二节 如何认识重构期的机会27
第三节 经营理念与战略的转变33
第四节 重构期不同企业的营销策略36
第四章 企业重购的六大方法41
第一节 战略重构41
案例 四五战略重构：成为豫酒上市第一股44
第二节 品牌重构46
案例 汾酒品牌重构：谁挑大梁谁上位50
第三节 市场重构53
案例 卧龙市场重构：成就地产酒区域市场的王者风范56
第四节 组织重构58
案例 仰韶组织重构：脱胎换骨中的浴火重生60
第五节 推广重构66
案例 岭南米酒推广重构：跨越两个距离两道坎69
第六节 系统重构72
案例 三类企业系统重构：为企业鼓起发展的“东风”74
第五章 谁在整合期中活着——重塑企业的安全边界77
第一节 酒类企业的强势整合期到来77
第二节 谁在整合中活着83
延伸阅读 维维：跨行赚钱未跨界85
第三节 安全边界“五星盘”89
一、五星盘的重要意义89
二、STS800主要竞争群体92
第四节 2023年：5000亿元的市场规模95
一、为什么是5000亿95
二、白酒新消费群研究链接——聚焦90后消费群97
第五节 从10%到万分之一102
一、10年后，白酒市场的7大阵营102
二、产业整合观察链接——资本战是领导者在整合期的必由之路104
第六章 领地需要“钻石级”市场结构110
第一节 销量崛起才是硬道理110
一、从“强龙”到“小蛇”110
二、市场操作链接——销量雄起：从“软销量”到“硬销量”114
第二节 产品结构：浇筑市场框架的“钢筋水泥”117
一、从“大单品”到“亚品类”117
二、亚品类开发与推广链接——小酒中的亚品类：90小酒121
三、市场操作链接：从“大众”到“分众”，再到“小众”132
四、市场操作链接——对症下“毒”，在伤口上撒盐135
第二节 资本竞争是所有产业竞争的最后一关141
下篇 依靠根据地，弯道超车146
第七章 为什么“根据地”是重构期的核心战略146
第一节 根据地，企业生存与发展的至高地146
第二节 根据地，二三线白酒企业的生命线149
第三节 品牌崛起，从根据地市场开始153
第八章 根据地市场战略155
第一节 二三线白酒企业根据地市场运作思路155
第二节 根据地市场战略实现要过四道坎157
第三节 根据地市场建设误区164
第四节 根据地市场建设攻略167
第五节 根据地市场营销升级的四个方向173
第六节 区域白酒品企业赢在高端战略误区175
第七节 根据地市场建设成功案例181
案例一 皇沟酒：夹缝求生181
案例二 宝丰酒：区域攻击185
案例三 卧龙酒：基因再造189
第九章 根据地市场产品策略195
第一节 新产品成功快速铺市攻略195
第二节 二三线白酒定制成功的三个要素198
第三节 定制酒，商机中的危机202
第四节 白酒企业如何操作买断子品牌209
第十章 根据地市场的通路策略214
第一节 酒水连锁企业如何塑造战略崛起的原动力214
第二节 白酒特渠：有消费者的地方就有可能221
第三节 区域白酒企业开店的四种选择223
第四节 农村根据地市场营销的五大攻略229
第五节 重构期白酒厂商如何实施渠道创新235
第六节 整合重构期：如何成功招商238
第十一章 根据地市场的经销商突围之路246
第一节 重构期，白酒经销商如何成功突围246
第二节 颠覆传统厂商合作模式的三个驱动力252
第三节 三方协议：让二批渠道资源最大化254
第四节 渠道变革，迷茫别迷路258
第五节 因周期制宜，烟酒店的操作之道265
第六节 节日促销：如何让费用从可能变可控268
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精彩书摘追随者，怎么办
白酒产业经过黄金十年的快速发展，可以说培养了一大批追随者。目前这些追随者的销售规模大体都在30-50个亿。这些企业在黄金十年之前也许也都是这么个规模，或者说黄金十年的增长速度等于或低于行业的增长速度。这些企业没有洋河，郎酒，汾酒等企业战果辉煌。
洋河在10年前的销售收入不及现在零头，增长的绝对额超过百亿；郎酒尽管现在的发展态势还不是十分明了，但可以肯定，郎酒仍然是黄金十年发展最快的企业之一；汾酒的发展不仅作为曾经咨询服务方的我们清楚，当前整个白酒行业都会敬佩汾酒最近5年的发展速度，当然，也包括汾酒集团未来的发展潜力与后劲。2007年，汾酒集团的整体销售收入17个亿。而经过品牌重构和产品整合之后的汾酒，开始战略性的发力，6年时间，汾酒增长了7倍。这是业界惊叹和敬佩的根本原因。
读到这里，肯定会有朋友问，难道古井，口子，景芝，稻花香，甚至是劲酒，以及2014年春节期间刚刚登上央视的宁夏红，会不会成为行业的挑战者呢？或者他们作为挑战者的胜算如何？
我们认为，目前不会有挑战者与领导者之间的残酷竞争，或者说几乎没有挑战者对领导者挑战成功的可能性，因为白酒的本质是文化，而文化的灵魂是品牌。作为茅台，五粮液，洋河，汾酒等企业，无论是从现实的经营体量，还是品牌的积淀能量，都不是挑战者短期内能完成的。尽管联想，娃哈哈，甚至还有一些其他的资本企业，很可能在现实的经营体量方面能超过现在的茅台，五粮液，洋河和汾酒。但这些领导者所形成的品牌能量，是不可以用投入来衡量的。因为中国白酒的代名词就是他们。
但是，白酒产业整合重构期内的竞争，一定分成两个层面：一个层面是领导者发起的清理门户式的战略性竞争，主要是与市场追随者竞争，与市场补缺者竞合；另一个层面是追随者受到领导者战略性进攻之后，市场追随者会向市场补缺者发起进攻。值得提醒的是，市场追随者是这一轮整合重构期的夹心饼干，会面临非常大的竞争压力。
这种竞争的一般规律是，市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让部分市场份额。这些都为追随者提供若干机会。
这些企业积极的选择是：一方面将自己的主导市场建设为战略性区域市场，即建设成拥有竞争优势并支持自己长远生存和发展的市场；另一方面，在和自己主导市场具有相同形态的市场，进行理性的、循序渐进的市场拓展。事实上，口子，景芝以及泰山基本上就是使用的这种策略。
追随者并非对领先者亦步亦趋，而是创造性追随。比如在产品差异化上，市场操作特色上，简单地模仿绝对不是明智的选择。
追随者必须同时清醒地认识自己的产品结构，明确知道自己的产品重心所在，并围绕产品重心强化自己的优势。以口子酒为例，口子应该继续强化自身已经形成的产品优势，在年份酒品系上持续构建自身的比较竞争优势，同时学习泸州老窖的国窖战略，逆势推出高端白酒品牌，如果能够持续推广成功，那么口子酒的身份就不是追随者，就是挑战者了。
说到这里，我们也应该说说西凤酒，西凤作为白酒行业的老四大名酒，尽管2013年也实现了近50亿的销售规模，但我们还是替西凤酒捏着一把汗，因为西凤当前在行业中的地位很尴尬。如果说西凤是挑战者，目前的体量和产业背景也难以定位为挑战者。如果说是市场追随者，也会让西凤感到非常没面子，毕竟这是具有中国白酒贵族血统的企业。那么，西凤究竟该如何面对这一轮产业整合重构期的发展定位呢？这种定位的价值与意义在于，西凤必须在未来2-3年内实现行业地位和行业市场份额的绝对进步，否则，西凤成为领导者只能是一种梦想。
这不是危言耸听，我们在服务仰韶酒业的时候已经得到了验证。假如时光可以倒流，如果之前作为董事长的侯建光先生不具备战略预见性的眼光，不是对仰韶拥有深厚感情且具有历史使命，也就没有今天彩陶坊的出现。没有彩陶坊的仰韶酒业会是什么样？没有几个人能想象出来。但有了彩陶坊的仰韶酒业已经成为豫酒的领导者，也具备了在整合重构期发起战略进攻的条件。
让我们最为担心的不是西凤酒眼前的销售规模，而是西凤在凤香经典方面的表现确实不敢苟同。因为对于西凤而言，凤香经典不是一个简单的品系，而是企业的全部。
如果三四律的发生是必然的，常识就会告诉我们：追随者要么成为某些产品的局部市场领先者，要么就趁早变现退出。快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。
作者简介杨永华
著名营销管理专家，清华大学工商管理硕士，北大民营经济研究院、中国营销管理学院、外商投资管理学院特聘教授。《新食品》、《糖烟酒周刊》等多家刊物专栏作家。现任上海观峰企业管理咨询有限公司董事长。
潜心专注快速消费品市场营销实践及研究18年，完成了了“从能量到销量”和“支点营销”理论的创建研究与应用。
持续服务的酒类企业有：口子窖、仰韶彩陶坊、茅台神舟酒、泸州老窖特曲老酒等30多家。
食品企业有：六个核桃、南方黑芝麻糊、广东佳隆调味品、安徽汇阳食品等30多家。
郭旭
观峰咨询总经理，著名实战营销专家，“净销量”创始人。曾服务白象方便面，亲亲虾条，老村长，五粮液，口子窖等行业领袖企业。
写在前面产业发展重构，四位一体担当
近年白酒行业从繁荣转入调整，急且骤：转得很急，骤然落差又大，行业对此并无准备。即使从高端迅速向中端整合，整体走势仍然低迷。尽管行业同仁把这次调整归纳为三个回归，即回归文化、回归本质和回归价值，但不论何种回归，最终都会在营销市场上体现出来，所以这几年市场的策划和攻略尤显重要。白酒十年的黄金岁月，不仅白酒企业得到了迅猛发展，也造就了一大批优秀的经销商和策划咨询公司，探索出许多有成效的营销模式，这些模式在调整重构中也面临着考验！
行业调整期必须解决好几大方面的问题：一是行业资源的整合，二是白酒品牌的结构调整，三是依靠科技拓展延伸白酒的饮用服务功能，四是市场整合和营销创新。而且我们必须直面两大现实：一是基数大，这意味着竞争激烈，也倒逼我们必须做大行业这个蛋糕，二是相当大一块的非刚性消费已经不会“何日君再来”，而我们还未找到新的替代市场。如果说是在酒企的主导下协同经销商和咨询公司的共同努力，把客观上的有利情势充分利用和发挥，而成就了白酒业黄金十年的辉煌。那么在调整期，还是得靠他们的协同努力共渡时艰，再加上科研的进入，四位一体去谋划拓展，以期白酒业的持续健康发展。
白酒业的市场营销正是由于有了咨询业界的进入而趋于理性和得到扩展。也就是说，在白酒业从生产到消费这个大产业链中，咨询业界已是其中重要的一环。这种产业链专业化的细分是行业的一个进步。我们期望，咨询业界在服务白酒行业的同时，自身也要不断提高和突破。
杨永华先生长期以来以其丰富的阅历，深厚的专业造诣，脚踏实地的经验积累，带领团队为许多白酒企业成功地开拓市场，诸如汾酒，茅台神州酒，口子窖，仰韶彩陶坊，岭南米酒，西凤凤香经典等等，在为其扭转局势的同时，创造了众多逆市飘红的范例。又与时俱进地探索出一些新的营销模式，并已在调整期的运作中取得了可喜的成功。
本书是杨先生根据多年实践体会对自己思想和认知的整理。从产业经济学的高度认知当前的白酒业，以三四律看整合期白酒企业的博弈，进而提出此期间的市场建设攻略，很有针对性和实用性，是白酒业应对时艰和策划未来的一本不可多得的论著，值得白酒业同仁研读和运用。
原洋河酒厂厂长、中国酿酒工业协会白酒专家组组长
梁邦昌
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