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| 編輯推薦： |
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回归目的、回归本质、回归常识、回归系统；不要迷信管理，不要迷信管理工具。
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| 內容簡介： |
企业一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型？本书对企业所处的这一具体阶段进行了系统的总结和分析，给出了一幅企业二次创业经营突破、管理提升的成功路线图。
1、想清楚。要大取大舍，从机会主义走向战略导向，选择合适的机会，避免陷入新机会、多元化机会的陷阱。
2、搭班子。解决转型后的人才困局：领军团队。班子是决定推动各项战略任务成败的关键。
3、责权利。解决企业成长后的动力缺失问题，“责”是目标承诺，“权”是分权手册，“利”是目标激励方案。
4、建轨道。没有管理的权力是脱缰的野马，必须建立起战略运营、财务、人力、审计等条线组织与功能，确保大家行进在正确的轨道上，形成“玻璃箱”的透明机制，保障组织健康。
5、育梯队。随着经营的突破，业务的扩展，迟早会面临无人可用的困境，梯队建设是一个非常重要的问题。
本书给出了推动企业完成二次创业转型的关键路径，企业需要结合自己的实际情况，走出一条成功的转型之路。
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| 關於作者： |
夏惊鸣
华夏基石咨询集团业务副总裁。
南开大学企业管理硕士。
从事咨询十余年，推动企业变革和战略转型卓有成效。服务过的企业有百度、宇龙通信、天音控股、柳工集团、博源控股、东北袜业园、国美、万达等三十余家企业。
对企业现实问题具有突出的洞察和解决能力。
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| 目錄：
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第一章成长的困境与突破
第一节困境1：机会变成“陷阱”00
机会很重要00
机会往往成为“陷阱”00
第二节困境2：“缺人才”是一种宿命00
“英雄”变成“狗熊”00
“狮子”与“羊”的分化00
“家长的统一”还是“统一的家长”00
“脖梗阻”与“腰软”00
第三节困境3：加强了“管理”，却丧失了“动力”00
管理确实该加强00
一管就死00
第四节困境的本质00
机会——不平衡——跳跃发展——组织缺钙00
小船——大船——舰队的转型00
第五节突破的关键0
经营突破，把机会变成战略0
关键在于“选择”和“能力”0
动力保障：组织体制和管理机制0
总结：战略——领军人物——体系保障0
第六节走出困境应秉承的核心理念0
以空间换时间0
不完美中前进0
回归常识、回归本质、回归系统0
第二章想清楚——战略是一种选择
第一节根据“产业理想”做选择0
企业的两种状态0
战略状态下的选择0
第二节基于“未来”做选择0
规模增长和价值增长0
如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业0
如何思考“未来”：IT互联网行业的发展0
第三节怎样选择，怎样组合0
选择的五个因素0
选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡0
“业务组合”的两个误区0
第三章想清楚——战略是一种模式
第一节盈利模式+业务模式=商业模式0
“模式”是什么0
想厘清模式要回答的3个问题0
第二节商业模式创新的路径0
路径1：“产品—产品组合—产品价值链—产业系统”0
路径2：“客户—客户组合—客户价值链—客户系统”0
路径3：“做平台”——91手机助手0
第四章想清楚——战略是一种壁垒与能力
第一节危机是因为“没有壁垒”0
第二节如何形成战略壁垒0
观点1：汤普森的《战略管理》0
观点2：迈克尔波特的总结0
观点3：斯莱沃斯基的《发现利润区》0
第三节战略是一种能力0
打造竞争壁垒的能力0
一个电声元件代工企业的例子0
第五章想清楚——战略是一种路径
第一节战略是走出来的0
战略是基于现实的实践过程0
战略是一个不断思考的过程0
第二节英特尔：走出来的“行业标准”战略0
存储器的先驱和领导者0
冬天突然来临，订单像春雪一般，消失得无影无踪0
何去何从——江湖大哥拱让地盘0
决策——只是因为有人承担责任0
并不是灵感乍现，或是先知的神秘天才，
战略就隐现在日常经营中0
成为IBM主导的个人计算机体系中的一员0
计算机行业的瓶颈就摆在眼前0
英特尔的未来又处于两难0
成立IAL（架构实验室），迈出关键一步0
第一炮——PCI总线的研发，其实伴随着犹豫与质疑0
PCI总线的成功：成功有偶然，更离不开
一步一步解决问题的细致工作0
英特尔的启示0
第三节走好战略的第一步：一家电池公司0
第六章领军团队
第一节联想的领军团队
失败与成功——联想同一时期的两次多元化
领军人物的时间资源有限——联想的复盘
联想的六虎上将——柳传志为什么选择他们
联想的领军人物标准
第二节复星集团多元化发展的成功经验
双主业并进，有了“赢天下”的根据地
基于机会，快速多元化发展
重视领军团队，成就卓越发展
第三节领军人物的特点——我的总结
第四节领军团队的解决路径——“买豹”、“选豹”、
“育豹”
“买豹”——买到的是豹子而不是猫
“选豹”——挖掘出组织内的隐形“豹”
“育豹”：避免临时抱佛脚，构建
人才体系——GE的案例
“育豹”：避免临时抱佛脚，构建
人才体系——联想的案例
第五节打造领军人物路径小结
第七章领军团队的培养
第一节领军人物培养的盐碱地
“创业者情结”
“大业务员”现象
“诸侯”现象
“管理早熟”
第二节如何破解盐碱地问题
创业者向企业家转型
“大业务员”向“管理者”转型
“诸侯”与“同路人”
“管理早熟”是因制度建设误入歧途
理清“萧何”型人才与“韩信”型人才
第八章组织体制
第一节一放就乱，一抓就死
把枪交给谁——“警察”还是“小偷”
是战略管控还是操作管控——都不是，是“在路上”
第二节“在路上”的管理方式
怎么管：纵向管，抓主线
怎么管：不是审核者，而是组织者
怎么做：问题出在最后一公里——没做到位
怎么做：问题出在最后一公里——没有理解本质
第三节为谁用枪：管理的误用
权力驱动与市场驱动
制度第一还是经营第一
第四节建立起“块状班子”组织结构
保证“党指挥枪”——团队复制与系统复制
高层组织：块状组织与线状组织
形成块状组织——关键在于议事规则
“块状班子”组织——如何有效利用委员会
第五节事业单元的组织模式——业务没膨胀，但
组织已膨胀
第九章管理机制
第一节吉化事件
为什么没有活力
激发员工活力需要一个机制系统
第二节活力机制设计的常见现象和误解
职位等级：给钱可以，给“位子”却很困难
薪酬等级：外部不平衡容易解决，内部不平衡的解决却很困难
人才等级——人到用时方恨少
考核：考核失灵的关键在于目标管理
第三节目标管理与竞争流动
目标管理：目标的本质内涵是贡献与改进
竞争流动：没有竞争流动，管理体系就会“死机”
第四节活力机制设计中的润滑系统
领导方式：干部的表率胜过一切管理
组织氛围：一切为了前线的胜利
第五节事业牵引：既要讲利益也要谈理想
第十章结语——突破成长的陷阱
第一节想清楚、搭班子、责权利、建轨道、育梯队
想清楚
“想清楚”如何起作用
搭班子
责权利
建轨道
育梯队
第二节美的的成功经验——如何管理促进高成长
第三节重温郭士纳在IBM的变革路径——管理
如何促进转型
明确原则
释放信号
明确定位
机制转变
主题变革
领导建设
完成转型
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精彩书摘第一节困境1：机会变成“陷阱”
机会很重要
企业做到一定阶段,机会总是接踵而至。捕捉市场机会是企业家的本能，于是，企业家的雄心和企业的规模也同时膨胀起来。“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，子公司如雨后春笋般冒了出来，昔日的小企业摇身一变成为一个大“企业集团”。
企业的发展必须靠机会，没有增长的机会怎么会有增长呢？战略理论中的战略分析，第一步就是分析机会与威胁。华为在《华为基本法》中提到，机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更大的机会。如果企业招募了队伍，配备了“枪支弹药”（如研发的投入），但没有增长的山头——增长机会，那么结果会怎么样呢？原有的山头会人满为患，人才之间要么相互倾轧、要么做猢狲散，人力投资、研发投资都变成了沉没成本，企业负担与风险陡然升高。企业的发展，人力资源、财务资源的配置，关键活动的展开都是基于公司发展的机会，要么抓住一个机会，要么创造一个机会，然后集中资源，把机会变为囊中之物！
机会往往成为“陷阱”
一些现象经常出现，昔日遍地黄金的机会，并没有带来黄金：有的企业在投资时想象美好，在运营时遭市场、环境突变，盈利变得异常困难；有的企业感觉机会仍然像梦一样美妙，感觉有前途，但始终没有弄明白自己的盈利模式是什么，辛辛苦苦，久久不见盈利；有的企业经营得不温不火，如鸡肋一般,食之无味,弃之可惜；有的企业尽管很清楚盈利模式，但别人在哗哗地赚利润，自己却并不是很成功……
企业失败，从来不是因为他们一开始就选择了一条自己认为不会成功的道路。相反，他们认为自己选择的是对的、是成功的道路。但是很多机会没有利用好，有的甚至变成了吞噬原有业务现金流的黑洞。
我们经常说企业要警惕“多元化的陷阱”，很多企业也的确是因为多元化“香消玉殒”。我们经常听到战略的关键在于明确“不做什么”，也会经常听说企业要“专注”，而且我们也看到许多多元化企业要么失败，要么归核化。但是我们也能看到很多优秀的多元化企业，例如，中国的联想控股、复星集团、华润集团，国外的GE、三星、三菱等。那么是不是多元化的机会就是“陷阱”呢？
既然企业的增长都是基于机会，那么，为什么很多企业在抓机会、谋发展的过程中折戟呢？既然机会不是过错，那么为什么会有机会的陷阱、成长的陷阱？问题的关键在哪里？
其实，多元化本身并不是错，关键在于如何进行多元化。
作者简介夏惊鸣
华夏基石咨询集团业务副总裁。
南开大学企业管理硕士。
从事咨询十余年，推动企业变革和战略转型卓有成效。服务过的企业有百度、宇龙通信、天音控股、柳工集团、博源控股、东北袜业园、国美、万达等三十余家企业。
对企业现实问题具有突出的洞察和解决能力。
作者邮箱： lion127@126.com
写在前面突破成长的瓶颈
1996年我在华为做咨询的时候，就讲到民营企业成长的十大问题，例如，机会的成功不等于企业的成功，产品的成功不等于企业的成功，项目的成功不等于企业的成功，企业家一个人的成功不等于企业的成功，一次成功不等于企业的成功……这些是企业在成长中必然会面临的问题。现在，中国很多企业仍然面临着这些问题，未来也会面临这些问题，因为新的企业会不断涌现，企业需要不断成长将是永恒的命题。
企业从一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型呢？这不是做一些咨询方案就能够解决的，而要基于企业的实际情况，才能有效地推动变革的问题。北京华夏基石管理咨询集团的一支团队在切实帮助企业、推动企业完成二次创业的转型中，做了许多工作。
夏惊鸣先生是这支团队杰出的成员之一，他对企业现实问题的理解和如何真正推动企业变革，实现二次创业的转型，具有丰富的经验和深刻的洞察。这本书可以说是他在这方面思考和经验的总结。
我认为，本书所讲的内容就是关于如何推动企业完成二次创业转型的关键路径。
机会主义是错的，但机会绝对不是错的。企业的成长源一定是机会，无论是抓住机会，还是创造机会，但是，机会是需要选择的。机会需要想清楚突破路径，机会需要想清楚盈利模式，不然，机会就会变成陷阱。因此，经营突破是这个阶段企业的首要命题。经营突破首先是要对机会进行选择，思考清楚其盈利模式和突破路径。
企业抓到了很多机会，甚至盈利模式、路径也是清楚的，但经营突破的进展一直不理想，其原因在于缺乏领军人才，即所谓战略方针决定之后关键在于干部。很多企业也找了很多职业经理人，但是仍然无法突破，为什么呢？这里需要理清一个问题，经营的突破不是要“职业经理人”而是要“经营者”，要培育“准企业家队伍”（领军团队）。培育准企业家队伍是这个时期的一个核心任务。
有了“准企业家队伍”，必须有激发他们创造力的组织体制和管理机制。如何走出一抓就死，一放就乱的困境；如何解决发钱反而增加抱怨的问题；如何解决管理制度一堆，反而无人关心经营成果的问题；即所谓管理控制过度，经营野性不足……这些就成了组织体制和管理机制建设的出发点。
很多企业在这些方面做了许多工作，但是效果却并不明显，问题恰恰出在“最后一公里”，即对很多管理命题进行本质性思考，而本书就是对以上管理命题的本质性思考。
我想这本书一定能够引起成长中企业的共鸣，也一定会促进成长企业对这些问题的思考！
彭剑锋
北京华夏基石管理咨询集团
2013年10月30日
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