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| 編輯推薦： |
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《内在领导力》最新升级版，前两版自上市以来，连续畅销18年。作者戴维莫尔登是欧洲NLP管理领域的领军人物，有着20多年的管理和执行经验。在《内在领导力》这本书中，戴维莫尔登阐述了NLP的各种管理技巧和概念，通过对管理者在观念、语言和行动层面的改造，让内心实现积极与和谐。帮助管理者运用独特的语言、聆听、观察、提问等专业教练技巧，提高效率、清晰目标、激发潜能，充分利用可用资源，以最佳状态去达成目标。让员工“不得不做”的事情变成他想做的事情，让团队成员自主自发地承担责任，充分发挥每一位员工的潜能。管理就此变得幸福而简单。
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| 內容簡介： |
管理者的幸福感，是团队幸福的源泉。当管理者的内心处于积极的状态时，他的思考、决策和沟通都将向团队传递积极的正向能量。通过自我的成长，实现团队的成长，这便是NLP式管理的魔力。
作为领导者，怎样才能有效提高管理水平，游刃有余地领导团队呢？《内在领导力》阐述了NLP的各种管理技巧和概念，给出了真实、实用的例子，帮助管理者提升自我修炼，释放正能量，快速改善团队氛围，提高管理效率：
掌握思考的奥秘，更好地引导别人思考；
掌握授权的方法，有效推动他人主动工作；
掌握语言的力量，快速提升沟通、说服能力；
……
《内在领导力》将管理者从又忙又累的工作中解脱出来，用更少的精力与时间来达到更好的效果。
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| 關於作者： |
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戴维莫尔登（David Molden）：国际Quadrant1管理顾问公司的董事、教练和训练师，欧洲NLP管理的领军人物。有着二十多年的管理执行经验，曾为几百个遍布世界各国不同行业的企业提供过服务，帮助数万名管理者提升自己，进行卓越有效的管理。著有多本NLP相关的书籍，已经被翻译成15种语言，在NLP领域具有很高的国际声誉。
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| 目錄：
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序
01 作为管理者，你有多优秀
你的导航仪在帮你还是阻碍你
你是如何应对问题的
你的管理信条是什么
02 从想法到行动
你擅长沟通吗
现实地图
NLP沟通模式是如何运作的
信息过滤器
你的生理机能如何影响你的人生
03 创造方向
设置起点和终点
设计方向
04 自我控制
第六策略状态
实现自我控制
05 授权
人的权力
企业授权
你拥有什么样的权力
生成性权力
学会尊重
调整和引导
重构概念
授权性领导
06 探索你的思维
洞悉你的思维方式
人们如何理解你所说的
表象系统
视觉系统
听觉系统
触觉系统
内在对话
次感元
07 语言的力量
意图、目的和结果
你的语言忠实于你的经验吗
检视你的信息块量度大小
巧妙的模糊性语言——米尔顿模式
思维设框
思维换框
学会用隐喻来学习
你的言行一致吗
08 影响力和说服力
你是一个值得信赖的人吗
构建和谐关系
捕捉感官信息
巧妙引导
成功锚定
09 运用NLP应对日常十大挑战
NLP与压力管理
NLP与时间管理
NLP与个人的创造性
NLP与团队创造力
NLP与拖延
NLP与决策
NLP与团队演讲
NLP与动机
NLP与会议
NLP与建立有效团队
致谢
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| 內容試閱：
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你的导航仪在帮你还是阻碍你
你经常专注于自己的想法吗？有多少次在下班开车回家的路上，脑海中会闪现出当天早些时候发生的一些事情，而到家之后，却怎么也无法回想起来？
为了便于回忆，你把认路的任务交给导航仪，这样你的注意力才能有意识地聚焦，我们把这个过程称为“映象”。
从这个例子中，我们可以学到三个知识点：
第一，人们一旦学会做某件事情（比如使用导航仪），便会经常重复去做。习惯一旦形成，就会被无意识处理（导航仪）很好地维护。
第二，习惯很难改变，尤其当你有意识地去避免这个习惯时，更是如此。你有没有过在第一次驾驶自动挡汽车时，发现自己还去寻找离合器和转换挡的经历？
第三，要想改变，我们就要在养成更多有用的习惯之前，先不去养成那些没必要的习惯。汽车司机养成的一些习惯常常使他们置身于危险之中，比如开车时距离前面的车太近。
你的自动导航仪对你有帮助还是在帮倒忙呢？一个小小的自我分析会帮你准确了解你的自我沟通方式，以及你是如何为自己的“导航仪”设定程序以养成新习惯的。先来看一下你是如何应对问题的吧。
消极思维方式——“做不到”或“不可能”——这些无意识行为会产生限制性的影响。
你是如何应对问题的
下面请思考这样一个问题：你能把图1–1中的方桩放进圆洞里吗？
（1）不——不可能做到
这是失败主义者的回答，根据呈现的情境得出“不可能”的结论。这传递了一种信息：缺乏灵活性和不自信，会愈发让你关注“不可能”，而不是“可能”。在很多情况下，使用“不可能”这个词是不符合实际的，你怎么知道不可能做到呢？
更确切的回答应该是“我还没有找到解决问题的方法”。在商业环境中，客户并不关注你不能为他们做什么——他们更想知道你能为他们做什么。的确，他们有时候会提出一些看似不可能完成的要求，而在你探索这些看似不可能完成的要求时，新颖的、创造性的、可选择的方法会接踵而至。
（2）给我一个足够大的锤子，我会试一试
这是反向的应对方式，会导致反作用。其结果是方桩、圆洞和锤子都可能被损坏。
（3）可以——如果我把方桩改成圆柱
这是一种复杂的应对方式。为了达到目的，你必须学会如何把方桩改成圆柱。这种方法往往不恰当或无法操作，同时也有反作用，因为它只对呈现的情境而不是问题本身作出反应。
（4）这样安装的目的是什么？怎么想到把方桩匹配给圆洞呢？
这是好奇型的应对方式。它力图寻找问题背后的动机，以及所呈现框架之外的更多信息，其结果是形成一幅更清晰的关于决策过程的情境图。这种反应质疑了问题本身，它并未预先假定问题的目的就是把方桩安装到圆洞里。不是所有的问题都需要质疑，但是，如果不质疑，就可能让你的努力徒劳无功。
多年前，我的一个朋友奉命去执行一项覆盖全英国的中央 T支持设备计划。他非常高兴能被授权管理这样一个具有战略性的项目，于是接受了所有关于这个项目的预先假设，包括英国的分析师需要这样的支持设备。殊不知，对他而言，这是如同把方桩放入圆洞一样的问题。
三年后，那个中央 T支持设备计划陷入一团糟，它以劣质的服务闻名。管理团队在部门发展目标上存在分歧，而且公司因亏损难以为继。为了尽力让公司运转，他们也曾对系统做出很多改变并投资新技术，但是从未咨询过该项服务的客户——英国分析家。客户几乎看不到这项投资的利益，他们更喜欢当地的 T支持设备团队，因为这些团队喜欢与客户沟通。如果当初那些预先假设被质疑过，也许这种情况就可以避免。最终，这个支持团队还是解散了。
质疑预先的假设，有助于理解看上去有歧义的解决方案。
好奇型的应对方式需要思维灵活，以开放的心态去发现新事物和环境的差异。灵活意味着一种无论条件如何都要达到目标的心态，不管其复杂性、模糊性、步调、期望值、文化和预先假设是怎样的。在系统论中——与NLP学习与改变的整体理论大体一致——有一条“需求多样性法则”，它证明“为了成功地适应和生存，系统内的成员需要一定程度的灵活性，这种灵活性与系统中其他部分潜在的变化和不确定性成比例”。对于管理者而言，这意味着不要只满足于一种解决方法，而要质疑预先假设，观察组织中更宽泛的系统的影响，并且形成与所需数量相当的可供选择的行动方案，来创造新的、有效的可能性。
无论你何时遇到挑战，都会有4种基本的反应：
第一，失败；
第二，反对；
第三，复杂；
第四，好奇。
灵活的管理者会默认从最后一个选择开始。
你的管理信条是什么
你已经了解到思维和语言的习惯会造成局限性，你会全神贯注于你认为重要的事情，管理你认为需要管理的事情。你的个人价值观会影响你的行为，你看待自己的方式会决定你有多成功。你的信念、价值观以及晋升的意识会相互影响并塑造你的行为，它们的运作方式可以用一个简单的模型来解释。
学习、沟通和改变有5个层次，它们是培养你思维和行为灵活性的关键。这5个层次是：
. 身份或角色
. 价值观和信念
. 能力
. 行为
. 环境
这5个层次处于上下承接的框架中。你所处的环境会影响这些层次，所以，你工作时的行为方式是基于一种价值观或信念，而在家中又可能是遵循另外一种价值观或标准。你作为父母与作为经理的价值观可能有很大差异，同时，你和上司沟通的方式与客户交流时的方式也会不一样。有时候，这些层次间的差异可以帮助我们发现那些恶劣的行为表现。
身份——我是谁
人们的职业变动往往从身份的重构开始。他们通常不会这样考虑问题——在清晨醒来时说：“我决定改变我的身份了。”但变化的确是这样发生的。花一点时间来思考一下你的职业身份，并用“我是……”造句。你用来描述自己的词语就是你的身份标签。
标签赋予人和事物意义，并且影响我们看待他们的方式，例如，项目负责人、财务总监、人事部经理等。我们曾经合作过的一家零售公司，通过把所有员工都称为“同事”来摆脱官僚主义和等级文化。他们公司的名片只告诉你这个人所处的部门，没有所担任的职务。
你用来描述和看待自己角色的词语，会极大地影响你为了履行角色而做的事情。
身份标签会在很大程度上影响你的“导航仪”，因此，正是基于你的身份层次，你能针对自己的表现做出重大改变。
练习1 确定自己的角色
你的任务是：设想一个适用于你职业角色的标签，并且思考一下是否有更合适的标签，来帮助你更灵活、成功地完成这些角色。
在表1–1每一行的左列填写一个职业角色的标签，然后针对这个标签，在脑海里设想你扮演该角色的特定时刻。你要完全进入这一情境中，加入环绕音效，使你能听到自己在其中交谈的话语。观察你的言行，如果某个画面令你感觉不舒服，先问问自己是怎么回事，然后再问自己这样一个问题：“在应对这种情况时，我怎样让自己的方法更灵活？如何改变自己才能获得更好的结果？”
例如，想象一下你是咨询处经理，把你的职业标签确定为“信息组织者”，在一天的日常工作中，你可能花大量时间收集和填写客户信息。本来，你可以利用这些时间来更好地减少客户对你服务的依赖性。此时，更有用的职业标签可能是“教育者”。
这个训练会为你的每一个角色生成不同的标签，把这些标签写到表1–1的右列——与传统角色标签相对的位置。现在开始这个训练，它可能会让你从不同角度去思考和理解自己的多种角色。
看看在你刚刚填写的表格中是否出现了下面这些标签：质疑者、分析师、创新者、指路人、开发者、研究者、信息收集者、引领者、陪护者、开创者、传播者。这些标签有的带有隐喻性，有效地为你的角色增加了意义。
有一位经理认为自己是“训狮员”，这是她对自己在一个充满竞争的企业里担任销售培训经理这一主要角色的感受。她的团队需要忘记那些限制他们表现的习惯，只有在意识到他们对待客户的方式所带来的结果之后，才开始学习新的咨询式销售技巧——他们首先要被驯服。
有一位服务部经理过于专注流程，总是监督其他员工是否守时，甚至精确到分钟。这使得员工逐渐疏离她，并变得消极、失去活力。她非常坚定地去确认流程，而没有把自己的身份确定为人员开发者、赋能者和战略家，最后她的核心员工都离开了她，加入到公司其他部门。
有一位支持中心的经理在一定程度上把自己确定为管理者，但是没有认识到他要向上级主管提供方向参考的重要性。不用说，这给他们整个部门的业绩带来了消极影响。
价值观和信念——为什么
价值观和信念是你做任何事情的理由。它们决定目的，支持或限制你发挥自己的能力。价值观有两种类型：表层价值观和深层价值观，决定了哪些事情对你而言很重要。对我而言，定期锻炼很重要（表层价值观），因为我非常重视身体健康（深层价值观）。你在职业环境中的深层价值观是你从事这一行的理由——对工作本身的满意度。如果你对工作的内在满意度得不到满足，不仅你的价值观得不到滋养，而且还可能承受压力。
表层价值观滋养着深层价值观，它们是强有力的——为你提供做事情的动力。例如：
. 在我的课程中，我喜欢对学生的材料吹毛求疵，因为（这意味着）质量可以得到保证。
. 我对自己和团队要求很高，因为（这样做）我们部门可以获得良好的专业形象。
. 保持良好的专业形象很重要，因为（这样做）我们可以获得更高、更有权威的职位来挑战自我。
. 有了更大的挑战（意味着）可以为我和我的团队创造更好的发展机会。
巴西制造公司Semco SA（赛氏公司）的拥有者里卡多赛姆勒（Ricardo Semler）引进了一种全新的业务经营流程，将等级减少到三级，开始相信员工也可以做出正确的决定，而不用通过管理核查。在改革期间，一些中层管理者离开了公司，因为他们无法认同自己被赋予的新角色，毕竟他们此前一直都是公司的决策者、问题的解决者和人员管理者。而现在，在Semco公司的新章程里，这些角色不再为这些“管理者”保留了。
价值观也会随着环境改变而改变。如果你需要更多的金钱来维持生活水平，那么这就是一个更高层次的价值观。如果你与爱人的关系变得很紧张，你就会开始把注意力和精力转移到重建和谐家庭上。大多数情况下，与工作相关的价值观也会降低其重要性。比如，在人类需求的基本层次如酬劳和归属感极为匮乏时，信念支持并强化你的价值观——二者像被用胶水黏住似的紧紧黏合在一起。你的信念是对这个世界及其运作方式的归纳和概括，与事实无关。你的感觉能非常有效地过滤掉与你的信念相悖的信息，并找到支持你信念的信息。
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