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| 內容簡介： |
由于国际市场原料价格日益攀升、国内人工成本持续上涨和房地产等资产泡沫不断扩大，我国企业正经历着经营成本不断上升的巨大痛苦，各行各业都面临着因成本升高而导致利润降低的沉重压力。
为此，许多企业开始把管理的重心投放到成本控制方面，并寻求销售增长与成本控制“两手都要硬”的平衡发展战略。但到底该如何有效地控制成本，企业有必要借鉴一下优秀企业的实践经验，这正是我们花了很长时间推出本书的用意所在。
本书将优秀企业在经营成本和管理成本方面的独到性控制经验和领先性方式方法，首次按照成本发生的重点部门和关键环节进行了归纳和总结，并以提供咨询的方式在几家国内企业中进行了试行试用，都收到了有效控制成本、显著提高利润的理想效果。
企业在制定成本控制决策时必须以经得起实践检验的方法和经验为依据，任何直觉、猜测或者管理风潮都不能取代科学方法的地位，否则就可能适得其反，成本没有降下来或降得不多，利润却下降得不可收拾。国内企业管理者可以充分利用本书所讲述的科学而先进的方法和经验，制定出针对本企业的，真正有效、平衡、实用的成本控制策略，从而最终实现成本的可持续控制和利润的可持续增长。
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| 關於作者： |
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本套丛书为江西财经大学会计学院教授、高级会计师，硕士生导师陈明坤组织丛书编写组编著。参与撰写的包括国家开发银行、民生银行、中央财经大学、江西财经大学有关专业人士，并有企业财务高管全程参与本书的编撰。作者团队既有深厚的本土企业财务管理实践经验和学术底蕴，又有广阔的国际视野和信息来源，为企业全面提升财务管理水准提供了切实可行的借鉴。
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| 目錄：
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目录
第1章企业的成本控制战略
11总会计师的企业成本削减计划
12贝恩研究：持续的成本削减计划的战略重要性
13是否应该废除预算制度
14服务开支
15成本管理工具的运用
16提升企业价值最有效的技巧
17灵活资本结构下的价值与成本计算
18资本支出规划
19根除资本预算程序中的冗余
第2章人力资源部门成本
21成本控制战略
22人力资源经理如何运用技术控制成本
23人力资源技术
24提高人力资源部门效率的顶级战略
25人力资源经理的业绩指标
26申请人跟踪系统
27人力资源部门的招聘职能
28削减人力资源部门的成本
29避免成本高昂的诉讼案件
210网上购买医疗计划
211避免成本高昂的雇佣诉讼案
212为企业节省开支
213成本控制讨论
第3章福利成本
31削减福利成本
32数据分析有助于削减医疗保障成本
33征求员工意见，重新设计一揽子福利计划
34打造保健文化
35医疗保障成本的上涨已超出企业的承受能力
36收集足够信息，充分评估医疗保障成本
37削减日益增长的药品成本
38福利经理如何应对成本问题
39节约医疗保障成本的各种战略
310雇主如何抵御医疗保障成本的上涨
311疾病管理计划的成效
312制定疾病管理方案的原因与方法
313削减工伤补贴成本的步骤
314福利经理如何削减成本
第4章薪酬成本
41削减薪酬成本
42表彰计划
43薪资问题导致人员流失率居高不下
44调整薪酬计划，应对未来成长
45通过薪资调查，确定市场价格
46慷慨的离职金
47如何应对薪酬问题
48设置薪资范围
49消除工资的性别差距
410选择最优薪资结构
第5章培训和发展成本
51多元化控制策略
52外包
53审核培训预算
54计算领导力培训的投资回报率
55投资回报分析做得到的和做不到的
56足不出户开展在线学习
57如何让管理层接受电子化学习计划
58运用快速电子化学习提供价廉物美的培训
59虚拟课堂直接带来回报
510预测培训的投资回报率
511为培训需求的增长作好准备
512培训经理如何控制成本
第6章会计部门成本
61会计部门在成本效益上的转变
62让员工承担更多的责任
63缩短月结时间并降低成本
64应付账款成本和处理基准
65低成本的差旅与娱乐自动化
66中型企业的自动化差旅与娱乐
67缩短结算时间和降低成本的调整
第7章应付账款成本
71应付账款部门的策略
72削减成本的应付账款举措
73应付账款部门操作的主要基准
74监控会议成本
75控制差旅与娱乐费用
761042S表格和1042表格
77应付账款与技术
78差旅与娱乐软件：减少报告处理时间
第8章信用成本和收账成本
81改善信用和收账的成本效益
82电子传送发票
83改善对电子发票的使用
84阻止销售人员向没有达到信用标准的客户出售产品
85六西格玛和收账流程
86减少减扣项目
87避免对欠款大客户的信用冻结
88与财务困难的客户交易
89收账
第9章采购成本
91强硬的成本控制态度
92服务的采购方法
93改进供应商管理流程
94反向拍卖
95重新进行合同谈判
96制定成本节约方案
97用采购卡模式实现节约资金的目标
98控制服务开支
99管理并控制间接开支
910与供应商进行谈判
911电子采购措施
912控制零担运输成本
913基准与**绩效
914成本控制实务
第10章存货成本
101新兴的成本控制实务
102定期检查存货法
103清理备件存货
104供应商管理存货项目
105降低存货的基本技术
106创新的存货管理策略
107流程目标
108去除储存的陈旧存货
109存货成本控制
第11章咨询成本
111咨询服务的购买
112客户对咨询服务及与顾问关系的期望
113咨询顾问如何收费
114客户希望购买的咨询项目
115咨询公司对信息技术的使用
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1.2贝恩研究：持续的成本削减计划的战略重要性
越来越多的总会计师与高级管理层致力于发展一套用于检查并持续削减成本的全新框架。企业高层希望借此将成本原则明确为既定的计划，而不仅是运营中的隐含要素。此外，他们还期望这一计划能转化为核心竞争力。
多数时候，总会计师在参与制定持续的成本削减计划的同时，也在重新打造企业文化。在大多数企业中，成本原则只不过是对某些事件如销量暴跌等的附带反应，或者是预算的副产品。要将企业文化转变为对持续成本削减的重视，将是一项艰苦卓绝的工作，但总会计师通常认为努力将带来最终的成功。事实上，贝恩咨询公司（Bain Company）的研究表明，拥有成功的持续成本削减计划的企业，通常其年利润增长的50%都直接来自于成本削减。
此外，总会计师还会强调这一计划的另外两个好处。首先，拥有独立的成本计划的企业，在衰退期能更快地站稳脚跟。这就意味着一旦经济好转，这些企业就能立即实现成长。
其次，这些企业能更迅速地应对所谓的“突发事件”。贝恩认为这些突发事件主要包括市场崩溃、新技术的出现或竞争加剧。所有突发事件都会对销量和利润产生深远的影响。在这种情况下，成本控制较弱的企业不得不为了生存而全面削减成本。相反，拥有持续的成本削减计划的企业通常是低成本生产者，突发事件只会降低其利润率，而不会过多影响企业灵活反应和决策制定的能力。
启动持续的成本削减计划
成本削减计划有四种得到广泛认可的基本类型：
消除浪费和重复。
实施最佳实务。
引进有效的技术。
通过网络工具实现虚拟运营。
通常，制定持续的成本削减计划的企业首先关注的是消除浪费和实施最佳实务。这二者通常相辅相成，一般无须通过技术变革就能实现。
月度结账（结账期间成本往往会上涨）就是一个典型的案例。加快月度结账速度的最佳实务通常是取消多层审批，取消对一份文件的多份复印件的归档，并实现经常性日记账分录的自动化。
将成本原则与企业战略挂钩
当然，所有总会计师都会对消除浪费以及实施最佳实务这两项措施持赞同态度，因为如果这些措施到位，员工就能更好地利用自身解决问题的能力来削减成本，并提高工作效率。
即使如此，最高管理层仍必须弄清楚这些成本削减措施是否与本企业战略相适应。不考虑整体战略而盲目实施的成本削减，对员工而言无异于一种折磨。的确，员工们应该庆幸自己在企业裁员时仍能保有工作。但如果不明白成本削减的目的何在，他们就会认为成本削减只是一种增加自己工作量的策略，并且会认为最高管理层缺乏将支出与成本转化为业务成长的真知灼见。
在为《哈佛管理前沿》（Harvard Management Update）撰文时，贝恩的咨询师弗农阿尔特曼（Vernon Altman）将战略性成本削减的重要性描述如下：
经理人必须回答两个重要问题：企业在什么样的紧急情况下必须削减成本？企业如何运用成本原则来打造成长势头？企业领导者必须清晰地陈述理由，反复地传达观点，才能使企业上下一心共同应对问题。
前面已经强调过，帮助员工高效工作会得到丰厚的回报。阿尔特曼称：“企业如果能够将员工的工作效率从65%提升至70%，其生产力就能提高5个百分点。从成本原则的角度来看，这已经相当可观了。”
识别出成本削减的拥护者，并向其授权
在执行持续的成本削减计划时，最高管理层要识别出成本削减方面的拥护者，并授予其相应权利。这些人有一个共同的特点：他们对企业成本问题尤为关注。最高管理层这么做的前提是，总会计师在执行预算监控职责时常常发现，多数经理更热衷于创收，而对成本削减兴趣不大。
有趣的是，贝恩公司建议，由这些拥护者分别带领一个小型集权团队，专门规划成本削减措施。根据贝恩的方案，团队成员应该来自于生产部门（即不能来自销售部门），并且熟知削减成本的潜在机会。然后团队就可以着手制定严格的基准、收集数据并加以诊断，为设定的成本削减目标奠定坚实的分析基础。在由生产人员组成的团队中，在熟悉企业运营的内部人员的协助下，成本削减的拥护者进行的分析将更具可信度。
持续的成本削减计划要用到二八法则，但运用时必须非常审慎。二八法则在这里是指企业可以从20%的经营活动中实现80%的成本节约。贝恩公司警告说：“如果成本拥护者在企业层面运用这一法则，则可能忽视巨大的节约机会，甚至忽视高达总节约额的40%的潜在节约额。”Harvard Management Update.总会计师只有在部门内部甚至更微观的层面运用二八法则，成本削减计划才能取得成功。贝恩认为：“每个团队负责实施的重要方案虽少，但整个企业积少成多，也能采取大量有价值的措施。”
为持续的成本削减提供资金
总会计师常常抱怨，持续的成本削减计划面临的最大问题就是资金问题。这是因为，团队诊断结果中许多最被看好的措施往往需要前期投入，尤其是流程重组这样的措施。因此，在团队尚未制定出成本削减计划之前，管理层就应拨备一定的资金。
当然，一定不要过度投资，在信息技术上的大笔投资风险太大。尽管如此成本削减团队在审查信息技术时往往会有意外发现。贝恩公司认为，不断优化信息技术系统，加强对供应链的控制以压缩采办成本，往往能大幅改善成本并提高协同效应。
后续行动
最高管理层应及时通报企业战略，这样由成本削减拥护者所带领的工作团队就能确定与企业战略协调一致的工作目标。接下来的当务之急就是成本削减计划的执行。
成功的持续成本削减计划在执行初期往往需要高级管理层每周审查一次。审查时，总会计师必须为管理层提供简单、明确的评价进展的标准。在高级管理层与执行成本削减计划的生产部门领导者的定期会面中，这些标准就是评估的工具。
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