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| 內容簡介： |
《人员招聘与配置》是高等学校人力资源管理实践教学系列规划教材之一，本系列教材共9本，内容涵盖人力资源管理的各个模块。
本书系统地介绍了人员招聘与配置的基本内容，阐述了其基本概念、理论基础、主要方法及实践。全书以有效招聘与高效配置为前提，多层次、多维度地阐述了招聘与配置的基础、体系设计、组织与实施流程、方法与技术以及评估、风险规避等内容，并提供了招聘与配置的模型、制度、表单等实践工具。
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| 關於作者： |
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刘追，石河子大学经济与管理学院工商管理系主任，副教授，硕士生导师。
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| 目錄：
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丛书序
前 言
第1篇 基础知识篇
第1章 招聘与配置导论
1.1 招聘及相关概念
1.1.1 招聘的前提与基础
1.1.2 配置的前提与基础
1.1.3 人员招聘与人员选拔
1.1.4 人员甄选与素质测评
1.1.5 职务升降与人员调动
1.1.6 人员配置与人员流动
1.2 有效招聘
1.2.1 有效招聘的定义
1.2.2 有效招聘的原则
1.2.3 有效招聘的流程设计
1.2.4 有效招聘的操作要点
1.3 高效配置
1.3.1 高效配置的定义
1.3.2 能位对应高效配置
1.3.3 互补增值高效配置
1.3.4 动态调整高效配置
自测题
第2章 工作分析与岗位设计
2.1 工作分析概述
2.1.1 工作分析的定义
2.1.2 工作分析的作用
2.1.3 工作分析的内容
2.1.4 工作分析的流程
2.2 工作分析在招聘中的应用
2.2.1 招聘广告撰写
2.2.2 工作说明书撰写
2.2.3 招聘渠道分析
2.2.4 招聘时段分析
2.2.5 简历筛选分析
2.3 岗位设计概述
2.3.1 岗位设计的定义
2.3.2 岗位设计的内容
2.3.3 岗位体系的诊断
2.3.4 工作扩大化与丰富化
2.3.5 现代工效学与工业工程
2.3.6 岗位体系调整与再设计
2.4 岗位设计在招聘中的应用
2.4.1 任职资格标准设计
2.4.2 岗位说明书的修订
自测题
第3章 人力资源规划
3.1 人力资源规划分析
3.1.1 人力资源规划的定义
3.1.2 人力资源规划的作用
3.1.3 人力资源规划的内容
3.1.4 人力资源需求预测
3.1.5 人力资源供给预测
3.1.6 人力资源供需平衡
3.2 人力资源规划统计
3.2.1 人力资源数量规划
3.2.2 人力资源质量规划
3.2.3 人力资源层次规划
3.2.4 人力资源结构规划
3.2.5 招聘收益金字塔
自测题
第4章 胜任素质模型构建
4.1 胜任素质与模型
4.1.1 胜任素质的定义
4.1.2 胜任素质标准
4.1.3 胜任素质识别
4.1.4 胜任素质模型
4.1.5 模型构建的步骤
4.1.6 模型构建的方法
4.2 胜任素质词典设计
4.2.1 知识
4.2.2 通用能力
4.2.3 专业技能
4.2.4 管理能力
4.2.5 职业素养
4.3 基于胜任素质模型的招聘
4.3.1 确定招聘需求
4.3.2 明确招聘岗位胜任特征
4.3.3 测试应聘人员胜任素质
4.3.4 比较分析吻合程度
4.3.5 作出录用决策并考核
4.3.6 胜任素质模型的检验
自测题
第2篇 体系设计篇
第5章 招聘规划与配置计划
5.1 招聘需求
5.1.1 招聘需求的产生
5.1.2 招聘需求的分析
5.1.3 需求人数
5.1.4 需求基准
5.2 招聘规划
5.2.1 招聘规划及依据
5.2.2 招聘规划的内容
5.2.3 招聘规划的编制
5.2.4 招聘计划及调整
5.3 配置计划
5.3.1 编制与数量质量
5.3.2 编制与层次结构
5.3.3 岗位空缺分析
5.3.4 年度配置计划
5.3.5 季度配置计划
5.3.6 应急配置计划
5.4 招聘预算
5.4.1 招聘活动项目与费用
5.4.2 招聘预算编制与执行
5.4.3 招聘成本管理与控制
自测题
第6章 招聘策划与招聘外包
6.1 招聘影响因素分析
6.1.1 组织外部影响因素
6.1.2 组织现状与招聘理念
6.1.3 招聘政策规定与制度
6.1.4 应聘人员择业心理
6.2 招聘策划
6.2.1 招聘策划方案
6.2.2 招聘项目与考官
6.2.3 招聘策划注意事项
6.3 招聘策略
6.3.1 人员策略
6.3.2 时间策略
6.3.3 地点策略
6.3.4 薪酬策略
6.3.5 宣传策略
6.3.6 招聘备选方案
6.4 招聘外包
6.4.1 招聘外包的原因和作用
6.4.2 人力资源招聘外包的操作流程和困境
6.4.3 企业招聘外包的决策模型
6.4.4 招聘外包的成本—效益分析
自测题
第3篇 招聘甄选篇
第7章 招聘流程设计
7.1 人员需求确定
7.1.1 需求申报
7.1.2 需求汇总
7.1.3 需求核准
7.2 招聘方案制定
7.2.1 招聘方案的依据
7.2.2 招聘方案的内容
7.2.3 招聘方案的执行
7.3 招聘渠道选择
7.3.1 内部选拔
7.3.2 外部招募
7.3.3 内外部招聘渠道比较
7.4 应聘人员筛选
7.4.1 初试
7.4.2 复试
7.4.3 测试
7.5 录用与辞谢
7.5.1 录用通知
7.5.2 辞谢通知
7.6 招聘评估
7.6.1 录用效果评估
7.6.2 招聘工作评估
自测题
第8章 招聘组织与实施
8.1 组织与实施的制度
8.1.1 招聘考官培训
8.1.2 招聘制度执行
8.1.3 组织与实施的流程
8.1.4 招聘组织与实施范例
8.2 按照招聘阶段划分
8.2.1 简历筛选的组织与实施
8.2.2 招聘通知的组织与实施
8.2.3 选拔评审的组织与实施
8.2.4 人员录用的组织与实施
8.3 按照渠道类型划分
8.3.1 网络招聘组织与实施
8.3.2 现场招聘组织与实施
8.3.3 推荐招聘组织与实施
8.3.4 内部竞聘组织与实施
8.3.5 猎头招聘组织与实施
8.3.6 校园招聘组织与实施
8.3.7 兼职招聘组织与实施
8.3.8 海外招聘组织与实施
自测题
第9章 甄选测评方法与技术
9.1 笔试
9.1.1 笔试的优缺点
9.1.2 笔试的应用
9.1.3 笔试与机试
9.1.4 笔试试题设计
9.1.5 笔试甄选操作
9.2 面试
9.2.1 面试的内涵
9.2.2 面试的类型
9.2.3 结构化面试和演讲式面试
9.2.4 面试效果的影响因素
9.2.5 面试提问和追问技巧
9.3 心理测评
9.3.1 心理测评的优缺点
9.3.2 心理测评的类型
9.3.3 心理测评的技术与方法
9.3.4 心理测评结果分析运用
9.4 评价中心技术
9.4.1 评价中心的特点
9.4.2 角色扮演
9.4.3 管理游戏
9.4.4 公文筐测评
9.4.5 无领导小组讨论
9.5 其他甄选测评方法与技术
9.5.1 沙盘推演
9.5.2 投射技术
自测题
第4篇 录用配置篇
第10章 录用决策与招聘评估
10.1 录用决策
10.1.1 录用策略类型
10.1.2 录用决策标准
10.1.3 录用决策方法
10.1.4 进行背景调查
10.1.5 录用手续办理
10.1.6 入职引导试用
10.1.7 录用决策范例
10.2 成本—收益分析
10.2.1 招聘评估的维度
10.2.2 招聘成本的核算
10.2.3 招聘收益成本比
10.3 数量质量评估
10.3.1 应聘比分析
10.3.2 招聘完成比分析
10.3.3 录用比分析
10.3.4 试用考核评估
10.4 信度效度测评
10.4.1 招聘与配置测评
10.4.2 信度评估系数
10.4.3 效度评估类型
10.4.4 招聘与配置信度的测评
10.4.5 招聘与配置效度的测评
自测题
第11章 人员配置与风险规避
11.1 人员配置分析
11.1.1 人员配置的原理
11.1.2 人员配置的外部环境
11.1.3 人员配置的内部环境
11.1.4 劳动分工与协作分析
11.1.5 工作地的组织分析
11.1.6 人员配置模型
11.2 空间配置
11.2.1 员工任务指派的方法
11.2.2 “5S”活动
11.3 时间配置
11.3.1 工作时间组织
11.3.2 工作轮班制
11.4 人员再配置
11.4.1 再配置的理论基础
11.4.2 工作轮换
11.4.3 竞聘上岗
11.4.4 晋升与降职
11.5 招聘管理风险规避
11.5.1 招聘信息发布风险及规避
11.5.2 面试测评风险及规避
11.5.3 证照审核风险及规避
11.5.4 体检管理风险及规避
11.5.5 入职手续办理风险及规避
自测题
第12章 人员流动管理
12.1 劳务派遣与引进
12.1.1 劳务派遣管理
12.1.2 劳务引进管理
12.2 劳务派遣
12.2.1 劳务派遣的界定
12.2.2 劳务派遣的性质
12.2.3 劳务派遣的成因
12.2.4 劳务派遣行政许可
12.3 人员流动分析
12.3.1 人力资源流动的种类划分
12.3.2 人力资源总量与构成分析
12.3.3 人员流动率的计算与分析
12.3.4 人员流向心理与流动管理
12.4 人才使用与培养
12.4.1 选人用人与育人留人
12.4.2 人才合理使用
12.4.3 人才高效培养
自测题
第5篇 实训篇
第13章 人员招聘关键技能实训
13.1 实训教学软件概述
13.1.1 软件设计思路
13.1.2 软件特点
13.1.3 软件运营环境
13.2 软件交互设计
13.2.1 便捷化目录操作设计
13.2.2 扁平化设计
13.2.3 多媒体教学
13.2.4 多样化操作
13.2.5 实时提示引导
13.3 实验概述
13.3.1 实验目的
13.3.2 实验要求
13.3.3 课时安排
13.4 实验过程
13.4.1 实验前期准备
13.4.2 评价中心单项实训过程指导
13.4.3 评价中心综合实训过程指导
13.4.4 模拟招聘实训过程指导
13.5 结果反馈
13.5.1 实验报告下载方式
13.5.2 评价中心单项实验报告解读
13.5.3 评价中心综合实验报告解读
13.5.4 模拟招聘实验报告解读
参考文献
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| 內容試閱：
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1.1 招聘及相关概念
招聘是面向组织内部或外部征集应聘者以获取人力资源的过程。它主要是组织根据自身发展的需要向内部或外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定企业聘用对象的常用方式。配置的内容主要是实现人与事的配置，从而达到岗得其人、人得其位、适才适所的目的。
因此，招聘是配置的前提和基础，配置是对招聘结果的进一步优化。二者相互联系，共同为企业人力资源的获取与开发发挥作用。
1.1.1 招聘的前提与基础
招聘（Recruitment）是指企业为了满足发展的需要，根据工作分析和人力资源规划的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业工作的人员，从中选出符合企业发展要求和岗位任职资格的人员，并予以录用的过程。
根据以上定义，可以看出企业招聘的前提与基础至少包括三方面内容，即工作分析、人力资源规划及胜任素质模型。
1．工作分析
企业招聘的目的是发现将来最能胜任工作的人员，因此首先需要明确工作对员工的具体要求，而工作分析能够提供工作内容和任职所必须具备的条件方面的信息，因而可以用来决定招聘哪些人才。换言之，工作分析是招聘的基础工具，为招聘提供具体的实施标准。所以招聘必须建立在工作分析的基础之上，才能有效挖掘到适合本企业的人才。
2．人力资源规划
人力资源规划具有战略性，它通过科学分析未来一段时间内企业在变化环境中的人力资源供给和需求情况，为企业招聘工作指明方向。同时，企业通过进行人力资源规划分析所制定的人才获取政策和措施也成为企业招聘工作的指导性文件。建立在人力资源规划基础之上的招聘，目标更加明确、方向更加清晰，从而使招聘工作能够满足企业长远发展的需要。
3．胜任素质模型
胜任素质模型可以帮助企业明确招聘要求，即为企业招聘提供严格而有效的标准。企业通过构建胜任素质模型，可以帮助企业找到最适合既定职位要求的人，并且能够保证这些人在实际工作中能够达到组织战略目标所要求的绩效水平。也就是说，胜任素质模型不仅为企业招聘提供了一套标准，而且使企业招聘更加有效。
1.1.2 配置的前提与基础
人员配置（Staffing）是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。换言之，人员配置必须建立在岗位设计和岗位体系诊断与再设计的基础之上。
1．岗位设计
企业各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。因此，人员配置必须结合岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，招聘为己所需的各类人员。这也要求企业必须建立完善、合理、科学的岗位设计体系。
另外，岗位设计目标的实现要求企业必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配置尽量适应各类岗位的性质要求，才能使各岗位应承担的职责得到充分履行，岗位设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。
2．岗位体系诊断与再设计
企业总是处于不断发展之中的，业务流程与范围也会随之发生改变。此时，就需要对岗位体系进行诊断与再设计，以确保岗位设置符合企业的发展方向。而以岗位设计为基础的人员配置也应当根据岗位体系诊断与再设计的内容重新配置企业人力资源，确保实现能位对应。
1.1.3 人员招聘与人员选拔
人员招聘是企业根据需要吸引候选人来填补空缺职位的活动，而人员选拔是对应聘者进行测试，挑选出合适人选的过程。因此，二者既有联系又有区别。
1．人员招聘与人员选拔的联系
企业人才的获取可以划分为两个阶段，一是招聘，二是选拔聘用。招聘是通过宣传扩大影响，树立良好的企业形象，以吸引应聘者，这也是选拔的前提与基础。选拔是聘用通过使用各种技术测评和选拔方法，挑选合格员工，这也是招聘的目的与期望。
一般而言，企业的招聘工作可以划分为招募、选拔、录用和招聘效果评估四个阶段。因此，企业招聘包括选拔的内容，过于强调人员选拔而忽视招聘其他阶段的思路是片面的，必然影响招聘的效果。
2．人员招聘与人员选拔的区别
（1）定位不同。人员招聘强调的是树立企业形象，以吸引候选人。而人员选拔强调的是依据工作的性质和要求挑选适合的人，以求得个人的特长、优点与工作的要求相匹配。
（2）流程不同。人员招聘一般要经过确定职位空缺、选择招聘渠道、制定招聘计划、选择招聘来源和方法、回收应聘资料、反馈招聘信息及评估招聘效果等七个环节。而人员选拔可以划分为初选和精选两个阶段，具体为简历审查、初选、测试、体检、背景调查等。
（3）方法不同。人员招聘的方法可以分为内部招聘方法和外部招聘方法。内部招聘方法包括查阅档案资料、发布内部招聘广告及内部人士推荐等，外部招聘方法包括发布招聘广告、借助中介机构、校园招聘等方法。而人员选拔主要采用以下方法。
1）测评。主要包括智力测评、能力测评、成就测评、性格测评以及职业兴趣测评等。
2）个人材料。包括家庭情况、个人经历以及学业成绩等基本信息。这些可作为人员选拔的参考资料。
3）采用评定量表。这是一种专门用于人事管理的表格。评定者可按此表格的每一项问题对应聘者的特性或品质进行较客观的评定。
4）面试。通过直接谈话来了解谈话对象的情况，以弥补测评、评定量表等的不足。但面谈不及测评客观。
5）“人员评定中心”评定，主要用于选拔和评价高级管理人员。
在进行人员选拔时，根据情况可采用以上一项或两项方法，也可综合使用多种方法，以便对被挑选人员进行全面的了解。
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