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| 編輯推薦： |
“20年后，胖东来一定是世界上最棒的企业之一，也许不是最大的，但一定是最好、最快乐的，每一个胖东来人都会懂得个性、自由地创造和分享快乐的生活！”
——于东来说
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| 內容簡介： |
1万余名员工全员高薪（保洁大妈都月入四千），全年店休57天（相当于两个月不开门），黄金、珠宝、医药、影院、餐饮、超市、电器、服饰全业态自营（要啥有啥，有啥啥好），服务热情贴心而又专业可靠（让马未都边叫着你“哥”“姐”，边介绍产品，那是什么感觉？）
抛开这些令人炫目的经营业绩，人们真正要好奇发问的是：究竟如何才能保持高销售额、高毛利率，以充足的利润维持企业的良性循环，与合作伙伴共赢成长？怎么激励员工富于工匠精神、敬业爱岗，保持一个乐观、积极的生活状态？如何能真正地完善用户体验，得到顾客家人般的信赖与忠诚，最终把企业经营成一方的民心所向？
胖东来，作为中国商业界近年来最炙手可热的标杆案例，吸引着全国各行各业的经营人员不远万里地竞相探访。虽然他们张贴出“欢迎拍照”的告示，并把经营心得、经验、制度都毫无保留地公布出来。无奈从人不得其法，今年还是去年。
本书中，胖东来商贸集团文化战略顾问王慧中教授深入现场，观察、思考、沉淀、落笔，费时近一年之久，最终得成此书。全书运用融贯中西的管理理论，用胖东来的基因与成长、无形的社会影响力、于东来的经营哲学、管理与员工激励、运营标准与执行、文化建设与落地这五个章节，详细还原和解构了胖东来经营的道、法、术。让我们拨开云雾，一睹青天！
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| 關於作者： |
王慧中，胖东来商贸集团文化战略顾问，同济大学教授，上海自主创新工程研究院院长。
作为上海企业文化首席执行官高层论坛的发起者和组织者、上海先进制造业和现代服务培训联盟的首席顾问，她对阿米巴经营哲学、企业文化建设和领导力培养有着长期深入的研究，从大量的企业调研实践中，总结出了自己的理论体系和方法论。
于东来,胖东来商贸集团董事长.他只上过7年学，卖过冰棍、水果、电影票，当过工人，下过岗。1995年，他从一家不到40平方米的糖烟酒小店开始艰难创业，如今商业网络覆盖许昌和新乡两地，涉及百货、超市、医药、通讯、珠宝和影院等多个行业或业态，称得上是中国零售业的奇迹。
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| 目錄：
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写在前面
第一章 许昌出了个胖东来
东来初长成 13
英雄莫问出处 14
许昌胖东来，十年初长成 16
新乡鏖战急 22
新乡激烈的竞争环境 23
强敌环伺，谋定而动 25
新乡初战告捷 27
续写九年辉煌 28
新乡胖东来要撤店？ 31
许昌对决 32
大本营硝烟再起 33
胖东来与大商新玛特短兵相接 34
许昌的暴风眼 39
战略调整初现端倪 40
从企业家到商业哲学家的跨越 43
第二章 灯一样的企业
南阳万德隆：东来咋说咋办！ 51
于东来给万德隆涨工资 52
万德隆对标胖东来 56
“于东来，五百年才出一个” 59
68℃：用爱做咖啡 62
与68℃的许昌邂逅 63
咖啡王子的扩张烦恼 65
开好这一家店，开成百年老店 66
台湾新新娘：让每位新娘都更幸福 68
敢第一个吃螃蟹的奇女子 69
你要做行业的标准 71
壮士断腕方能绝处逢生 73
一生就专注做好这一件事 75
大智若鱼：要做餐饮行业的幸福型企业 76
每家小店都可以有故事 77
营业员那一声“姐”着实点醒了我 78
追赶胖东来，火锅快跑 80
于东来的非权力性影响力 83
最低调的商业领袖 84
非权力性影响力的四大要素 85
第三章 真正的人性化管理
把员工当做完整意义上的人 91
人与组织要均衡成长 91
胖东来人性化管理的具体路径 93
让创造财富的人分享财富 102
于东来分的是什么钱？ 103
胖东来的股权分配体系 106
于东来：我怎么分配财富 111
激励，不只是“财散人聚”这么简单 113
胖东来的驱动力 114
驱动力3.0 时代 124
培养“能干会玩”的员工 129
让凡人做非凡之事 130
员工是什么？ 131
只有当人游戏时，他才完全是人 133
胖东来人会玩才能干 135
玩出伟大的公司 140
第四章 让顾客满意
回归商业本质 143
立足于稳，追求致精 144
让顾客满意的20 字方针 147
实体店的体验式营销 149
供应丰富的商品 153
保障功能消费、引领时尚生活 154
给了方向，还要给政策 158
有了好服务，产品才丰富 160
先质优，再价廉 161
急购热线——没有买不到的东西 161
谋求合理的价格 162
不做促销，倡导理性消费 163
专业批量直采 167
构建自有品牌体系 169
营造温馨的环境 171
国际化、人性化的卖场设计 171
整洁明亮 173
温馨舒适 177
提供完善的服务 180
服务贴心，顾客才会认同 181
服务不断创新，才有核心竞争力 183
如果每个企业都能让顾客满意 187
第五章 文化立企 文化强企
“东来特色”的企业文化 191
东来文化的异质性 192
与生俱来、与时俱进 195
开放包容、兼收并蓄 199
胖东来经营之道 203
走“文化立企、文化强企”的正道 203
企业领导者是企业文化的灵魂 205
企业家的人格、素养是企业文化的基因 207
胖东来的企业文化地图 214
胖东来达到“活力场”标准 216
企业文化之道的三个层面 216
企业文化之术的七个要素 228
后记
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| 內容試閱：
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胖东来的驱动力
胖东来等企业的成功实践，为管理学者们提供了极佳的研究样本。他们运用实证性的研究方法，调研、分析了大量类似的成功案例后提炼出具有普适性的管理理论，这些理论又为更多的企业家们指明前行的方向。美国趋势专家丹尼尔?平克的《驱动力》一书，2011年面世。于东来也许至今尚未完整读过平克的这本新著，但他已经在自己的管理实践中很好地运用了书中提及的“驱动力3.0”这一驱动（激励）模式。
■目的——超越自身的渴望
在不拒绝利润的同时，驱动力强调的是目的最大化。于东来经常在各种场合首先发问——我们做生意到底是为了什么？当然他是要通过这种形式传播自己的想法和理念，但确实也促使听众们去接受这样的“目的拷问”。
也许，我们当年是因为下岗而不得不去做生意，或是跟着形势稀里糊涂下了海，但当企业发展得不错，我们却还在为销售额、毛利、扩张等问题而费尽心思、忙碌奔波时，静下心来，深思一下，才会发现这个看似简单的问题实际上很难回答。
对于这个问题，100个人可能就有100个答案，至于于东来，他是这样回答的：“和一大群志同道合的伙伴们一起，打造一个快乐的团队，用自己的辛勤劳动和聪明智慧去开创事业、发展事业、创造财富，是一件充满激情的事情。我们的事业也许不是最大的，但我们一定要尽全力把它做成最好的，最快乐的。在做事创业的过程中，我们为自己设定一个个的目标，并通过大家的努力去实现它。在为目标奋斗的过程中，我们也不忽视一路上的好景色，尽情地去体会过程、享受过程、品味过程。就像爬山，有的人排着整齐的队伍，沿着大道前进，有的人沿着崎岖的山路，唱着歌，边玩边爬，一样也能登上山顶。人生本来就是一个过程，值得我们好好珍惜！”
他希望胖东来的员工也以此为目的。但目的最大化的前提，是要给予员工实现目的的平台。让企业的目的和员工的目的高度融合，让企业成为员工实现自己目的平台。
于东来希望经过10年～20年的努力，让胖东来成为商品的博物馆和商业的卢浮宫，成为一家非常有影响力的企业，不一定很大，但一定很快乐。为了这个实现梦想，胖东来要培养100名工匠级的人才。
胖东来的星级员工考核制度给员工建立了成长的通道，现在达到的最高等级是三星级，希望员工会逐年地达到四星级和五星级的标准。
于东来满怀憧憬地说：“提高员工专业水准是胖东来坚定不移的目标，我希望5年以后，所有的员工都能达到三星级的水平，再经过10年～20年的努力，更多的人能达到四星、五星级，其中起码还会有5名‘马未都级’的专家！比如拿来一块玉石，一看就知道是哪个朝代的，代表什么文化，为什么要这样雕刻，当时这个朝代的体制、思潮、民风是什么样子的。”
“马未都级”的专家？还是5名？我希望自己没有听错。在胖东来这个平台上，员工只要努力可以实现自己的事业梦想，这一点是确凿无疑的。
目的激励，胖东来驱动力之一。
■自主——我做什么，我决定
在胖东来，我们把自主分成“自主经营”和“自主管理”两个部分来阐述。于东来在微博中不止一次地说“我是个爱操心的人”。于东来确实爱操心，他似乎总在思考些什么，但他却不爱揽权，他对自己有明确的定位。2006年11月25日，他曾写道：“让我的工作为基层增添更多的激情和活力，激励所有胖东来人为了更高的目标而勇往直前！”
他操心的是那些关乎企业未来发展的大事，比如企业文化、发展方向和战略、政策。在经营方面，他为管理团队提供指导、提供服务，为一线提供支持。
◇自主经营
从1997年10月1日胖东来的第一家分店——五一路分店开业开始，于东来就一直秉持着“自主经营”的思想。他给予店长很大的经营自主权，怎么经营、卖什么货、用什么人统统由店长说了算。也是从那个时候开始，于东来逐步加大和员工分享财富的力度，根据经营的状况，一个店长的年薪可高达十几万，而当时许昌的平均月工资仅为200元左右。
于东来管的是文化。“用真品，换真心”、“遇事抱吃亏的态度”、“你心我心，将心比心”、“做有爱有快乐的生意”……这些至今在胖东来文化中大放异彩的文化基因，皆是于东来的原创。
于东来管的是政策。胖东来下属所有门店执行“不满意就退货”的政策，推出“免费干洗、熨烫、缝边”等超值服务项目，设立500元服务投诉奖以完善顾客监督，这超前的政策也是在于东来的指导下制定的。
于东来负责的另一件事就是为管理团队提供支持。胖东来新乡区域的总经理叫黄瑞娟，当初胖东来百货进驻新乡时，她是服饰部门的主管。可能是刚进入一个新的区域市场，前期的市场调研做得不够深入，还按着许昌市民的消费习惯备货，开业后她就傻眼了，因为许昌在黄河以南，新乡在黄河以北，气温相差好几度，穿衣习惯也有差别，许昌人常穿的棉衣长短不过及腰，但新乡人穿的棉衣却要包覆臀部。过完年后，棉衣严重积压，仓库里还有好几百万的货。卖不动的棉衣占着位置，春装新款就上不了架，甩货处理又太过赔钱，现在想起那种焦急和困惑，她的眼睛还泛起泪光。
正当黄瑞娟急得像热锅上的蚂蚁时，于东来打来了电话，说他人在义乌，让她过去。黄瑞娟到义乌后，于东来和她一起察看市场。于东来问：“瑞娟，你现在最困惑的是什么？”黄瑞娟就把棉衣的事说了，于东来当场就说：“我把棉衣全部给你们买下来。你们继续卖，该怎么卖就怎么卖，卖出来的销售额都算你们的利润。”
黄瑞娟没有了任何后顾之忧，她回到新乡后，将棉衣下架，根据情况甩货，春装上市，这些调整在五一劳动节之前全部到位，以后的一切就都变得顺利起来。十年后提起这事，黄瑞娟还是感慨万分：“东来哥就是这样，放手让我们去闯，遇到困难又义无反顾地担当，帮助我们解决问题、学习成长。他心里装着我们大家，就像对待孩子一样，教我们怎样做事，怎么做人，树立自信，用心做好每一件事。在胖东来这么多年，我真的学会了很多，也感到很幸福。”
我在多种场合都听到过于东来说“我不能让我的士兵端着空枪、没有子弹去冲锋啊！不能让他们背着包袱去冲锋，要为他们减负、让他们轻装上阵！”他的话语间，满含着担当和爱护。
我一直非常好奇，想探究胖东来能如此迅速成长的原因。后来我才知道，胖东来一直非常关注国内外的优秀同行，麦德龙、家乐福、伊藤华堂等都曾是他们学习的对象。
但这种学习并不是由胖东来的管理部门规划和指定的。各部门的主管，若是觉得本部门在某些方面需要提升，就自己去寻找对应的标杆企业，然后去人力资源部备案，没有批不批准一说。考察学习结束后，自行改进、呈现结果即可。至于差旅费，公司反倒要求大家在出访学习时住得好些、吃得好些。
在好的环境氛围中，人人都会追求上进。公司对员工学习提供的全力支持，让各单位、各部门自主学习的积极性空前高涨，谁都不甘落后。我想，这也是胖东来快速成长、成为一家“中国好公司”的秘诀之一。
◇自主管理
我们再来看看胖东来在自主管理这方面是怎么做的。他们编制了员工的《岗位实操手册》。人力资源管理中，岗位描述和胜任力模型是两项非常重要的业务，很多企业都不惜重金，请管理咨询公司来协助规划设计。我长期做管理咨询，且是从人力资源管理起步的，因此深知如此制定岗位标准，将会存在两大弊端：
其一，任何一家咨询公司，即便专业度很高，也不可能熟悉所有行业产业的岗位需求，大的咨询公司有专业的模板或模型，但要细化到每个不同企业的不同岗位仍有难度。
其二，一个由外部咨询公司制定的岗位标准在贯彻执行时会有难度，因为员工是属于被动执行，特别是当制定的标准与实际状况有冲突时，员工会有抵触情绪和抗拒心理。
在胖东来，由大人力资源部负责规划和设定整个公司的制度、流程和各类标准。因其涉及面太宽，我们现仅拿员工的《岗位实操手册》来举例。于东来告诉我：“现在的年轻员工该怎么管？你要让他有自主性。譬如这个《岗位实操手册》，我对他们说，你们自己最了解自己的岗位应该怎么做才能做好，那这个标准你们就自己制定吧！等这个标准制定出台以后，我会对他们说，这个标准可是你们自己制定出来的，所以你们更要认真执行哦！”
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