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| 編輯推薦： |
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懂一点团队管理，即使不领导团队也不会被团队淘汰！
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| 內容簡介： |
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从公司的管理阶层，到最基层的员工，最困扰他们的问题往往不在市场上，而是在团队内。因此每个人都应该懂一点团队管理，只要能掌握简单的原理，并带进日常生活的思考中，你就能学会理性判断、获得分析周遭环境大小事的能力！没有空洞理论，只有寓教于乐，《幽默图解团队管理学》以幽默触摸管理学的精髓，让读者在轻松一笑间领悟团队管理的内涵与实践价值。
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| 關於作者： |
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阡陌，女，现居北京，经管类图书撰稿人，写作风格风趣幽默，通俗易懂。曾出版过多部经管类图书，主要作品有：《每天学点金融学大全集》《从零开始学炒股》《犹太商人的22条天规》等。
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| 目錄：
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第一辑 团队成败关键在人——笑谈人才选用之道1
没拔毛之前是狮子——笑谈素质冰山模型／2
工业间谍的录取通知——笑谈情景模拟面试法／4
看大门的守门员——笑谈STAR原则面试法／7
距离悬崖多远合适——案例面试法／9
兔子的求职历程——投射效应的影响／11
上一次你是来面试的——现实工作预览的重要性／15
轧狗还是轧人——霍布森选择对人才选拔的影响／17
抓住骗子推销员——乔布斯法则：网罗一流人才／19
不是洗澡堂——玻璃天花板效应：为女员工提供平等的机会／21
重金买骨——海潮效应：建立吸引人才的企业文化／23
新来的狮子——蘑菇管理定律：为新员工提供表现机会／25
近视眼士兵的用处——德尼摩定律：量才而用／28
在旗杆上跳舞的胆量——托利得定理：大度容人／31
戴高乐的困惑——任用具有野鸭精神的员工／32
没人关心阿富汗人——刻板效应与用人误差／34
最大的发现——韦尔奇原则：选择适当的人／36
神奇的猪——梅考克法则：管理是严肃的爱／37
会说话的狗——能者如何多劳／40
卖睡衣的瞌睡虫——善于用人之短／42
第二辑 不会用人你就自己累到死——人才培育与管理／45
猫价浮动的原因——大荣法则：企业的发展离不开人才的培养／46
老婆适合做门卫——通过培训提升员工的胜任素质／48
下地狱的牧师——以“经纪人”的理念培育员工／50
买一个奴隶的学费——建立学习型组织／52
被开除的勤奋员工——如何收回培训投资／54
魔鬼的样子——磁力法则：高压手段会遭到抵制和报复／56
严禁请假通知书——柔性管理法则／59
为亲爱的付钱——感情管理／61
报复上司的办法——蓝斯登原则：一定要保持梯子的整洁／63
热衷赛跑的老山羊——完全了解事实真相的必要性／65
给阿拉伯人看的海报——跨文化管理／67
经理的心愿——变革前为员工预热／69
第三辑 让正能量在团队间涌动——人才激励法则／73
诱惑力不够的诱饵——激励理论（一）：马斯洛需求理论／74
猎狗与兔子——激励理论（二）：双因素理论／75
跳船求生——激励理论（三）：超Y理论／77
发财秘诀——激励理论（四）：生存—交往—发展理论／79
倒霉的兔子——激励理论（五）：强化理论／81
罢工的小狗——激励理论（六）：成就激励理论／83
驴子挨打——激励理论（七）：公平理论／85
屋檐上的草料——激励理论（八）：目标设置理论／87
电脑的用途——引进“鲶鱼”激励员工／89
只会叫嚷的经理——彼得原理：晋升有风险，激励须谨慎／91
他还想吃——员工会根据奖励的标准做出行为选择／94
为未来的小汽车努力——横山法则：激励员工自发地工作／96
从捐款箱里拿钱——避免批评的超限效应／98
流放所有女人——运用异性效应激励员工／100
救生圈的妙用——蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感／102
沙漠超车——用榜样人物激励员工／104
沉默和独身——杜嘉法则：管理者自身成为激励员工的力量／106
让大家听见——赞赏员工应广而告之／108
只给20分钟——坎特法则：尊重员工是回报率最高的投资／109
只爱喝啤酒——激励大忌：一种激励手段适用所有的员工／111
警察的作用——站在员工的立场上／113
安全着陆的伞兵——挑战性的工作并不对所有员工产生激励效果／115
价值600美元的鹦鹉——与员工分享利润／117
不说话的鹦鹉——物质激励是必不可少的／119
第四辑 高效能员工是这样炼成的——绩效与薪酬管理／123
加薪——什么是绩效考核／124
黑人的三个愿望——让员工知晓绩效目标／125
土拨鼠的去处——如何防止目标置换／127
三人评画——360度绩效评估／129
迟到的感悟——年度绩效评估的滞后性／130
疯子的聪明——避免恶魔效应／132
话匣子——绩效考核容易出现的九个误差／133
食品店的胖老板——定势效应对绩效考核的影响／136
割草的男孩——反馈效应：把考核结果反馈给员工／139
不可能的事情——欧弗斯托原则：注重沟通的开始／142
医生的嘱咐——避免绩效沟通的言不及义／144
车祸——对低绩效员工不宜心软／146
开玩笑——全面薪酬战略／148
为什么不干掉他——避免薪酬管理的“格雷欣法则”／149
老人的高招——德西效应：重视外在报酬，兼顾内在报酬／151
以牙还牙——低薪策略的双输性／153
加薪纪念——发挥薪酬的激励效用／155
私事——薪酬：不能说的秘密／157
第五辑 让你的团队良好运转——组织建设管理／159
拔头发——沙因定理：让员工参与目标制定过程／160
三只兔子——成就高效团队的基础：信任／161
懒惰的人——组织公平感是团队管理的基石／163
将军的高招——手表定律：避免多头领导／165
高招——规避团队合作的责任分散效应／167
六只脚更快——史提尔定律：合作是一切团体繁荣的根本／168
如此分工——蚁群效应：弹性工作流程模式／170
上帝的惩罚——为团队成就庆功／172
在地狱发现石油——如何与非正式组织相处／174
GDP的故事——团队冲突并不总是恶性的／176
老鼠偷油——塑造企业文化：规避螃蟹效应／178
乔治的遭遇——时间杀手（一）：流连于与工作无关的事情／180
岂有此理——时间杀手（二）：拖延／182
回信——时间杀手（三）：开门办公／183
子贱为官——有效利用时间（一）：授权／185
伤心的故事——有效利用时间（二）：谨记目标／187
永远不会有孩子——有效利用时间（三）：会议管理／189
丢车——有效利用时间（四）：8020原则／190
拐弯抹角——有效利用时间（五）：30秒电梯演讲／192
厌倦有价——有效利用时间（六）：莫法特休息法／194
精简机构——有效利用时间（七）：奥卡姆剃刀定律／196
第六辑 别让两个人在同一个地方犯错——制度建设／199
到底谁差劲——修路理论：完善制度／200
车票打孔——破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题／201
未被保险——坠机理论：依靠英雄不如信赖机制／203
非洲猎狮——制度化管理的柔性化／204
我是来办事的——热炉法则：规章制度面前人人平等／206
量过了才吃——制度的作用：引导／207
耶稣对一个小孩的启发——制度的威慑性／209
喝酒——弃人治取法治／212
深夜推车——路径依赖原理：制度的惯性／213
驾驶员和猪——谨防号令不明／215
不划算——制度要规避人性的弱点／217
第七辑 团队管理的关键细节——决策与授权／219
不是只有你才有爷爷——决策的权变意识／220
野外露营——吉德林法则：把问题写出来就成功了一半／222
悬赏——鸟笼效应：战略与能力相匹配原则／224
仓库计划——摞补丁效应：解决问题应到位／225
囚犯的选择——沃尔森法则：把信息和情报放在第一位／228
鸡亡事故——费斯法则：拿到第二个之前，不要扔掉第一个／229
双料冠军——反木桶原理：寻找企业的核心优势／232
领带——儒佛尔定律：有效预测是决策的前提／234
诀窍——生态位原则：在自己的生态位做强做大／236
难题——布利丹效应：决策中犹豫不决、难作决定的现象／238
明智的决策——危机处理的创新性原则／240
理与清洁工——授权：远离事务性工作／241
信任——柯维定理：授权并信任才是有效的授权之道／243
请示——倒金字塔管理法：避免印加效应／245
尽职的护士——伯恩斯定律：尊重员工的自我管理意识／247
宁死不招——哪些权力不可授予给员工／249
蜈蚣买汽水——为下属提供支持性资源／251
领班的嫉妒——对待下属越权的方式／253
第八辑 管理就是要上下同心——团队沟通／255
碎纸机——费斯诺定理：学会倾听／256
尝汤——位差效应：平等交流是有效沟通的保证／257
老板的要求——警惕沟通中的失真效应／259
皮包还在原处——管理者应该具备的沟通技巧／261
快去接电话——选择合适的沟通渠道／263
面试——古德定律：成功的沟通，在于准确地把握他人观点／265
荒岛——同理心使沟通效果倍增／266
不忍心——行为具有更强的说服效果／268
裸体的女郎——男女沟通的差异／270
第九辑 领导别人先管好自己——自我管理／273
项目经理——管理者的基本技能／274
管理顾问——管理的艺术性／276
以愚招客——出丑效应：增加管理者魅力／277
炒菜——独断扼杀员工的创新性／279
辞职——克里奇定理：没有不好的组织，只有不好的领导／281
堵车——威尔逊法则：为员工解决问题／282
兔子如何吃掉狼和野猪——成为最能干、最有权力的主管／284
为什么要鼓掌——影响力的来源／286
同意——监狱角色模拟实验／288
录用回答——以结果论成败／289
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工业间谍的录取通知——笑谈情景模拟面试法
·内涵小笑话
科特去一家世界顶尖企业面试工业间谍的职位。人事部经理与科特进行面谈后，递给了科特一个信封，对他说：“请你把这个信封送到第八层的档案室，然后你就可以回去了，一周以后我们会通知你面试结果。”
从人事部出来后，科特转身溜进了卫生间，他环顾四周看没有什么人，便迅速打开了信封，里面的便笺写着：“你被录用了，马上回人事部报到！”
趣评：管理者面试新员工时，一般会注重了解员工的人格特征和工作履历，因为这些因素对于判断员工胜任与否有很大的参考价值，其实，除此之外，求职人员在具体情境下的举止行为往往更能预测出员工未来的工作表现。
·知识链接
情景模拟面试法就是根据应聘者所申请的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，把应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
·管理学这样说
情景模拟面试法一般有如下五种类型。
1.公文处理
公文处理是情景模拟面试法的一种主要形式，公文一般由文件、备忘录、上级指示、调查报告等组成。应用这种方法面试应聘者时，需提前向应聘者提供关于组织的背景资料，并使应聘者意识到他既不是在演戏，也不是在代理职务，而是组织真正的负责人，他要像处理现实问题一样处理手里的公文。公文一般不少于5份，不多于30份，每个应聘者要批阅的公文可以一样，也可以不一样，但难度要相似。根据公文的数目和难度，规定每个应聘者完成的时间。
2.与人谈话
与人交谈包括电话谈话、接待来访者和拜访有关人士三种类型，企业的相关人员饰演交谈的另一方，实地考察员工的人际礼仪常识、心理素质、应对技巧、语言表达能力、处理突发问题的能力等。
3.无领导小组讨论
所谓无领导小组讨论，就是指几个应聘者就一个问题进行讨论，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
4.角色扮演
角色扮演就是要求应聘者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察应聘者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试
方法。
5.即席发言
即席发言就是指主试者给应聘者出一个题目，让应聘者稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。即席发言主要了解应聘者快速思维反应能力、理解能力、思维的发散性、语言的表达能力、言谈举止、风度气质等方面的素质。
虽然情境模拟面试法具有较高的可信度和效率，有助于全面考察应聘者的综合素质，但是情境模拟面试法往往需要较长的准备时间，所需费用也比较高。一般只有在招聘高级管理人员时才运用这种面试方法。
报复上司的办法——蓝斯登原则：一定要保持梯子的整洁
·内涵小笑话
两名职员正在休息间发牢骚，甲忿忿地说：“经理真不是东西，天天想办法整我们，今天看见他鼻青脸肿、一脸狼狈地来上班，真是解气！”
乙颇有谋算地说：“果然不出我所料，他终于挨了他老婆的整！”
甲反问：“你怎么知道那个家伙是挨了他老婆的整？”
乙得意地说：“因为每次受了他无端的指责，我就寄张女人的照片给他
老婆。”
趣评：员工并不是逆来顺受的工具，如果领导者不得人心总是触犯他们的利益，员工也会“以其人之道，还治其人之身”。
·知识链接
蓝斯登原则的完整阐述为：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。这是由美国管理学家蓝斯登提出的一条管理定律。蓝斯登定律与佛家的因果报应如出一辙，启示管理者身处职场时，应该恪守宽容大度的原则，以仁心仁德为处事理念，否则，如果管理者今日频频做出伤害他人利益的举动，很可能日后要为其买单，付出惨重的代价。
管理学这样说
比如，有的领导者身处高位，常常担心长江后浪推前浪，某一天自己会被更优秀的后来者取而代之。因此，为了能够长期拥有职权，对于有潜质的新人便采取压制打击的手段，不但不把重要的工作分配给下属，而且还常常拿着属下的工作成绩到上级面前为自己邀功。然而，“江山代有人才出”是人才发展的必然规律，有潜质的新人不堪压制便转而到其他公司寻求更大的发展空间。“三十年河东，三十年河西”的命运常常左右着人世的沉浮，很可能曾经的管理者日后沦为一个求职者而与旧下属在职场狭路相逢，此时旧下属对于他的人事任免起着决定性的作用；也可能管理者在企业合作过程中与旧下属不期而遇，此时旧下属以合作企业代表的身份亮相，而此合作伙伴又是旧领导最重要的战略选择。按照“因果循环”的逻辑，旧领导过往的所作所为自然不利于他日后的所愿。
当一个人身处高位的时候，成为权势人物的倨傲感常常易于使其做出一些不利于他人的事情，尤其当面对下属时，他们喜欢把权势人物的特权发挥得淋漓尽致，动不动就责骂下属，甚至指使下属为他做一些私人的事情，更不为下属提供充分的发展空间等。然而，如果以为操纵着权力便可以不尊重下属的人格，做出一些有违仁义理念的事情，这等于无形中为自己的未来埋下了许多颗“定时炸弹”，很可能在今后的职场生涯中，原来的出格的举动要一一得到偿付，使管理者受到出其不意的打击。
只会叫嚷的经理——彼得原理：晋升有风险，激励须谨慎
·内涵小笑话
一个美国人第一次到德国旅游，德国一家旅游公司的服务很周到，特别派了一只叫做“业务员”的狗为美国人做导游。这只狗业务精专、兢兢业业，几乎带领美国人游遍了德国的每一处胜景，给美国人留下了深刻的印象……
两年后，美国人故地重游，再次来到了德国，他特意找到原来的那家旅游公司，希望那只叫做“业务员”的狗能做自己的向导。旅游公司的负责人说：“原来那只叫‘业务员’的狗，已经改名叫‘经理’了，如今它什么也不会做了，只会蹲在角落里冲别人大喊大叫……。”
趣评：“业务员”因表现优秀而晋升为经理，但在经理职位上却毫无建树——在导游职位上表现出色并不证明他会是个优秀的经理。
·知识链接
劳伦斯彼得1917年生于加拿大的范库弗，他是一位很有创见的管理学家，在对千百个有关组织中不能胜任的失败案例进行分析归纳后，他得出了彼得原理：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得认为，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就会被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任将被进一步提升，直至到达他所不能胜任的职位。因此，彼得的推论为：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”
1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。当时听众是一群负责教育研究计划的主管，他们都已获得了晋升，是晋升的直接受益人群，因而他们对彼得的发言不以为然，并报以敌意和嘲笑。后来，彼得将自己的思想集结成册，以《彼得原理》为书名谋求出版，但是，彼得共收到了14位编辑的退稿信。直到一位记者在报纸上撰文介绍彼得原理，出版商才争着出版《彼得原理》，书籍出版后，获得了读者极大的反响，在非小说类畅销书排名榜上占据榜首位置达20周。
·管理学这样说
彼得原理对于现代企业层次结构的设定有着深刻的启示，直接指出了“根据贡献决定晋升”的晋升机制的弊病所在。某位员工在其职位上取得了成就，管理者为了激励员工，常常采用晋升的手段，把他提升到较高的职位上，此时，管理者便犯了一个逻辑错误，认为员工既然能在目前的职位上表现出色，想当然地便认为他能胜任更高的职位，但事实上，往往较高职位所需要的才能是这个员工暂时所不具备的。员工由于表现出色而获得晋升，直到晋升到他们不能胜任的职位上，最终导致企业中绝大多数的职位都由不能胜任的人所担任，造成企业人浮于事、效率低下，很多的平庸者身居高位，却并不具备相应的能力素质。这种理论听起来很危言耸听，但现实中很多企业的职位任职状况确实如此。
对于注重个人发展的员工而言，晋升是一个有效的激励手段，管理者也常常愿意为员工铺就晋升之路，把高职位作为提升员工绩效的诱饵，但彼得原理却启示管理者：不要轻易地进行选拔和提拔，脱离职务分析的晋升只会使组织成为冗员的集中营！
避免企业成为彼得原理现实佐证的措施有三个：
1.管理者晋升员工时，应以能否胜任未来的岗位为标准，而不是仅仅看其在现在岗位上是否表现出色；
2.员工能上能下，晋升并不是单向的、不可逆的，如果员工不能胜任晋升后的职位，降职是必要的举措；
3.为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免日后降职所带来的负面影响。
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