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| 編輯推薦： |
法约尔的管理理论有着惊人的生命力。随着时间的流逝和学科的发展，许多雄心勃勃的理论都衰亡了；而法约尔的理论仍被认为是基本正确的。——《管理百年》
泰勒是从工厂管理的一端，车床旁边的车工开始，实施他的方法并归纳出科学管理的一般结论，而法约尔是从总经理的办公桌旁创立了他的一般管理体系。——《西方管理思想史》
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| 內容簡介： |
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《工业管理与一般管理》是法约尔最重要的代表作，1916年首次面世，书中第一次明确地对管理学的基本理论进行了综合描述，标志着一般管理理论的形成。法约尔在这部经典著作里提出管理的5项职能和14项基本原则，他的一般管理理论对管理学的发展产生了巨大的影响，后来成为管理过程学派的理论基础。而且，这些管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。此外，法约尔的思想也许是最经得起时间考验的。
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| 關於作者： |
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亨利?法约尔Henri fayol，1841—1925，早年从圣?艾蒂安国立矿业学院毕业后，法约尔就进入科芒特里一富香博一德卡维尔矿业公司，并一直工作至1918年退休。1888年，法约尔开始担任总经理一职，对公司进行改革和整顿，使公司摆脱濒临破产的处境，并形成不可动摇的稳固地位。凭借非凡的业绩、坚实的理论和丰富的经验，法约尔于1916年发表了《工业管理与一般管理》，它标志着一般管理理论的诞生，是一部划时代的经典之作。
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| 目錄：
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第一章 管理的定义..............................................................................1
第二章 公司员工需要具备的各种能力.............................................8
第三章 计划........................................................................................27
第四章 组织........................................................................................42
第五章 协调........................................................................................65
第六章 指挥........................................................................................70
第七章 控制........................................................................................79
第八章 管理的一般原则....................................................................83
1. Definition of Management................................................................107
2. The Various Abilities Needed by a Firm’s Personnel....................113
3. Planning.............................................................................................133
4. Organizing........................................................................................149
5. Coordinating......................................................................................173
6. Commanding....................................................................................178
7. Controlling........................................................................................187
8. General Principles of Managing the Body Corporate...................191
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| 內容試閱：
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第一章 管理的定义
对于任何一家具有组织形式的企业而言，所有的企业活动都能够被划分为以下六种基础职能：
（1）技术职能（设计、生产、制造、优化）
（2）商业职能（采购、销售、交易）
（3）财务职能（筹资、资本效用最大化）
（4）安全职能（资产和人员的保全）
（5）会计职能（存货盘点、资产负债表、成本、统计）
（6）管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
无论企业的规模是大是小，无论企业的组织结构是简单还是复杂，这六种基本职能通常都存在于企业之中。每种职能都包含了一系列广泛的、不同的企业活动。
人们详熟前五种职能的特性及它们之间的相互关系，因而本书仅用较少的文字来描述前五种职能各自所涉及的领域。但是，对于管理职能而言，本书将用5 章（即第3 章～第7 章）的篇幅对其进行详细阐述。
技术职能
事实上，各种产品（包括实物产品和精神产品）的数量、品种以及技术特性都是由技术人员创造出来的——所有这些因素的集合构成了技术职能。因此，技术职能在企业中占据着十分重要的地位。但是，技术通常不是一个核心的职能。即使在工业企业中，其所处环境中的其他因素也会产生比技术职能更加重要的影响。另外，需要说明的是，以上六种基础职能是紧密关联的、是相互依赖的。例如，技术职能无法脱离金融职能、商业职能、会计职能、安全职能和管理职能而独立存在。
商业职能
对于一个组织机构而言，如企业、基金会甚至政府通常在很大程度上依赖商业职能，如同依赖技术职能一样。这是因为，如果产品无法“销售”出去，那么企业便会意味着破产倒闭。懂得采购和销售与掌握如何进行高效率生产一样重要。无论如何，商业职能不仅需要拥有敏锐的洞察力以识别消费者的喜好，而且还需要全面地了解市场行情，掌握市场的竞争程度，同时拥有长期的市场预测能力。最终，当产品或者服务在企业内部进行转移时，商业职能必须处理企业“内部转移定价”的问题。转移定价不能使企业内部出售产品或服务的部门亏损（即过度地对买方有利），也不能过度抬高价格对买家不利（即过度地对卖方有利）。这样的内部交易行为扭曲了最终流通到市场上的产品的成本，同时对各部门的利润表也会产生影响。当最基本的财务报表无法反映出企业真实的经营情况时，管理也就不能发挥出适当的作用了。
财务职能
如果缺乏财务职能，那么企业便无法开展任何经营活动。职工薪酬、厂房、设备工具、原材料、股东分红、公司发展及盈余储备等很多方面都需要资本的支持。高水平的财务管理职能是在筹资的基础上使资本效用最大化，避免出现蛮干的情况。很多有发展前景的企业都因为缺少资本而破产倒闭。任何一家处于改革阶段或者发展阶段的企业都不可能缺少资金和信贷的支持。对于企业而言，成功的一个基本条件就是能够随时掌握企业的财务状况。
对于企业内部而言，预算是一项主要的财务工具。预算可能被认为是一项详细的财务计划工具，事实上预算在使用和筹划的过程中体现了一系列不同的管控内容。“控制导向”体现的是一种支配功能，当企业的管理重点为拥有一家机构、一个事业部或者企业在设置费用上限时，这种职能便体现出来了。“计划导向”主要强调的是确定目标、评估可选方案以及授权融资计划。“管理导向”强调跟踪资源的需求、取得以及使用是否与企业的目标相匹配。
对于企业外部而言，财务主要涉及企业的资产负债表（资产与负债）、成本费用（出售商品的成本、提供服务的成本以及经常费用）、收入及利润。对于收入来讲，企业“赚钱”并不是维持其经营的充分条件。“收入质量”论指出，强大的财务状况还体现在企业的现金流量上，企业需要稳定的现金流量（或者是持续增长的现金流量），而这种稳定及增长源于企业真正利润的增长而不是由通货膨胀引起的。
财务职能也涉及企业维持货币资产的价值，防止货币价值由于通货膨胀、国际流通（汇率的变动）的原因而发生贬值，同时，财务职能还涉及为企业进行合理避税。为了达到上述目的，财务经理应该能够控制企业的负债水平，利用盈余资金进行高回报的投资（即使在很短的周期内），保持谨慎的应收账款和应付账款政策，及时回收海外收入，掌握企业的税收情况。
第一章 管理的定义
对于任何一家具有组织形式的企业而言，所有的企业活动都能够被划分为以下六种基础职能：
（1）技术职能（设计、生产、制造、优化）
（2）商业职能（采购、销售、交易）
（3）财务职能（筹资、资本效用最大化）
（4）安全职能（资产和人员的保全）
（5）会计职能（存货盘点、资产负债表、成本、统计）
（6）管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
无论企业的规模是大是小，无论企业的组织结构是简单还是复杂，这六种基本职能通常都存在于企业之中。每种职能都包含了一系列广泛的、不同的企业活动。
人们详熟前五种职能的特性及它们之间的相互关系，因而本书仅用较少的文字来描述前五种职能各自所涉及的领域。但是，对于管理职能而言，本书将用5 章（即第3 章～第7 章）的篇幅对其进行详细阐述。
技术职能
事实上，各种产品（包括实物产品和精神产品）的数量、品种以及技术特性都是由技术人员创造出来的——所有这些因素的集合构成了技术职能。因此，技术职能在企业中占据着十分重要的地位。但是，技术通常不是一个核心的职能。即使在工业企业中，其所处环境中的其他因素也会产生比技术职能更加重要的影响。另外，需要说明的是，以上六种基础职能是紧密关联的、是相互依赖的。例如，技术职能无法脱离金融职能、商业职能、会计职能、安全职能和管理职能而独立存在。
商业职能
对于一个组织机构而言，如企业、基金会甚至政府通常在很大程度上依赖商业职能，如同依赖技术职能一样。这是因为，如果产品无法“销售”出去，那么企业便会意味着破产倒闭。懂得采购和销售与掌握如何进行高效率生产一样重要。无论如何，商业职能不仅需要拥有敏锐的洞察力以识别消费者的喜好，而且还需要全面地了解市场行情，掌握市场的竞争程度，同时拥有长期的市场预测能力。最终，当产品或者服务在企业内部进行转移时，商业职能必须处理企业“内部转移定价”的问题。转移定价不能使企业内部出售产品或服务的部门亏损（即过度地对买方有利），也不能过度抬高价格对买家不利（即过度地对卖方有利）。这样的内部交易行为扭曲了最终流通到市场上的产品的成本，同时对各部门的利润表也会产生影响。当最基本的财务报表无法反映出企业真实的经营情况时，管理也就不能发挥出适当的作用了。
财务职能
如果缺乏财务职能，那么企业便无法开展任何经营活动。职工薪酬、厂房、设备工具、原材料、股东分红、公司发展及盈余储备等很多方面都需要资本的支持。高水平的财务管理职能是在筹资的基础上使资本效用最大化，避免出现蛮干的情况。很多有发展前景的企业都因为缺少资本而破产倒闭。任何一家处于改革阶段或者发展阶段的企业都不可能缺少资金和信贷的支持。对于企业而言，成功的一个基本条件就是能够随时掌握企业的财务状况。
对于企业内部而言，预算是一项主要的财务工具。预算可能被认为是一项详细的财务计划工具，事实上预算在使用和筹划的过程中体现了一系列不同的管控内容。“控制导向”体现的是一种支配功能，当企业的管理重点为拥有一家机构、一个事业部或者企业在设置费用上限时，这种职能便体现出来了。“计划导向”主要强调的是确定目标、评估可选方案以及授权融资计划。“管理导向”强调跟踪资源的需求、取得以及使用是否与企业的目标相匹配。
对于企业外部而言，财务主要涉及企业的资产负债表（资产与负债）、成本费用（出售商品的成本、提供服务的成本以及经常费用）、收入及利润。对于收入来讲，企业“赚钱”并不是维持其经营的充分条件。“收入质量”论指出，强大的财务状况还体现在企业的现金流量上，企业需要稳定的现金流量（或者是持续增长的现金流量），而这种稳定及增长源于企业真正利润的增长而不是由通货膨胀引起的。
财务职能也涉及企业维持货币资产的价值，防止货币价值由于通货膨胀、国际流通（汇率的变动）的原因而发生贬值，同时，财务职能还涉及为企业进行合理避税。为了达到上述目的，财务经理应该能够控制企业的负债水平，利用盈余资金进行高回报的投资（即使在很短的周期内），保持谨慎的应收账款和应付账款政策，及时回收海外收入，掌握企业的税收情况。
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