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| 內容簡介： |
《人力资源规划》以人力资源规划及工作分析与“四定”为基础，分为4篇11章，多层次、多维度地阐述了现有人力资源盘点、人力资源供需预测、人力资源规划流程及执行、费用预算与成本分析、规划系统评估与控制、战略性人力资源规划及其五大联动，并提供了模式与模型、制度与方案等实际应用工具和实验操作流程。
本书设计了“重点提示”、“相关链接”、“前沿话题”、“即时案例”等特色模块，提供了相应自测题，可以使读者真正掌握实际的人力资源规划技能。
本书既适合高等院校人力资源管理类及其他相关专业的本科生、研究生、MBA及教师阅读、使用，也能够满足不同层次的企业管理者，以及对人力资源规划感兴趣人士、研究者和培训管理者的学习、借鉴需要。
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| 目錄：
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目 录
丛书序
前 言
第 1 篇 准备盘点篇 1
第1章 人力资源规划导论 2
1.1 人力资源规划的产生与发展 3
1.1.1 人力资源规划的产生 3
1.1.2 人力资源规划的定义 4
1.1.3 人力资源规划的目标 5
1.1.4 人力资源规划的主要内容 5
1.1.5 人力资源规划的关键因素 6
1.1.6 人力资源规划的障碍与应对措施 7
1.2 人力资本理论对规划的影响 8
1.2.1 从人力资源到人力资本 8
1.2.2 人力资本成本与计量 10
1.2.3 人力资本投资收益分析 11
1.2.4 以人力资本为中心的规划 12
1.3 人力资源规划体系的设计 13
1.3.1 人力资源规划的编制 13
1.3.2 人力资源规划的实施 14
1.3.3 人力资源管理制度规划 15
1.3.4 组织评估调整规划 15
1.3.5 配置与补充规划 16
1.3.6 教育与培训规划 17
1.3.7 绩效与薪酬激励规划 17
1.3.8 人员流动控制规划 18
自测题 21
第2章 工作分析与“四定”管理 23
2.1 工作分析与“四定” 24
2.1.1 工作分析 24
2.1.2 定岗管理 27
2.1.3 定编管理 28
2.1.4 定员管理 29
2.1.5 定额管理 33
2.2 工作分析方法与工具 34
2.2.1 工作要素法 34
2.2.2 关键事件法 35
2.2.3 职务分析问卷 36
2.2.4 临界特质分析系统 37
2.2.5 工作分析调查表 39
2.3 定岗管理方法与工具 40
2.3.1 组织分析法 40
2.3.2 关键使命法 41
2.3.3 流程优化法 42
2.3.4 标杆对照法 43
2.3.5 岗位职责说明书 43
2.4 定编管理方法与工具 44
2.4.1 劳动效率定编法 44
2.4.2 行业比较分析法 45
2.4.3 预算控制法 46
2.4.4 定编分析调查表 46
2.5 定员管理方法与工具 48
2.5.1 按劳动效率定员法 48
2.5.2 按岗位定员法 49
2.5.3 按设备定员法 49
2.5.4 定员分析调查表 50
2.6 定额管理方法与工具 52
2.6.1 经验估算法 52
2.6.2 技术测定法 52
2.6.3 回归分析法 53
2.6.4 定额分析调查表 54
自测题 55
第3章 人力资源现状分析诊断评估 57
3.1 人力资源现状分析诊断的内容 58
3.1.1 人力资源政策分析诊断 58
3.1.2 人力资源能力诊断 60
3.1.3 人力资源档案梳理 60
3.1.4 社会心理走向把控 60
3.2 人力资源盘点方法与工具 62
3.2.1 文献查阅法 62
3.2.2 问卷调查法 63
3.2.3 潜能测评法 65
3.2.4 业绩分析法 66
3.3 人力资源结构层次和数量质量 67
3.3.1 人力资源的结构层次 67
3.3.2 人力资源的数量和质量 70
3.4 企业人力资源流动率分析 71
3.4.1 人力资源流动类型划分 71
3.4.2 员工调动、晋升与降职 71
3.4.3 员工变动率及其测量 73
3.4.4 留存率与流失率计算 74
3.4.5 企业整体流动率分析 74
自测题 76
第 2 篇 操作控制篇 78
第4章 人力资源供需预测 79
4.1 人力资源需求预测 80
4.1.1 需求预测的定义和内容 80
4.1.2 需求预测的程序 81
4.1.3 需求预测的影响参数 82
4.1.4 需求预测的技术路线 83
4.2 人力资源供给预测与供需平衡 85
4.2.1 供给预测的定义 85
4.2.2 供给预测的程序 85
4.2.3 内部供给与外部供给 85
4.2.4 人力资源供不应求的措施 86
4.2.5 人力资源供大于求的措施 87
4.3 需求预测方法与工具 88
4.3.1 定性需求预测方法 88
4.3.2 定量需求预测方法 89
4.3.3 企业人力资源需求预测表 91
4.3.4 年度人力资源需求预测报告 92
4.4 供给预测方法与工具 94
4.4.1 人力资源信息库 94
4.4.2 管理人员接替模型 95
4.4.3 马尔科夫预测模型 97
自测题 99
第5章 人力资源规划流程 101
5.1 规划编制的步骤 102
5.1.1 经营决策与战略分析 102
5.1.2 现有人力资源盘点 104
5.1.3 企业内外部环境分析 105
5.1.4 人力资源供需预测 108
5.1.5 总体规划制定 108
5.1.6 业务计划制定 109
5.1.7 规划的组织 109
5.1.8 规划评估与调整 110
5.1.9 人力资源中长期规划模板 111
5.2 计划编制的步骤 113
5.2.1 梳理人力资源战略规划 113
5.2.2 评估企业现状和发展方向 114
5.2.3 分析人力资源现状 114
5.2.4 明确工作改进要点 115
5.2.5 制定具体业务计划 115
5.2.6 调整相关制度 116
5.2.7 人力资源费用预算 116
5.2.8 计划上报与实施 117
5.2.9 年度人力资源计划模板 117
自测题 119
第6章 人力资源规划执行 121
6.1 人力资源规划执行的基础 122
6.1.1 规划执行的意义 122
6.1.2 执行的原则与规范 122
6.1.3 执行的要点与难点 123
6.2 人力资源规划执行的工具设计 124
6.2.1 规划执行制度的设计 124
6.2.2 规划执行计划模板 126
6.2.3 规划执行表单的设计 127
6.2.4 规划执行工具模板 127
自测题 130
第7章 费用预算与成本分析 132
7.1 人力资源费用预算 133
7.1.1 人工成本预算 133
7.1.2 人力资源管理费用预算 135
7.2 人力资源成本审核 138
7.2.1 人力资源成本审核的意义 138
7.2.2 人力资源成本审核的原则 138
7.2.3 人力资源成本审核的程序 139
7.3 费用与成本控制 140
7.3.1 费用与成本控制的意义 140
7.3.2 费用与成本控制的原则 141
7.3.3 费用与成本控制的程序 141
自测题 145
第8章 规划系统评估与控制 147
8.1 规划评估与控制的流程 148
8.1.1 明确评估与控制的意义 148
8.1.2 设计规划的效益标准 149
8.1.3 分析实际的效益成果 151
8.1.4 撰写评估与控制报告 152
8.1.5 采取完善与修整措施 152
8.2 规划评估与控制的方法 154
8.2.1 人力资源会计评估与控制法 154
8.2.2 投入产出分析评估与控制法 154
8.2.3 成本分析评估与控制法 154
8.2.4 关键指标评估与控制法 154
自测题 157
第3篇 战略联动篇 159
第9章 人力资源总体战略 160
9.1 人力资源战略的构成与规划 161
9.1.1 人力资源总体战略 161
9.1.2 人力资源业务战略 163
9.1.3 人力资源职能战略 164
9.2 人力资源总体战略的影响因素 166
9.2.1 主要影响因素的类型 166
9.2.2 劳动力市场的完善程度 166
9.2.3 劳动法律法规健全程度 167
9.2.4 工会组织的成熟程度 167
9.2.5 企业基础管理状况 168
9.2.6 企业生产技术条件 168
9.2.7 企业财务实力 168
9.3 人力资源总体战略的设计 169
9.3.1 设计目标 169
9.3.2 设计要求 169
9.3.3 企业集团组织战略规划与设计 170
9.3.4 国际企业人力资源总体战略 171
自测题 173
第10章 人力资源规划五大联动 176
10.1 人力资源规划与标杆经验 177
10.1.1 人力资源标杆的特征及优势 177
10.1.2 人力资源标杆的选择 178
10.1.3 人力资源标杆的参照 178
10.1.4 人力资源规划对经验的固化 179
10.2 人力资源规划与企业文化 180
10.2.1 企业文化的诊断 180
10.2.2 企业文化的再造 181
10.2.3 人力资源规划对企业文化的提炼 182
10.3 人力资源规划与激励机制 184
10.3.1 激励机制诊断 184
10.3.2 激励机制设计 184
10.3.3 人力资源规划对激励机制的促进 185
10.4 人力资源规划与信息化 185
10.4.1 信息化人力资源规划内涵 185
10.4.2 信息化人力资源规划目标 187
10.4.3 信息化人力资源规划流程 187
10.4.4 信息化人力资源规划方法 187
10.4.5 人力资源规划信息化系统的建立 188
10.5 人力资源规划与核心竞争力 189
10.5.1 企业核心竞争力法则 189
10.5.2 企业核心竞争力公式 190
10.5.3 企业核心竞争力打造 190
10.5.4 人力资源规划对企业核心竞争力的提升 191
自测题 191
第4篇 实验篇 193
第11章 人力资源规划实验操作 194
11.1 人力资源工作分析实验 195
11.1.1 实验内容与目的 195
11.1.2 实验要求 195
11.1.3 实验条件准备 196
11.1.4 实验步骤与过程 197
11.1.5 实验成果与评价 198
11.1.6 相关表单和范例 198
11.2 岗位说明书编制实验 203
11.2.1 实验内容与目的 203
11.2.2 实验要求 203
11.2.3 实验条件准备 204
11.2.4 实验步骤与过程 205
11.2.5 实验成果与评价 205
11.2.6 相关表单和范例 206
11.3 人力资源供需预测实验 209
11.3.1 实验内容与目的 209
11.3.2 实验要求 210
11.3.3 实验条件准备 211
11.3.4 实验步骤与过程 211
11.3.5 实验成果与评价 212
11.3.6 相关表单和范例 213
11.4 人力资源规划设计实验 214
11.4.1 实验内容与目的 214
11.4.2 实验要求 214
11.4.3 实验条件准备 215
11.4.4 实验步骤与过程 215
11.4.5 实验报告与评价 216
11.4.6 实验案例 216
11.5 人力资源费用预算编制实验 218
11.5.1 实验内容与目的 218
11.5.2 实验要求 218
11.5.3 实验条件准备 218
11.5.4 实验步骤与过程 218
11.5.5 实验成果与评价 219
11.5.6 实验案例 219
参考文献 221
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| 內容試閱：
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1.2 人力资本理论对规划的影响
人力资本理论强调人力资源是一切资源中最主要的资源。而人力资源规划的一个重要目的是维持企业人力资源供需平衡，保证企业对人才的需求。因此，人力资本理论为企业进行人力资源规划提供了理论指导。
1.2.1 从人力资源到人力资本
随着市场竞争的愈演愈烈，越来越多的企业意识到不能仅仅将企业的人力停留在资源层面，而应当将其转变为资本，成为企业的财富，并为企业创造更多的价值。
1．人力资源与人力资本的区别
人力资源（Human Resource）是指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。被称为“人力资本之父”的西奥多·W. 舒尔茨认为，人力资本（Human Capital）是体现在人身上的技能和生产知识的存量。现代人力资源管理理论强调以人力资本理论为依据。人力资源与人力资本的区别见表1-1。
表1-1 人力资源与人力资本的区别
项目 人力资源 人力资本
概念内涵 人力资源是人所拥有的劳动能力，是存在于人力中的经济资源，可以开发和使用。从静态角度看，不存在增值问题 人力资本是通过投资而形成的，从动态角度看，可以通过生产劳动转移交换，实现价值的增值
概念范围 包括自然性人力资源（未经任何开发的遗传素质和个体）和资本性人力资源（经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源） 仅包括在教育投资基础上形成的具有一定知识和能力、从事复杂劳动的人力资源。人力资本对应的是人力资源中的人才
关注焦点 关注的是价值问题 关注的是收益问题
强调重点 强调劳动者的数量，而对劳动者的素质重视不足 强调劳动者的素质
研究角度 将人力作为财富源泉，从人的潜能与财富关系研究人的问题 将人力作为投资对象和财富的一部分，从投入与收益的关系研究人的问题
作用 往往在增加人力数量的基础上满足生产和物力需要 可以在不增加人力数量的基础上满足生产和物力需要
2．从人力资源到人力资本转化的条件
从人力资源到人力资本转化是需要一定条件的，具体有以下三个条件。
（1） 人力资源的稀缺性。在知识经济未到来之前，经济发展所缺少的是资本，只要投入资本，社会财富就会有所增加。而在知识经济社会，人力资源的稀缺，特别是人才的稀缺已经凸显出来。
（2） 人力资源的决定性。当人力资源对整个经济的发展起到决定性作用的时候，才构成了资本化的条件。
（3） 人力资源的产权属性。因为对剩余价值的索取权必须要有权力保障，必须承认人力资源的产权属性。如果不具有产权属性，就无法保障对剩余价值索取权的实施。所以，人力资源成为资本需要一种产权保障。
3．从人力资源到人力资本转化的措施
（1） 制定具体的招聘规划。这个规划应包括招聘的目的、应聘者的工作任务及对应聘者的要求。企业招聘人才不要一味追求水平高，而要追求经济适用。过高的要求将造成人才成本增加或人员流动频繁。所以企业一定要根据自身的需要来确定招聘条件，进而选定适合自身发展的人才，为人力资源转化为人才资本打好坚实的基础。
（2） 注重人才开发。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化。因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁的换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。
（3） 合理使用人才。从人力资本开发的角度来讲，人才的合理使用主要包括两个方面：一是提供良好的工作条件，要想使人才创造最大的价值，就要为员工提供所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等；二是激励，激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。
1.2.2 人力资本成本与计量
人力资本成本是为取得、开发和重置作为组织资源的人所引起的成本，它是人力资本投资的货币表现，是人力资本投资的价值量。
1．人力资本成本项目
人力资本成本主要包括取得成本、开发成本、使用成本及替代成本。
（1） 人力资本的取得成本是指企业在获取所需员工的过程中所发生的各种支出，主要包括招募成本、选拔成本、录用成本及安置成本。
（2） 人力资本的开发成本是指企业为了使新员工熟悉企业、达到具体工作岗位所要求的业务水平，以及为了提高岗位人员的素质而开展的教育培训工作所发生的支出，主要包括岗前培训成本、在职培训成本及脱产培训成本。
（3） 人力资本的使用成本是指企业在运用人力资源从事劳动的过程中，为补偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接地向劳动者支付的费用，主要包括维持成本、奖励成本及调剂成本。
（4） 人力资本的替代成本是指企业为取得或开发能够替代在既定职位上的人员或所雇用的人员时所发生的成本，主要包括取得成本、开发成本和遣散成本。
2．人力资本成本计量方法
人力资本成本计量方法包括历史成本法、重置成本法及机会成本法。
（1） 历史成本法。历史成本法是以人力资源的取得、开发和重置等实际成本支出为依据，并将其资本化的计价方法。采用这种方法时，招聘、雇用、培训员工和开发员工潜力的费用都要计算成此员工进入企业时的现值，作为此员工的人力资产价值，按照员工在企业的工作期间进行摊销。如果员工在预期的工作期限之前终止工作，则与此员工有关的人力资产净值就要从本期收益中扣除。
该方法的优点是，取得的数据比较客观，具有可验证性。但历史成本作为计量的基础，也存在一些不足之处。例如，人力资源的实际价值可能大于其历史成本，人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减无直接关系。
（2） 重置成本法。重置成本法是指在当前物价水平下，对重置目前正在使用的人员所需成本进行计量的计价方法。采用此方法时，企业现有人力资产的价值是其重置价值，包括为了达到现有员工工作能力所需的甄选、招聘、使用、培训、开发的全部费用。这种方法的优点是，可将员工的价值调整到现行市价，弥补了历史成本法的不足。但是在实际操作中，确定人力资本的重置成本是比较困难的。
（3） 机会成本法。机会成本法是以企业员工离职或在职学习使企业遭受的经济损失为依据进行计量的计价方法。采用这种方法时，企业内部那些对企业的经营至关重要的人物被认为能给企业带来额外收益，并予以资本化，而一般员工则不包括在企业的人力资产内。
该方法的优点是，比历史成本法和重置成本法所计量的价值更接近于人力资本的经济价值，而且数据较容易获得；缺点是主观性较强，其可靠性程度取决于领导对部门员工价值的准确判断，并且在实际操作上有困难，在实践中一般应用很少。
1.2.3 人力资本投资收益分析
对企业进行的人力资本投资，也需要进行投资的经济效益分析，特别是对于招聘投资、培训投资及医疗保健和社会保障投资，需要进行收益估算和分析评价。人力资本投资收益分析一般常用方法包括净现值法、现值指数法、内含报酬率法、投资回收期法及会计收益率法。
1．净现值法
净现值是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。净现值法利用未来各期净现金流量的总现值与初期现金总投资额现值算出净现值，然后根据净现值的大小来评价投资方案。其公式如下：
净现值=
式中：指投资所涉及的年限；指第t年的现金流入量；指第t年的现金流出量；r指预定的贴现率。
人力资本投资的净现值大于或等于零才是可以选择的方案。净现值法的适用范围很广，主要适用于单个投资项目方案的评估。
2．现值指数法
现值指数法是指某一投资方案未来现金流入的现值，同其现金流出的现值之比。现值指数是一个相对指标，反映投资效率，而净现值是绝对指标，反映了投资效益。其公式如下：
现值指数=
式中：指第t年的现金流量；i指贴现率；PV指原始投资额；指投资所涉及的年限。
当现值指数大于1时，说明投资收益大于投资成本，方案是可行的。
3．内含报酬率法
内含报酬率是指能够使未来现金流入量现值等于未来现金流出量现值的折现率，或者说是使投资方案净现值为零的折现率。内含报酬率是相对数指标，和现值指数在一定程度上反映了一个投资项目投资效率高低，通常用于独立方案决策。其公式如下：
式中：IRR指内含报酬率；指项目经济寿命期；指预定贴现率；NCF为第t年的净现金流量；NII为项目的净增量投资额。
当内含报酬率大于资本成本时，方案可行，否则方案不可行。
4．投资回收期法
投资回收期是指投资引起的现金流入量与投资额相等所需要的时间。计算时不考虑贴现率，也不考虑货币时间价值。投资回收期法是测算投资回收时间的方法，其公式如下：
投资回收期=投资额每年现金净收入量
由于该方法忽略了时间价值，对投资回收期长的投资方案分析的误差较大。
5．会计收益率法
会计收益率是根据估计的项目整个寿命期内年平均会计利润与估计的资本占用之比计算出来的。实际应用中有两种资本占用定义，第一种是简单地把投资初始资本支出当作资本占用，第二种更为普遍的方法是用项目寿命期内的平均资本占用进行计算，其公式如下：
会计收益率=年平均会计利润（折旧后）平均资本占用
平均资本占用=（初始资本投资+投资残值回收）2
与投资回收期法一样，会计收益率法既可用于接受或否定项目的决策，也可对互斥投资机会进行排序。在做出接受或拒绝的决策时，要确立最小可接受收益率。如果会计收益率比可接受收益率大，方案可接受，否则，方案被拒绝。
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