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| 編輯推薦： |
●解剖130多家世界500强企业管理实践！
●不必上伦敦，就修得欧洲第一商学院的管理精华！
●国外管理模式落地于国内管理实况，本土化价值丰富！
●全方位实践管理创新，探索未来管理之路
●锻造CEO金牌领导力，驾驭百分百卓越绩效管理模式，巧妙将产品卖到世界每一个角落，摘掉悬挂在企业头上的达摩克利斯之剑，最终实践企业和自我的高效历练和管理。这才是真正有价值的管理书。
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| 內容簡介： |
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《伦敦商学院最有价值的管理课》萃取全球最顶级的管理思想精髓，整理集录了罗布·戈菲（Rob Goffee）、加雷恩·琼斯（Gareth Jones）、加里·哈默（Gary Hamel）、杰伊·康戈尔（Jay A.Conger）、苏曼特拉·戈夏尔（Sumantra Ghoshal）、海克·布鲁奇（Heike Bruch）、唐纳德·苏尔（Donald N. Sull）、亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）、多米尼克·霍德（Dominic Houlder）、安德鲁·里奇尔曼（Andrew Likierman）、琳达·格拉顿（Lynda Gratton）、杰克迪希·帕瑞克（Jagdish Parikh）等伦敦商学院众多著名管理大师的观点、思想和智慧，致力于为学界和商界提供最前沿的理念知识、最深刻的思维见解、最权威的案例论证，帮助企业管理者拓展商业视野，彻底打破传统管理思想的桎梏，发现潜在的挑战和机会，确保企业获得独一无二的持续竞争优势！
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| 目錄：
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CHAPTER1管理创新：探索未来管理之路
0121世纪的管理挑战
02管理创新的终极优势
03金字塔尖上的管理创新
04运用大思维，解决大问题
05创建一个能够迅速自我调整的公司
06让创新成为每位员工的工作
07创造员工愿意发挥最佳表现的公司
CHAPTER2CEO金牌领导力：全面打造卓越领导力
01成功领导力的衡量标准
02如何培养战略性领导力
03领导力开发的三个病因
04做领导前，先做好自己
05未来领导者必须要胜任的六项工作
06由野牛型到雁群型领导模式的转变
CHAPTER3最佳人才管理实践：如何管理、培养和留住
优秀人才？
01聪明员工的七大特性
02如何领导聪明员工
03如何提高员工敬业度
04薪酬福利和工作体验
05人才管理的五项原则
06尊重员工才能留住员工
CHAPTER4目标管理：100%实现卓越绩效的管理模式
01究竟什么是目标管理
02为共同的目标而奋斗
03目标制定的六大原则
04绩效评估360度原则
05有目标就一定会有好结果吗
CHAPTER5营销管理：把产品卖到世界每一个角落
01品牌名称的延续与变更
02新产品为什么会营销失败
03品牌的社交化媒体营销
04挖掘消费需求，构建品类利益
05品牌定位：突破营销思维误区
CHAPTER6危机管理：悬挂在企业头上的“达摩克利
斯之剑”
01如何将危机转化为商机
02卓越的企业为何走向衰败
03“四个圈子”与“三种病态”
04“除恶”战略与“赢标”战略
05企业如何避免陷入“中年危机”
CHAPTER7自我管理：高效能人士的五项自我修炼
01与传统管理相悖的模式
02如何管理好自己的健康
03新时代的时间管理法则
04管理好自己内心的恐惧
05如何驾驭自己的意志力
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| 內容試閱：
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21世纪的管理挑战
自20世纪后半叶以来，跟人类社会在科技、生活、地缘政治等各个领域所发生的巨大变革相比，管理模式的发展进程却如同蜗牛一般缓慢而艰难。尽管不少组织开始推行和实施扁平化管理，但浓重的官僚主义气息并未因此而有所削减：组织的高层管理者负责组织的战略部署和决策；基层经理听命于高一层管理者的领导和指挥；在僵化的组织体制下，即使再聪明、再富于创造性的员工也不得不按部就班地办事。
对此，伦敦商学院的加里·哈默（GaryHamel）教授在《管理的未来》中也不无慨叹道：“管理何以如此扭曲？或许我们已经到了管理终结的时代，正如弗朗西斯·福山弗朗西斯·福山（FrancisFukuyama），日裔美籍学者，哈佛大学政治学博士，著有《历史的终结》等。所预见的‘历史的终结’。”加里·哈默教授总结说，诞生于2500年前的古希腊民主，会随着时代的发展而持续更新，而现代管理在100多年的发展进程中却已失去了自我进化的能力。源于19世纪工业时代、流行于上世纪的管理模式在今天看来，其本质的弊端正逐渐地暴露出来，已变得越来越狭隘和落伍，对管理进行变革性创新已迫在眉睫。
尤其是进入21世纪，商业环境的急遽变化，给组织管理者带来了新的挑战。与以往管理者所面临的挑战相比，这些挑战更具复杂性、多样性和不可预测性：
随着变革步伐的加快，很多公司在激烈的商业竞争中感到无法适应。根据美国管理学大师查德·达韦尼（Richard.A.DAveni）查德·达韦尼，美国阿莫斯·塔克商学院管理学教授。的研究结论，产业领先者的生命周期极其短促，换言之，企业的竞争优势难以长久维持下去。
全球一体化和信息技术的进步，意味着市场垄断壁垒已被打破，由此产生“去规模化”效应，导致各产业（如航空、百货、汽车、网络、出版等）的进入门槛大幅度降低，自由竞争正逐渐取代垄断竞争而成为市场主流。
集群、价值网和生态系统被融入组织以后，组织的核心竞争优势逐渐由产品的市场能力转移到协同能力。随着商业合作的日益频繁和不断深入，产业的垂直一体化程度降低，由外包生产主导的全球生产价值链俨然已成为当今生产方式的主流，这就意味着企业的独立性和自我掌控命运的能力大打折扣。
大数据时代的来临，对于那些以创造和出售知识产权为生存命脉的企业而言，无疑是致命的冲击。比如，电影、传媒、出版、设计等行业在数字化时代苦苦挣扎。
互联网的迅猛发展，让消费者直接掌握主动权。在过去，由于信息的闭塞，消费者不得不“忠诚于”某些生产商，从而使企业获得了丰厚的利润。而现在，消费者掌握了充足的信息，对企业的依附性明显降低，因而那些扮演“中间商”角色的企业生存空间严重萎缩。
充裕的资本、不断涌现的外包机会、四通八达的全球销售网络，可以让一个组织迅速崛起。但也正是由于组织发展速度过快，导致其商业模式越早地达到饱和状态，这就意味着组织战略生命周期在无形中已经缩短。
全球化商业背景下，一个产业中不断涌现出新的、超低成本的竞争对手。新进入者以低廉的产品价格优势不断侵蚀着产业蛋糕，已有企业为求自保，也不得不降价销售，于是导致全球各个产业都面临着利润空间狭小的经营困境。
面临这些新时期的商业挑战，组织及其管理者应当如何作出应对策略？在这个风云变化、竞争激烈且极具颠覆性的时代，想要继续保持原有的利润空间，管理者就要不断进行管理创新。
打破传统管理模式的桎梏
现代管理将一些复杂的问题成功分解成相对独立的模块，并成功地实施了标准化的管理操作流程。但与此同时，置身于这套标准化、规则化的管理体系下，员工们收敛了所有的个性和活力，机械地完成着本职工作。许多企业之所以缺乏创造性和创新精神，其根本原因庶几于此。
现代管理虽然实现了组织的规范性运营，但却使得组织的适应能力降低；虽然增强了全球消费者的购买力，但却束缚了数以千计的“半封闭式”的管理严密组织；现代管理提高了商业运作效率，然而却未能使人们更关注商业伦理价值。
现代管理对商业的繁荣和发展既作出了无可争辩的贡献，但也毫无疑问地存在着诸多缺陷，陈旧的管理机制和流程扼杀了许多新奇而富有创造性的方法。
提升战略适应能力和运营效率，是21世纪现代组织战略决策的核心内容。因此，管理者必须打破传统管理模式的桎梏，建立一套新型的管理体系，使纪律和自由能够得到充分尊重和相互包容。
组织需要调动员工的积极性，发挥其最佳工作潜能，而非一味地施加官僚式的强迫性命令；需要适当控制组织成本，而不是抑制员工的个性和自由。当今的商业环境需要我们超越传统管理模式产生的缺陷，以保障组织能长久健康地运营和发展。
超越固有的基因局限
作为一个大型组织的管理者，如果你仅仅是希望组织保持敏锐的战略嗅觉，进行持之不断地创新，而不是简单地提高工作效率，那就如同期望一只长颈鹿跳华尔兹一样。长颈鹿是四肢动物，它能够以飞快的速度在热带草原上驰骋，但跳舞却不是它的强项。
特定的基因决定了组织在某些方面展示出惊人的天赋，而在其他一些方面则表现得有些差强人意。对于任何组织而言，想要弥补现代管理的弊端，适应未来商业的跨越式发展，组织就要在固有的基因基础上进行再造。
现代管理发展到今天已经逐渐被体制化（Institutionalized），并形成了一种范式。在这种范式的束缚下，我们都成了它的囚徒。企业管理者的范式就是追求组织的效益最大化，因为现代管理诞生之初，其最根本的目的就是解决企业效率低的问题。仔细回顾一下管理的进程，我们对此就有了清晰的认识。
现代管理的起源虽然众所纷纭，但许多管理学家都把弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）弗雷德里克·温斯洛·泰勒，美国古典管理学家，科学管理的主要奠基人，被后世称为“科学管理之父”，其代表作为《科学管理原理》。视作管理学的开山鼻祖，赞誉他是20世纪最具影响力的管理创新者。泰勒的管理哲学思想始终都是围绕着一个宗旨，即如何提高组织的生产效率。
事实上，泰勒的科学管理方法的确极大地促进了生产效率的提高——自1890年至1958年，美国制造业的生产效率增长了5倍。但是，其管理哲学的弊端也逐渐显露出来：机械化的劳动生产帮助组织建立了“科层体制”，这无疑进一步加深了组织的官僚化程度。
德国著名的政治经济学家马克斯·韦伯（MaxWeber）马克斯·韦伯，德国的政治经济学家和社会学家，现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一。对泰勒所创立的科层体制赞赏不已：“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。”
然而，21世纪的组织管理者应该意识到，韦伯先生逝世已近百年，在这百年来的商业变迁中，科层体制所具有的“控制性、精确性、稳定性、纪律性、可靠性”等优势，是否还适应于当前的商业环境？显然，答案是否定的！
尽管我们早已意识到科层体制的滞后性，而且也会经常抱怨科层体制下的种种弊端，但这种僵化的体制和模式依然是每个组织企业中的核心管理价值观，也有一些思想开明的管理者试图解决这一体制逐渐失效的问题，但似乎鲜有成效。于是，“以效率为中心、以科层为导向”的管理范式，成为制约组织发展的严重障碍，这也是21世纪的管理者面临的新挑战之一。
因此，进行管理创新的重要任务，就是超越基因传承的固有模式，在保留原有管理精华的基础上植入新的先进管理基因，传统与新兴管理模式相互融合，取长补短，使管理适应企业的发展需求。
变革：跨越S曲线
与自上而下的制度创新有所不同，管理创新要求我们鼓励和激发员工自主创新（包括研发、生产、营销、财务、信息等），创造出更具价值的项目和组织。管理者应当将员工视作自己的“合作者”和“团队成员”，而不是以居高临下的姿态独断一切。
然而，事实情况是，大多数管理者都是旧范式的追随者，官僚主义已经深印在他们心中。作为组织管理者，他们通过陈旧的管理技术——研讨会、预算制度、绩效评估体系等——来完成相应的组织任务，他们还假以各种名义来扩大职位特权，以此获得成功，而当谈论起管理的变革和创新时，管理者则变得惴惴不安。
正如托马斯·库恩（ThomasSamuelKuhn）托马斯·库恩，美国科学史家、科学哲学家，代表作为《哥白尼革命》和《科学革命的结构》。所明确指出的：“想要获得空前的进步，亟需一场轰天动地的变革。你永远都不能逃避迈向下一条S形曲线，你必须跃向新世界，必须超越你现在的位置，超越别人的所谓‘最佳实践’，超越所有专家的建议，超越你自身的顾虑。当然，你不必花费巨资来进行跨越，无须为此丢掉自己的职业，更不必盲目地寻求跨越。但是，你必须跨越——至少和你的想象力一起跨越。”
就现代组织管理而言，要想实现管理的突破，就需要一场脑力革命。早在1912年，泰勒就曾在美国国会听证会上指出：“科学管理的实质是一次完全的智力革命，它不仅是对工人也是对管理者进行的一次完全的智力革命——它既是针对工人该如何对待工作责任、对待同事，对待雇主的一次完全的智力革命，同时，也是针对工长、厂长、雇主、董事会该如何对待同事、工人和日常工作责任上的一次完全的智力革命。没有整体性的智力革命，科学管理就不会存在。”摘自《在美国国会的证词》。
与同时期的管理学家相比，泰勒的这一革命性理论远远超出了他所生活的那个时代。19世纪末期，美国企业平均只有4名员工，超过百人的企业寥寥可数。在那个时代，我们很难想象得出美国钢铁制造业规模发生了怎样的惊人变化。1901年，卡内基钢铁公司的市值超过了10亿美元；两年之后，福特汽车公司成立，10年之后，福特的汽车年产量达到50万——这就是管理变革产生的强大能量！
事实上，21世纪的商业管理者所面临的挑战和困惑，与20世纪早期的管理先驱们所面临的一样。那么，在21世纪的前二、三十年里，我们能否像上世纪初那样，有效地解决现代管理中存在的种种问题和困扰呢？唯一的办法，就是进行管理的创新，在现有的管理模式中注入新鲜血液。只要那些有志于创新的管理者们勇于梦想，不被前人的理论所束缚，不满足于当前的管理模式，就一定能探索出管理的未来走向。
管理创新的终极优势
管理创新（ManagementInnovation）是从根本上改变传统的组织形态和管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终实现组织目标的手段。简而言之，管理创新将彻底颠覆管理者的传统管理方式，并增进组织的绩效。
管理者需要做什么？1917年，法国古典管理学理论家亨利·法约尔（HenriFayol）在《工业管理与一般管理》一书中指出，管理者的主要任务包括计划、组织、命令、协调和控制。亨利的这一理论在管
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