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在书中，作者把100多个故事按照五个主题组织起来，为商界领导所面临的21个最难挑战的领导力问题提供了解决方案，是经商人士、商界领导的必备指南，也是讲故事人的必备资料。
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| 內容簡介： |
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《故事的魅力》提供了全面又实用的意见，来指导你如何为任何领导力精心写你自己的故事。起点就是一个好故事的简单结构。本书也为其他六个要素提供了指导：隐喻、情感、现实主义、惊奇、风格，以及如何把你的听众写入故事。这六个要素可以把一个好故事变成一个伟大的故事。
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| 目錄：
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目 录
译者序
前 言
引 言 为什么要讲故事
第一章 绘制成功蓝图
绘制未来蓝图
设定目标，做出承诺
引导改变
让建议容易被采纳
定义客服的成功与失败
【操作篇】 故事的结构
第二章 创设胜利的环境
定义文化
构建理念
鼓励合作，建立关系
价值的多元化和包容性
制定没有条文的政策
【操作篇】 保证故事的真实性
【操作篇】 风格元素
第三章 激活团队
激励和动机
鼓起勇气
帮他人找到工作的激情
【操作篇】 动之以情
【操作篇】 惊奇元素
第四章 教育他人
汲取重要教训
提供指导和反馈
展示问题解决方法
帮助别人理解顾客
【操作篇】 隐喻和类比
第五章 授权他人
下放权力，给予许可
鼓励创新和创造
销售人人有责
在第一天赢得尊重
把听众写入故事
【操作篇】 付诸行动
附 录
致 谢
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| 內容試閱：
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若让任何一个商人列出一个明星级的首席执行官，杰克·韦尔奇的名字很有可能就是最先提到的几个名字之一。韦尔奇1981年开始担任通用电气公司以下简称“通用”的董事长和首席执行官，一直当了20年。在他任期内，通用的销售额增加了四倍，市场资本从130亿美元增长到1400多亿美元2② ！这就是为什么《财富》杂志在1999年把韦尔奇评为“世纪管理者”3③ 的原因了。
领导变化应面对现实是韦尔奇早年担任首席执行官时的主要特点，他是通过反复讲述自己第一个成功认清现实的故事来做到的，这个故事就写在他的书——《杰克·韦尔奇自传》4④中。
在担任首席执行官的第一年，韦尔奇到位于加州圣何塞的通用核反应堆公司做田野考察。公司领导描绘了一张美好的蓝图，假定每年接三个核反应堆的订单。回顾过去，这样的假设是合理的。通用自20世纪70年代开始就已经每年出售三四个核反应堆，但是1981年，仅仅是宾夕法尼亚州三里岛核事故发生两年后，公众仅有的对核能的一点儿支持也消失殆尽了。通用已经两年没有收到一张订单了。
韦尔奇礼貌地听了一会儿，突然出乎意料地说，“伙计们，你们今年不会拿到三张订单的。我认为你们永远不可能在美国再拿到核反应堆的订单了。”他告诉他们应
①Larry Chang. Wisdom for the Soul: Five Millennia of Prescriptions for Spiritual Healing［M］.Washington, DC: Gnosophia Publishers, 2006．
②“Past Leaders: Jack Welch,” General Electric company website: http: www.ge.comcompanyhistorybiosjohn_welch. html．
③“Fortune-GE’s Jack Welch Named Manager of the Century”April 26, 1999. Timewarner. com. Retrieved. July 12, 20l0．
④Jack Welch. Jack: Straight from the Gut［M］. New York. Warner Business Books, 2001．
该想办法如何走出向现有的72个核反应堆出售核燃料与服务的业务而找到新的商机。
大家都很震惊，都说如果把这些核反应堆的订单从规划中去除，会挫伤大家的积极性，当再有订单时就很难将生意再做起来。韦尔奇并没有采纳他们的建议。通用调整了业务，注重服务模式，仅仅用了两年，收入就从1400万美元涨到了1.16亿美元。20年后，韦尔奇退休的时候，通用仍然没有在美国再拿到一张核反应堆的订单。
改变的第一个障碍就是让人接受改变是必要的。像韦尔奇那样让大家清醒地“认清现实”的做法是一种可以让大家接受改变必要性的方法。这个故事告诉我们作为一个领导，你需要在你公司做类似的变化。本故事还有另外一个用处。在你让大家认清现实之前讲这个故事可以让你的听众有所准备，来接受并理解你要传递的新的现实：“通用不会拿新核反应堆的订单。我们的现实就是我们不能希望用下一年的货币波动来维持我们的底线”。（或者其他的现实）
???
接受改变的必要性不是你在引导变化过程中所面临的唯一障碍。即使所有人都已经认为改变是必要的，人仍然是习惯性动物，总是反对变化。为什么变化如此不受欢迎呢？ 下面西雅图这个作家和工作坊领导伊夫林·克拉克的故事会让你理解人类抵制变化的原因及其解决办法。
伊夫林在西海岸为一公司客户做培训期间，汲取了管理改变的最重要的一个教训。那个客户将经历一次前所未有的变化。之前，内部销售部门的工作就是等待接电话，并处理电话中的订单。每个商人都知道这不是销售，只是在接受订单。新的规划就是要让他们变成一个真正的销售部门——他们要开始向外面打一些前摄性的销售电话，来争取更多的顾客和收入。电话中心员工由于害怕而使该部门处于瘫痪状态。这次培训的目的就是找出一些方法让销售经理帮助员工克服害怕心理。伊夫林让参加培训的人走到小组面前，讲讲他们自己与变化有关的故事。他们在自己的工作和日常生活管理变化的经历中学到了什么？她相信个人故事有助于找到解决公司正面临的问题的创造性方法。其中一个人讲了自己6岁的双胞胎儿子的故事，很有启发意义，也验证了伊夫林的理论。
家长们都知道，如果没有父母，小学一年级学生自己坐校车是一件很恐怖的事情。而且要在15:30自己找到从学校到校车的路更令人害怕，因为车太多了！所有的车看起来都没有差别。他6岁的双胞胎儿子一年大多数时间都能够适应每天准确的路线和接送点。有一天，他们被告知接送点将要变化。在接送点变化前的这段时间里，一个孩子就很担心，而另外一个孩子似乎没有受到影响。很明显，新的接送点就在一个孩子教室的外面，他可以透过窗子看到。但对于另一个孩子，由于在不同的班级，新的接送点就会变得更远，并且是在相反的方向。
就在接送点要变的前一个晚上，睡觉前，爸爸注意到一个孩子睡得很香，但另一个孩子坐立不安。爸爸就把那个焦虑的孩子叫起来，问怎么了。“我不知道我该怎么办，爸爸？”因此，爸爸给小男孩穿上了已经脱下来的校服，他们开始了一个虚构的旅行。“假装你的老师说下课了。走出门告诉我你要朝哪边转。”小男孩按照爸爸的要求做了。“现在我们来训练走过走廊，穿过停车场，到达接送点。”试了两次以后，父子俩都确信一切没有问题。
“你们班上还有谁和你坐同一趟校车？”
“约翰尼。”
“好，你就把我当成约翰尼。你练习问我是否可以跟你一起坐校车。”练了两三次以后，小男孩找到了问约翰尼的一种合适方法。现在他们又有了另外一套方案。说了几句安慰的话后，爸爸就把自信的小男孩放在床上，小男孩很快就睡着了。
爸爸所学到的——伊夫林整个培训班学员从这个故事中所学到的——就是人，即使是小孩子，其实并不害怕变化，而是害怕没有准备好应对变化。讲故事有助于让一个组织以两种方式经历改变。第一，对于负责改变的人，讲故事可以提醒负责人提供指导和培训的重要性，让每一个人都能够自信地完成变化过程，并取得成功。第二，或许不是特别明显，讲故事可以给经历变化的人以动力和安慰。故事告诉他们害怕实际上是由于他们准备不足而非变化本身，为变化准备得越充分就越不害怕了。他们更有可能去选择参加一些培训课，问一些试探性的问题，通常是自己准备。
大家都知道培训可以让你更成功。但是一些人安于现状，他们或许没有动力去专注地培训。但如果他们知道更好的准备有助于避免数周的多疑症、失眠和害怕，即使最冷淡的员工也会动力十足地去准备。
???
前面的两个故事有助于解决改变的理性和感性障碍。第一个故事有助于听众认识并接受改变的理性需求。第二个故事赋予领导和员工情感动机来为变化而准备。下面这第三个故事就是改变环境，让不变化变得很难或者不可能。如果能操作得当，这个方法要比前两个方法加起来还有效。故事虽然简单却很有效。
去年，文件保留日在5月，4月是反托拉斯培训课，1月是防性骚扰培训。每个月似乎至少有一天你要去提醒员工公司的这个或者那个政策。这个月，是办公桌清理政策，要求每个人把不想让竞争者看到的文件锁起来。换句话说，就是要把一切都锁起来。
在每月的例会上，领导团队讨论提高办公桌清理政策的执行情况，刚开始讨论哪块违反此政策最多。由于许多人每晚都会锁上抽屉，所以他们得出结论，违反此政策最多的是放在打印机上过夜的文件。副总裁和经理们提出了很多解决方法。有人建议写一个备忘录让总裁发出来，说明把一切锁好的重要性。还有一个建议就是进行竞赛，评出“最干净”的部门，也可以每个月抽出一个晚上检查整个楼层，对于连续12个月通过检查的个人颁发奖品。
当轮到马丁·赫蒂奇时，他给出一个完全不同的方法。他从巴拿马城的办公室打来电话，讲述他的公司去年想尽一切办法来削减开支的情况。有人认为他们在打印纸上花了很多钱，解决办法是根据员工用纸多少对每一个部门进行收费。但是由于大家都在使用位于每层楼中间的网络打印机，就需要一个方便的方法来监控用量。他们的提议如下。
你在电脑上点击打印后，要到打印机前在键盘上输入你的员工号，然后就可以在你的账户中扣除相应的金额。当人们自己掏钱打印时，纸的用量确实下降了，但降幅很小——或许这点儿不足以给员工带来真正的压力。
但是，这一政策也产生了出乎意料的效果，要比省纸更加有价值。留在打印机上过夜的文件实际上已经降为零了。事实表明文件留在打印机上的原因不是人们很懒而没有马上取走，而是他们在打印命令发送后就忘记了。现在他们只有跑到打印机前输入自己的员工号，自己的文件才能打印出来。一旦开始打印，他就会站在那等待所有文件都打印完了，然后统一带走。他们当然不想为了一个文件跑到打印机那两次。
问题解决了。
把这个建议跟其他建议相比。第一个理性建议——让总裁发备忘录解释锁文件的重要性，当然一些员工认为这很有道理，从而改变自己的行为。但是大多数员工仍然会不作为。第二个感性选择——奖励并认可完成的人以让其有自豪感，可能也会让一部分人改变，而不是所有人。但是马丁的解决办法让任何人都会改变。这就是奇普·希思和丹·希思所谓的“清除道路”的例子。在奇普·希思和丹·希思的畅销书《秘笈：很难改变时如何改变》1①中，他们讨论几种管理组织变化的简单方法，其中的一个就是马丁·赫蒂奇所做的。
不使用理性和情感策略，改变环境已让不改变很难或者不可能。在《秘笈：很难改变时如何改变》一书中，作者为在制造业从事工作的人提供了人人都认可的例子——使用次安全按钮。“许多工厂都在使用危险的机器，如果操作不当，手指或者手就会被切掉。”解决办法就是设计一种新机器，只有同时按下两个按钮（主按钮和次按钮）机器才能工作。第二个次按钮离主按钮距离较远，你只有用两只手同时按才可以。如果你的手在机器工作中同时按下两个按钮，即使操作不当，但根据设计，没有一只手处在危险地带。他们也提供了类似的例子，比如自动取款机让你在取钱之前先取卡，汽车只有在你踩刹车时才能换挡。
底线是把不确定因素从你制定的改变策略中移除，而不是呼吁员工的理性和感性。让不改变成为不可能。下次当公司面临重大变化时，给你的领导团队讲讲马丁的故事，然后花时间想一些办法来为你的员工扫清障碍。如果做得好，你就会让员工服从改变，而不用切断手指。
???
你已经说服了你的团队关于改变的必要性，他们已经为改变做好准备，你已经改变了工作环境，故在通往改变的道路上已经没有任何障碍。当然不会再出现问题
①Chip Heath and Dan Heath. Switch: How to Change Things When Change Is Hard［M］. New York: Crown Business, 2010．
了，你是不是已经做了所有事情？
错了。墨菲的法则是放之四海而皆准的，总会有没有预料到的障碍阻止改变。如何应对这些意外障碍决定着最终的成败。好领导可以克服障碍，并把影响公司的障碍降到最低。但是伟大的领导总能把这些障碍变成变化的工具，下面的故事可以说明这一点。
2001年年初，股市仍受到互联网泡沫的影响，几个月前泡沫破裂了。经济充满了不确定因素，甚至许多传统的公司也处于动荡时期，宝洁公司就是其中一个。不到一年，宝洁公司的股票曾在仅一周的交易就缩水了近40%。公司很快撇开了与自己关系暧昧的互联网启动资金，转向传统行业。因此，《商业周刊》决定写一个故事，来讲述关于宝洁公司所发生的事情。
《商业周刊》向宝洁公司提出要采访一位领导后，公司授权新任的Bounty牌纸巾部市场营销经理谭让·阿闵接受采访。Bounty纸巾在过去的一年中举步维艰，谭让带着新鲜而没有偏见的目光谈论着Bounty纸巾的历史和计划。采访数周后，记者还在研究那篇文章。
2001年3月12日，采访文章发表了，谭让先看了一眼。标题是“宝洁公司可否清理自己的行为？”正文第一句话是“要知宝洁公司首席执行官面临的严峻考验，只需看看超市纸巾货架。”文章让谭让感到很惊讶，说在过去的一年中Bounty纸巾失去的市场份额要比宝洁其他品牌更多，接着详细列出Bounty纸巾做错的地方：同其竞争者相比，产品和成本没有创新、削减广告开支、过多提高价格和削减店内销售力量。文章甚至指责宝洁公司频繁更换经理。
谭让感到很失望，尽管他想到会是一篇负面报道。但是报上登出的文章比自己预想的还要糟糕，这肯定会让好几百人的Bounty纸巾的制造和销售员工感到失望，也有可能会让他们感到很尴尬。更重要的是他们正处在转型期，这篇报道有颠覆他们计划、让员工对自己的工作丧失信心的风险。他唯一的希望就是别人不要读这篇文章，这件事很快就会过去。但是当他那天晚上回家时，他的隔壁邻居在门口喊着：“嘿，谭让，这是今天关于你的最糟糕的文章，对吧？”他的希望破灭了。
当晚，谭让又仔细读了那篇文章，想给编辑写信投诉文章中有些事实不正确、有些言论似乎脱离了语境。但是他想到了更好的办法。原本他想到第二天要去面对同事便感到不知所措，他想做的只是一头扎进沙堆，假装什么事都没有发生过。然而，现在他却给团队的每一个成员都写了一封备忘录，题目是《Bounty纸巾〈商业周刊〉文章——我的视角》。在此备忘录中，谭让承认自己刚开始对文章很失望，知道团队的每一个人在过去的一年中为了让Bounty纸巾走向正轨付出了艰辛的努力。但是，他不得不承认文章中许多观点是正确的。 比如，“我们确实让价格超出了目标范围”，我们的一些“关键创新没有进入市场”。事实上，文章中写到的几点正好是制定新战略以保增长的过程中已经发现的。
谭让并没有反驳这篇文章中提到的问题，而是让员工将其看作对他们已发现的问题及如何解决这些问题的进一步强化。他提醒员工回到创新的计划，也提醒员工为了有竞争力，公司已经降低了Bounty纸巾的价格。在备忘录的最后，他重申了自己对员工、对规划有信心，并表明自己要在本年度让他们这个伟大的品牌有更加坚定的决心。
谭让的备忘录很快就在整栋大楼里传开了，刚开始是在Bounty纸巾团队内部，很快又进入了其他团队。总经理将此备忘录发给公司的大多数高级经理，高级经理又把这份备忘录转发给他们团队的所有成员。大家如此广泛地分享这篇文章是为了回应大家的问题，那就是“管理层如何看待这篇文章，就Bounty纸巾目前的状况，公司该做什么？”备忘录很好地回答了这两个问题。但是我认为备忘录还起到更加重要的作用，他告诉商界领导如何把削弱斗志的事件变成变化的重要工具。在未来的几个月甚至是几年里，《商业周刊》的那篇文章及谭让的回应可能需要从文件堆中重新找出来。他们可谓是为变化而呐喊。在这篇文章发表后的10年中，Bounty纸巾的市场份额增加了10个百分点，达到了46%，销售量也增加了23。
如今，作为希夫营养国际公司的首席执行官，谭让会在同事由于遇到困难和尴尬而回避时给同事讲讲这个故事。他们学到的经验就是不要回避，而是要宣传它，让其变为你的优势。把困难和尴尬当作工具，让整个组织行动起来。
小结和练习
1. 变化的第一步就是让人知道改变的必要性。像杰克·韦尔奇那样让大家认清现实通常会奏效。
2. 人不害怕改变，害怕的是没有为改变做好准备。告诉他们“校车站双胞胎男孩”的故事，让别人的焦虑得以缓解。在你的培训后，他们就知道他们会准备好。
3.改变环境，使得不变化变成不可能。从书中的例子（马丁打印机输口令、次安全按钮、自动取款机，以及汽车档位锁定装置）找出灵感，思考解决由你所引导的变化的方法。
4. 改变的障碍通常会突然出现。不要忽略或者隐藏这些障碍，让他们变为你变化工作的一部分。（《商业周刊》有关Bounty纸巾报道的事件）
让建议容易被采纳
事实上，你真正做的演讲有三种：练习的演讲，已经做过的演讲，还有你希望要做的演讲。1①
——戴尔·卡耐基
2000年夏，我在宝洁公司纸尿裤业务部工作，我们在制造并把帮宝适和Luvs品牌推向市场。我当时有一个特别的任务就是制定一份五年战略建议，并给总裁和领导团队报告。
经过数周大量的分析和准备后，到了我最重要的时刻。他们可能希望看到宝洁传统的报告风格，也就是我站着告诉他们我的建议，然后用一些细节证明我建议的合理性。但是我没有那么做，我是这样跟他们讲的：
自从进入公司以来，在座的各位都已学到：如果你增加销售量，利润就会增加。我们在该行业的战略体现的就是这一理念。我们所有方案都旨在售出更多的纸尿裤。为准备这次会议，我决定做一些研究以验证这一假定的正确性。
我回顾了美国近40年制造一次性纸尿裤的历史，下面是我的发现。从1961年—1982年这22年里，销售量与利润之间有接近完满的关联性。销售量提高，利润就会提高；销售量减少，利润就会减少。似乎高销售量会产生高利润的假定是正确的，这些数据或许可以说明我们为什么会有这样的假定。
但如果我们看1982年以后的数据，情况就不是这样了。在过去的18年中（1983—2000年），销售量与利润之间毫无关联，一点儿关联都没有。在这18年中，利润增加的年份很有可能就是销售量下降的年份，而利润减少的年份可能就是销量增加的年份。
这些数据的散点图让人感到吃惊，所以我停下来，让所有的领导都看散点图。然
①Lilly Walters. Secrets of Successful Speakers: Hou You Can Motivate, Captivate, and Persuade ［M］. New York: McGraw-Hill, 1993.
后我问他们：“你认为1983年发生了什么，永远改变了高销量等同于高利润的自然规律？”
有人回答：“是不是那时金佰利公司推出了Huggies牌子？”
“不是，但你猜得很不错，”我说，“金佰利早在几年前就推出那个牌子了。有没有其他看法？”
“是不是那时商品成本失控？”有人说。
“猜得也不错，”我说，“成本失控在20世纪70年代后期就出现了……谁还想说？”
我继续让大家猜答案直到有人接近了答案，他问是不是由于消费者行为的原因。我就鼓励他们朝这个方向思考，把整个对话引到下面的观点。
有人问：“是不是那时市场已经达到了完全饱和？”
“说对了！”我大喊道，“就是市场完全饱和了。在我们20世纪60年代初推出一次性纸尿裤时，美国主要使用布尿布，妈妈们都不得不洗尿布以重新利用。因此每年有越来越多的妈妈尝试使用一次性纸尿裤，而不用费力气去清洗脏的布尿布。”
到1983年，市场上一次性纸尿裤的占有率基本上达到了100%，布尿布基本上从市场上消失了。从此，纸尿裤制造商销量越高，利润也越高，水涨船高。（当然布尿布生产商都倒闭了）
但是1983年，一切都发生了改变。当我们成功地让美国的每个妈妈都使用上一次性纸尿裤时，一次性纸尿裤的市场销量就停止不变了，在很大程度上是变得稳定了。用宝洁公司的术语来说，美国一次性纸尿裤行业在1983年从 “发展中市场”发展到“发达市场”了。很明显，我们没有注意到这一点。我们仍然在使用“多销”这一简单的在发展中阶段使用的战略。发达市场的商业战略与发展中市场的商业战略是完全不同的，听众都知道这一点。
一旦有人正确地指出我想让他们观察到的发现，所有这些结论——我的结论——就像是排练好的台词都会从听众的口中说出来。我的结论也就变成了听众的结论。在几分钟内，我的建议变成了他们的建议。成功了。
我本可以给他们做一个常规的报告，先提出建议。但是，我带着他们一起去旅行，以便他们自己体验我在数周前的研究中体验到的让人大开眼界的发现。“原来如此”的时刻总能在人的大脑记忆中留下理性和感性的记号。而且这个发现之旅还有其他的好处，人从本质上讲都更愿意为自己的想法做出承诺。这个故事的技巧是把你的想法变成了听众的想法。使用该技巧，听众就更有可能记下你的观点，被你的观点感动并满怀激情地追求这些观点。因此，我认为发现之旅的故事是给人建议最有效的方法之一，它可以让建议被别人接受并执行。
???
还有一个技巧就是使用简单的隐喻。隐喻可以让你仅用几个字就抓住整个故事的力量。在后面的章节你会学到很多关于隐喻和类比的知识。现在，下面的故事会告诉你在行动中一个精挑细选的隐喻的力量。
1943年，当查尔斯·米勒和休·威尔伯恩为阿拉斯加的电话公司装电话杆和电缆时，Alltel公司就诞生了。到2007年，该公司已经成为美国最大的无线通信服务提供商之一，在美国的34个州都有生意。2007年5月20日，时任首席执行官斯科特·福特宣布公司将被卖给两家私人资本公司：得克萨斯州沃思堡市的太平洋集团、纽约的高盛。
在和新主人的第一次会议中，对方希望斯科特做一个详细的报告，来建议他们如何在接管后经营公司。他们希望看到的是十几张彩色的图表及要点式的报告。然而，斯科特的报告只用了两张幻灯片。第一张幻灯片是尼亚加拉瀑布上横跨的一根钢丝绳，有一个走钢丝的人轻松平稳地走在上面。以此为背景，斯科特向这些经理解释说，经营生意需要在提供客户需要的服务水平和投资回报之间找到平衡。更好的客服意味着好的话务员、好的设备和最新的技术——所有这些都需要花费成本可以成为利润的钱。接着，他解释了自己如何维持这一平衡的经验和哲学。
第二张幻灯片更加重要——不是对斯科特而是对他的听众。私人资本公司通常不喜欢购买公司并管理几十年。很显然，他们希望购买他们认为通过以下方法可让其有更多价值的公司，如跟其他公司合并，或者以不同方法管理后，注入资金让其发展到一个新的更高的水平。他们的目的是为了快速增加公司的价值，然后以更高的价格卖出，再买入其他公司并重复同样的过程。斯科特深知这一点，因而他的第二张幻灯片是一个人在纽约繁忙的大街上进入了一辆黄色的的士——这一图片对来自纽约的高盛团队而言很熟悉。他解释说，由于同一事件不大可能发生两次，这就要求他们得把Alltel公司以一个更高的价格在适当时候立即售出。
首先，买方需要是如同AT&T、Verizon或者Sprint这样的电信大运营商。再没有别人会认为Alltel公司具有很高的价值，可让其获得大的回报，当然也没有其他私人资本公司会这么做。其次，利率不得不降低，足以让几十亿美元财富对买方有意义。反过来说，这就要求有强大的证券市场。最后，华盛顿特区允许更大的竞争者获得这么大笔财富的肚量一定是正确的。司法部会监督整个并购过程及新主人获得的财富，以确保不会产生垄断及对消费者过度的伤害。如果有垄断和伤害，司法部门就会介入来阻止这一交易，或者在交易后撤销交易。斯科特所强调的观点就是等待那一刻的到来就有点儿像在纽约的街道上等出租车。你可能不得不等一会儿。当有的士停下来载你时，你最好选择乘坐。否则，你或许在很长时间后才能等到第二辆。
一年后，斯科特接到了一年前听过他报告的一位高级经理的电话。他们接到了Verizon要用281亿美元购买Alltel公司的订购单，这位经理想知道斯科特如何看待这一订单，以及他们是否该出售。斯科特静静地坐在电话的另一头，会意地笑了。这位经理最终打破了尴尬的沉默，问道：“这就是那辆黄色的的士，对吧，斯科特？”
在接下来的几分钟，经理反复说一年前斯科特给他们讲的一切，认识到这是幸运而又不大可能再次发生的事件才让他得到这个订单。他决定接受这一订单，并感谢斯科特提供的建议。斯科特祝他好运，挂了这个281亿美元的电话。在通话时，两个人说了不少，但都没有谈到Alltel公司的出售。
他12个月前，巧妙地使用了黄色的士的隐喻，让经理现在接下了订单而没有等待下一个更好的订单。这就是隐喻的最妙的力量——让你的建议尽可能的有说服力。无论你在建议你的小部门下一年该与哪家无线运营商合作，还是在建议应该花多少钱购买整个公司，隐喻都很起作用。
???
第三个让别人接受你建议的方法就是挑战听众最根本的假定。许多建议始于共同的预先形成的一套概念，最后发展为结论。但是给你的听众带来最大震撼的莫过于告诉他们那些假定都是错的。下面乔·威尔克的例子就能说明。
1983年，乔仍然是一名分析员，就职于尼尔森-新产品销售预测公司（Nielsen-BASES），该公司主要分析新产品的成功和失败。分析的第一步就是把新产品的概念讲给（就是用几句话描述产品能干什么及怎么干）几百个参加测试的人，然后让这些人使用产品一两周。
在乔的第一个项目中，测试结果不是他所期望的。消费者认为这一概念充其量就是平均水平。但事实上一旦消费者使用该产品，他们就爱上了！这是他们看到的产品理念结果和产品结果之间最大的差异之一。传统解决这一问题的方法就是扩大实验的样本。因为产品的概念不太吸引人，消费者不愿意自己花钱尝试新产品。但如果消费者在邮件中得到一份免费小样，他们可能就会买。
然而，乔和他的团队有一个更好的方法。为了得到客户的认同，他们得让客户承认免费小样没有达到几年来其他任何一种品牌所做的承诺。这不容易。到他们在做报告陈述的关键时刻，乔团队的一个成员站起来宣布会议开始，他首先感谢各位能够参加会议，然后掏出一张纸，举了起来，大家看到那是一张书写工整的概念陈述，就像在其他消费者测试中使用的一样。他大声读了出来，然后说：“确保我们都翻在同一页，这就是你们所想的我们对此款新产品测试的概念，对吧？”
大家都表示赞同。
该是他们引起轰动的时候了。“事实上，那不是。”全场鸦雀无声，都瞪大了眼睛看着报告人，他继续说，“那是我们三年前测试的概念，那时发布了该类型中的最后一款。你搞混淆了是情有可原的，因为它同你们要我们测试的这款新产品的概念几乎完全一样。”
完全引起了大家的注意力以后，乔的同事继续描述了品牌的概念结果和很好的产品结果。他也解释了这件事。“你向消费者承诺了这款你过去三年里一直做广告的产品。唯一的问题是当他们使用这款产品时，发现并不符合承诺的标准。我们在三年前测试产品概念时，消费者是喜欢的。现在测试结果不好的原因是你——还有你的一些竞争者——一直承诺了这些优点，但实际上没有。消费者不再相信你了。”
乔和他的团队认为正确的做法根本不是发布新款，而是要让他们的客户把这种惊人的新技术加入到他们三年来一直销售的产品中，最终兑现原来的承诺。在这次意想不到的、不同寻常的成长后，客户也得出了同样的结论：确实是这样的。
如今，乔作为尼尔森（尼尔森—新产品销售预测公司的母公司）的副总裁。他分享这个故事，作为一个例子向听众说明他们不想听的建议的勇敢又具有创造力的方法。该方法使用了我们会在之后的章节学习的惊奇元素，以及如何把听众写入故事。这一方法奏效的另一个原因是挑战了每个人的根本假设，即这款新产品有一个新的产品概念，一个新的……
他们会以传统的方法简单地分享新的测试结果，然后分享三年前的概念和测试结果，最后作比较。但那样就会把建议看成是结论自然而然的组成部分，他们通常就是那么做的。通过读旧概念来质疑概念的新颖性，把结论看成是对根本假设的违背，这样对听众更有意思。顾问总是在客户得出结论后很快把他们分析的结果给客户。有时候客户会认同结论和建议，有时候不会。然而，客户通常不会不认同分析中的事实。假设就像这些事实，没有人希望去违背。但是当假设被违背后，客户会从心理和情感上更容易接受不满的建议。毕竟，他们在错误的假设下运作。当然他们目前的行为需要改变。
如果可能，让你的结论和听众所持有的主要假设相违背，必定会引起听众的注意。就像乔所发现的那样，他们更有可能接受你的建议。
???
最后，让我们讲一讲我们经常碰到的一种情况，这种情况远比我们认为它真实发生的频率要高得多。当有人让你去做一个连主题你都不相信的报告，你会做什么？这种情况经常发生在中层经理身上，他们主要是执行公司的一些政策。这些可怜的人总是徘徊于签发政策的经理和需要达到新预期的普通员工之间，左右为难。无论你是那个可怜的执行政策的人，还是指挥不情愿下属那样做的老板，这都是一个问题。
我的答案或许会让你感到惊讶：不要做你都不相信的报告。要么自己乐意干，要么让老板另请别人去干。如果你自己都没有激情，你的听众是不会有激情的。让听众去做你让他们做的一切的可能性是零。这样，你的老板会表扬你的公正，你或许完全脱离困境了。
如果你的老板还是说你必须得做？那么你该干什么？你就得找出你为什么没有激情并让你自己有激情。没有激情的原因可能有三种：你不理解、你不同意、你不关心要执行的政策。下面我们一个接一个谈谈。
我曾听到一个喜剧演员抱怨他接过的一个让他郁闷的电话。他六周前就从公寓搬走了，但还没有收到自己的押金。他并没有损坏什么，因此他知道一定能收到押金的。他就给经理办公室打电话，接电话的人叫萨利。他报了姓名后，就问萨利什么时候可以收到押金的支票。萨利说要问一下经理。片刻后，她来了，实事求是地说：“这笔钱拨款的时候你就能拿到了。”
不是她的回答让听众大笑，而是喜剧演员夸张且不相信的惊讶表情让听众大笑。他不是因为萨利给了他一个没用的答案而苦恼，而是因为萨利给了他一个没有答案的答案，但自己还在等着她的回答而惊讶……就像自己说了很有价值的话！很明显，他们都没有明白经理的话，但是萨利只是把经理的话告诉了他。当然，萨利本该去问经理什么时候拨款，以及拨款的时间取决于什么。
请不要做萨利。你只有自己理解了，你才能给别人解释清楚。简单重复别人说给你的话不好。一定要理解你的话题内容或者提问题直到你理解。
接着，你必须要同意你所要讲的内容。如果你不同意，找老板说说你反对什么。如果你对内容有所保留，你的听众也会有保留意见，这是有可能的。你可以把你的反对一直反映给公司的最高层，直到问题解决。无论如何，回答有难度的问题就是高层应该做的，不然他们拿那么多薪水干什么。在问题解决之前不要停下来。解决问题的标志就是要么你最终理解了原理，要么你能够说服管理层做出改变。无论哪种，都对你和你的听众有好处。
既然你理解、同意了你要讲的话题，你就要关心它。你关心的方式是：指出这里面对你、你的听众，或者其他你关心的人或事有什么好处。诚然，推行的制度必须要对某一群体有好处，否则就不应该成为公司优先施行的制度。你通过问自己就可以完成这一步骤，“如果我们执行这一政策，谁会获益？”一旦你知道这个问题的答案，你就有理由去关心它了。
现在，你准备好提出你的建议或者那个推行公司的政策。你理解、同意并关心这一政策，你会做得很棒！
如果你是签发政策的经理，一定要让执行你政策的人经过以上的三个步骤。如果你自己要为处在这个不幸位置上的人做培训或者给出建议，首先讲讲萨利的故事，然后让他提问题，直到他能够理解、同意并关心政策。他就会像明星一样去传递你的政策。在你的职业生涯中，通过不断讲述那个喜剧演员的笑话，你会成为可以给人带来灵感的领导。
小结和练习
1.从本质上讲，人会更加对自己的观点做出承诺。通过讲故事，带你的听众去走你的发现之旅，你就会把你的观点变成听众自己的观点。（思考1983年纸尿裤的发现之旅）
2. 通过使用隐喻，用一两个短语抓住整个故事的力量。（黄色的士的故事）
3. 让你的结论违背听众所持的主要假设，并质疑这些假设。（乔做过的事）
4. 若你必须要做一个你自己都不相信的报告或者建议，请不要做。你要么对此有激情，要么让老板请他人去做。下面是对你要做的话题产生激情的方法：
a.理解话题。多提问题直到你完全理解话题，别做萨利。（我什么时候可以拿到我的押金支票？）
b.同意话题。说出你的反对意见，让管理层做出反应直到你满意为止。如果你对所做内容有所保留，你的听众也同样会有所保留。
c.关心话题。找出话题中对你或者你的听众有好处的地方。
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