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| 編輯推薦： |
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资深HRD集体推荐的人力资源必备图书，全面解决企业高人力成本难题，将人力成本管控贯穿到人力资源管理全程，打开人力成本精细化管理之门。
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| 內容簡介： |
本书是全面掌握人力成本控制的指导用书，与其它人力成本控制图书不同，本书首次将人力资源规划、招聘、培训、职位管理、任职资格、员工关系管理、薪酬和福利管理等人力资源模块与人力成本管理有机地接合在一起，帮助管理者通过全面提高人力资源管理水平，增加对人力成本的管控力度，确保企业的人力成本投入能够获得最大的回报。本书提出的人力成本控制整体解决方案也开创了人力成本管理的先河。
本书写作采用了理论+工具+案例的方式，全面诠释了人力成本控制各个环节的影响因素、控制方法等。
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| 關於作者： |
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邹善童，工商管理硕士。曾任中国500强企业及上市公司人力资源部经理，现就职于某央企总部。从业二十多年，具有丰富的理论基础和实践经验。作品在多家专业网站、核心期刊发表。著作《薪酬体系设计实操从新手到高手》已于3月份上市。现为三茅网、中人网、人大经济论坛经管之家专栏作家，专业博客访问量超过50万。
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| 目錄：
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第一章 新手上路——全面认识人力成本
管理中的人力成本问题
人力成本的内涵和分类
如何做好人力成本计量
人力成本控制基本原则
人力成本管理认识误区
第二章 人力成本的控制体系
人力成本主要影响因素
人力资源管理成本要素
常用人力成本分析方法
人力资源成本控制模型
第三章 人力规划与人力成本
企业人力资源规划体系
企业人力成本规划体系
人力成本规划实践方案
人力成本规划难点问题
第四章 组织设计与人力成本
企业组织机构模式选择
组织设计中的人力成本
无效组织和员工的优化
减少组织运行内部消耗
合理转移组织人力成本
第五章 职位管理与人力成本
职位管理工作四个重点
低成本的工作流程设计
定岗定编优化人力成本
劳务派遣人力成本优势
第六章 任职资格与人力成本
任职资格与职位的匹配
合理转移员工开发成本
避免员工任职能力过剩
第七章 员工招聘与人力成本
企业招募成本控制要点
制定员工招聘滚动计划
选择最佳招聘渠道组合
增加招聘测评的科学性
第八章 员工流动与人力成本
员工流动与成本的关系
掌握员工流动的控制权
做好员工后备队伍建设
建立员工职位轮换机制
第九章 培训管理与人力成本
企业培训成本控制要点
培训成本预算控制方法
培训资源成本节约策略
培训形式的多元化选择
培训效果的评估与应用
第十章 绩效考核与人力成本
绩效考核中的成本问题
考核周期的差异化管理
绩效考核信息支持系统
绩效考核方法最佳匹配
第十一章 薪酬管理与人力成本
薪酬的分类和管理模式
总额控制下的薪酬模式
合理优化员工薪酬结构
建立薪酬业绩联动机制
利用非货币化薪酬激励
第十二章 福利管理与人力成本
企业福利的类型和作用
实施福利的货币化管理
企业的自助式福利计划
提高福利标准的可塑性
第十三章 人力成本控制方面
人力资源信息化的应用
合理使用人力资源外包
企业并购人力成本控制
企业裁员的时机和形
第十四章 人力成本控制制度设计
人力成本控制制度规划
制度原则与组织工作分工
人力成本控制制度的内容
第十五章 人工成本预算管理模式
人工成本预算管理模式
人工成本预算工作分工
人工成本预算编制方法
预算执行中的过程监测
预算效果的考核和评价
第十六章 人力成本薪酬控制措施
企业工资总额管理模式
工资总额与效益相挂钩
针对部分员工的年薪制
第十七章 人力成本控制监控体系
企业人力成本指标内容
企业人力成本指标体系
企业人力成本监控体系
第十八章 人力成本控制整体解决方案
建立人力成本横向联系
人力成本控制主要方法
人力成本控制整体解决方案
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| 內容試閱：
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1.1管理中的人力成本问题
1.面临危机时的裁员措施
企业裁员一直是媒体所关注的焦点问题。其中，最为大家关注的是以美国三大汽车公司为代表的全球汽车行业的大裁员。在世纪之交的十几年间，美国三大汽车公司不断推出裁员的措施，从而引起了美国汽车行业的大裁员行动。新世纪的头十年，美国汽车行业的裁员人数就超过了100万人。同样，日本和欧洲汽车行业也在大范围的裁员。实际上，裁员行为不止发生在劳动密集型的汽车行业，近年来，以高科技、高智慧著称的IT行业内的裁员也一样为人们所关注，特别是像Yahoo、微软这样的公司也逐渐加入到了裁员的行列中。这说明在困境面前，裁员是各个企业常常会用到的解决管理问题的一种手段。
当一个企业面临市场不景气，或企业经营面临困境时，往往首先想到的自救措施便是裁员。企业通过裁员希望解决什么问题呢?人是企业的第一资本，企业的正常运行和各个环节都需要人。那么为什么企业还要饮鸩止渴，把最重要的资本裁掉呢?
在管理者眼中，人不仅是资本，也是企业最大的成本。企业裁员就是在减少企业的支出，削减企业的成本。这与关闭门店、工厂，节约费用支出没有什么不同。在通用汽车公司，员工包括已退休人员享受免费的医疗保险。据统计，平均每辆通用汽车包含1500美元的员工医疗保险成本。在丰田汽车公司，这一数字是97美元，而中国汽车企业则更少。当面临危机的时刻，企业可以停掉机器、关闭厂房，但仍要确保员工一定的收入。因为机器关闭就可以了，员工收入下降却会带来一系列的问题。所以，当企业预期未来一段时间内开工不足时，就会考虑以短期的裁员费用换取长期员工收入支出下降的事情。企业将裁员作为应对危机的第一措施就不足为奇了。
小贴士：
裁员不仅仅发生在企业效益下滑或濒临破产前夕。很多经营良好的企业也会将裁员作为企业战略调整和成本控制的重要手段。正因如此，各国对企业裁员行为都作出了法律上的界定，约束企业裁员行为。
2.中国制造的背后
正是因为具有低廉的劳动力成本，中国在改革开放20年后，成为了世界工厂。21世纪初，全球制造业有1.6亿的劳动力，其中50%在中国。中国生产的服装、小商品、家用电器、手机、电脑已经遍布五大洲。有人笑称：全世界有商店的地方就有中国制造的商品。
中国能够成为世界工厂有着必然的原因。首先，中国的劳动力低廉。中国制造业工人收入平均为每小时20元人民币左右，而美国制造业工人收入平均为每小时30美元左右，其中存在10倍以上的差距。这还不包含工人福利、工作时间等因素的影响。其次，中国劳动力市场潜力很大。在改革开放后，中国才逐步向工业化转变。近年来，国家大力倡导城镇化，释放了大量的农村劳动力到城市就业。由于中国人口基数巨大，所以，随着人口城镇化的进程，在未来很长的时间内，中国人才市场上并不缺少人。最后，工业化是国家成长的必由之路。中国要成为世界强国，就必须提高工业和服务业的比重。所以，中国也曾经为外来的投资提供了各种优惠。
实际上，最早进入中国的跨国企业，如西门子、宝洁、丰田汽车、松下、摩托罗拉等公司也都从中国低廉的人力成本中获得了巨大的收益。
小贴士：
一个国家的城镇化，可以反映该国经济的发达程度。国家城市化水平越高，则代表了农业化生产效率越高，人均劳动生产率水平也相应提高，文化交流和融合程度越高，国民生产质量也就越高。但城镇化的不利影响是，在城镇化过程中，诸如自然环境恶化、人口就业率下降、新城市文化冲突、粮食供给不足等问题都会显现出来。
3.人力成本对企业管理的影响
管理学界已经达成了共识，就是人力成本是企业获得竞争优势最重要的因素之一。人力成本就如同一把双刃剑。企业所拥有的人力资本越大，说明企业人力资本可创造高价值的可能性就越大。但企业拥有的人力成本越大，企业的成本控制压力就越大。这就如同一家百货公司和一家个体小卖店。小卖店店面小，所容纳的资源、成本有限，所能创造的收入也有限。百货公司所占有的资源、成本越高，所能够创造的收入、获得的利润也就越丰富。但一旦经营不善或环境不佳，小卖店损失有限，而百货公司就要面临破产的压力了。即便如此，企业家们也都希望成为百货公司的大老板，而不是小卖店的小老板。逐利是人性所在，也是企业持续发展的主要动力。企业向更强、更大发展，就需要不断积累资源。如何做好人力成本的管理，让企业的人力成本控制在合理的水平，保持良性运转，成为企业竞争优势的一部分，对企业来说是一个挑战。
【管理经验分享】裁员还是减薪?
著名学者罗伯特艾伦RobertGAllen认为，“几乎没有什么商业事件比裁员更可怕，你可能会因此失去人员、士气，甚至整个组织。”因为裁员就是将现有的员工推向社会，这对员工的生活品质，甚至生活安全感都会产生很大的影响。凡采取裁员措施的企业，员工们都会人心惶惶，虽然企业成本得到了控制，但员工士气也受到了影响，对企业的忠诚度也会下降。除了裁员，降薪也同样可以降低人工成本，但降薪带给员工的冲击要远远小于裁员。企业在裁员之前也首先会权衡裁员和降薪两者的利弊。
一般来说，当企业需要确保留下员工职位的市场价值不变时，会采取裁员措施。例如，一个职位市场价值是20万元，公司给予员工的薪酬是25万元人。该职位有三名员工，为了达到减少成本20万元的目标。企业可以采取减少一名员工，适当增加其他两名员工薪酬的方式。即减少一名员工，其他两名员工薪酬上调1万元的做法。这样因为减少一名员工而给其他员工造成的工作量增加的因素得到了补偿，企业也节约了成本。这时如果采取降薪措施，即每位员工薪酬下降7万元，则员工薪酬水平在市场薪酬水平以下，企业会面临员工流失的风险。
企业所面临的成本压力是长期压力时，也会采取裁员措施。因为裁员虽然减少了人工成本的支出，但员工遣散费、可能产生的诉讼费用等都会造成企业短期内支付成本的上升。这个成本是需要通过长期分摊加以抵销的。
当企业员工忠诚度很高时，就不适宜采取裁员措施。因为忠诚度高，员工降薪不会造成大范围的人员流失，那么降薪以保留现有员工共渡难关则是个不错的选择。因为危机一旦过去，企业重新发展需要大量的人员时，没有裁员的企业可以节约大量的人员招聘和开发费用。
当然，裁员也可以带来一些积极因素，也就是裁员提高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高，以确保不会成为被裁掉的人。
1.2人力成本的内涵和分类
人力成本也称为人力资源成本，是组织招募、开发、使用人力资源以及组织承担的员工离职费用的总和。人力成本贯穿于人力资源管理的各个环节，是人力资源管理的费用支出。
根据人力资源管理的特点，人力成本分为招募成本、开发成本、使用成本和离职成本四类。
图1-1人力成本的种类
1.招募成本
人力资源的招募成本是企业在招募、选择和录用员工过程中发生的费用。招募成本包括：企业对制订招募计划、发布需求信息的有关费用，招募人员的工资或佣金，招募过程中渠道或场地使用费，招募时的测试费用、差旅费、招待费，介绍人或猎头的佣金，由企业承担的员工入职体检费用，特殊情况下由企业承担的被录用员工向原用人单位交纳的违约赔偿费用，员工入职所需装备和工具费用，企业向员工提供的入职前所需的住宿、运输、交通费用或一次性补贴等。
简单地说，人力资源的招募成本就是企业为了完成招募人员而发生的各项费用。从企业制订员工招募计划到确保员工进入工作角色而发生的有关费用，费用中既包括了企业从事该项工作的人员的工资，也包括了因借助外部资源而发生的费用或佣金等。
2.开发成本
人力资源的开发成本是企业为了让新进员工了解企业基本情况及任职岗位工作要求、提高员工素质和能力、增加企业人力资源价值而开展培训等工作时发生的费用。开发成本包括：企业开展与员工培训有关的需求调查费用，与企业基本情况、历史沿革、企业文化、规章制度等有关的上岗前的培训费用，与岗位工作相关的岗位培训费用，员工脱产培训费用，与培训有关的差旅、住宿、通讯、招待费用，以及雇用讲师、制作或购买教材、租赁或购买场地和设备使用等费用。企业组织或员工参加的具有培训性质的会议费用也可以视情况纳入开发成本。
开发成本有助于员工提高技能，从而提高工作效率，促进企业效益的提升。开发成本从本质上说，是企业对人力资源进行的投资。
3.使用成本
人力资源的使用成本是企业给予员工的基本生活保障、劳动报酬、奖励，以及稳定员工队伍、满足员工需要而开展的有关活动及设定的福利费用等。使用成本包括：员工工资包括与业绩挂钩的浮动工资、奖金、津贴、福利费用包括非货币福利，如住房、用车等、职工疗养费用、职工娱乐及文体活动费用、职工定期休假费用等。员工保险费用，也可以视为员工使用成本，具体包括：企业缴纳的员工保险、企业承担的员工因工伤、疾病获得的补偿、企业承担的退休金、抚恤金、企业承担的员工失业保障费用等。
使用成本的作用体现在两个方面：一是保障作用，就是企业要确保员工的正常生活所需的基本保障，如固定工资、基本的福利和保险等;二是激励作用，就是企业付出的，对员工工作业绩提高有帮助的奖励，如绩效工资、奖金等，以及体现员工工作岗位重要性的激励措施等，如固定工资中的岗位工资或职位津贴，福利项目中的住房、额外的商业保险、休假等。
4.离职成本
人力资源的离职成本是企业因员工离职而发生的费用。离职成本包括：企业辞退、裁员发生的补偿金、保密费用，员工因离职与企业发生的劳动争议或法律诉讼费用，员工确定离职至离职时因工作效率下降造成的损失，职工离职后因职位空缺所造成的直接损失，以及因此造成相关职位的损失等。在一些情况下，因为某些重要岗位员工的离职，企业作出相应的组织机构、管理流程或人员调整，这一部分的费用也应计入离职成本中，但这些费用的大小较难衡量。
离职成本的核心是因为员工主动或非主动离职而发生的费用。员工离职是一个复杂过程而不是一个简单的行为。对离职成本的把握要从离职前期、离职过程和离职后的后续问题处理三个方面来综合考虑。
小贴士：
《劳动合同法》第二十三条规定，“用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”
1.3如何做好人力成本计量
1.人力成本的财务计量方法
人力成本控制是企业管理的一部分。管理者需要通过人力成本数据及其变化制定决策。企业将人力资源工作转化为人力成本数量的过程就是人力成本的计量。人力成本的计量方式有很多种。为了与企业经营管理相配套，对人力成本的计量通常会采用财务计量方法。
国家财政部在会计制度和会计准则中，对各项数据的界定、统计方式都有详细的规定。在财政部每年公布的财务报表及说明中，也对与人力成本有关的项目进行了列举。这些数据是财政部统一要求的，需要企业在完成财务决算时进行填报。这类数据也是人力成本计量的基本数据。除此之外，企业在制定财务决算报表时，也会制定相应的《人工成本表》，其中，对人力成本的具体项目也有体现。财务计量方式下，需要统计的主要指标包括：管理费用、工资总额、社会保险费用、商业保险费用、福利费用、教育培训经费、工会经费、劳动保护费用、住房公积金、一次性支付的住房补贴、技术奖酬金及业余设计奖、辞退福利、以股份支付的薪酬、劳务派遣费等。
2.人力成本分类与财务计量
按照人力成本的分类方法，财务计量方法下，每一项指标与人力成本分类的关系如下图。
图1-2人力成本类别与财务计量关系图
有些人力成本项目不能通过财务计量方法体现出来，如招聘费用、员工离职引起的诉讼费等。但财务计量方法下的绝大部分的指标与财务决算人力成本指标存在着对应关系。所以，在适当完善人力成本指标后，完全可以以财务指标为基础做好人力成本计量。
3.人力成本的计量方法
不同的统计方式会产生不同的结果。人力成本的计量方法，一般采用历史成本法、重置成本法和机会成本法三种。其中，历史成本法最为普遍使用。
1历史成本法
历史成本法也称为实际成本法，是以企业取得、开发和使用人力资源时实际发生的支出来计量人力资源的实际成本。通过这种方法得到的数据较为客观，也易于验证，是最容易理解的一种方法。例如，企业一年付给某员工的薪酬为10万元，那么该员工的薪酬成本就为10万元。即使该员工所在职位的市场报价已经达到了15万元，按照历史成本法，依此仍应将该职位的薪酬成本计算为10万元。
2重置成本法
重置成本法是在现有的市场价格下，企业要重新得到目前所拥有的某一职位员工或某项人力资源成本所要付出的代价。在上面的例子中，企业花10万元招募到了职位市场价值为15万元的员工，按照历史成本法，该员工薪酬成本为10万元;按照重置成本法，因为该员工所在职位市场价格已经达到了15万元，所以该员工薪酬成本为15万元。
通过对比我们发现，历史成本法客观地反映企业的实际付出成本，其成本的记录有所依据。而重置成本法，受外界因素影响较大，对其判断存在着一定的主观性。但重置成本法也有其优势。例如，在上例中，该职位员工因薪酬问题提出辞职时，企业可以通过重置成本法发现，损失该员工后，企业只能通过15万元的薪酬成本以及其他招募成本招聘到新的员工，那么企业在与员工的谈话中，就可以参照这些成本确定该员工合理的薪酬水平。
3机会成本法
机会成本法是为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收益。例如，企业为员工提供了三个月的离职培训。在员工培训期间，该员工的工作要由其他员工完成，为此企业向其他员工支付了一定的劳动报酬。同时，其他员工因多劳动而增加了加班费用，以及因熟悉度不够，造成该项工作完成质量下降的成本都应该计入机会成本当中。由此可以发现，机会成本中绝大部分内容并不是实际的支出，而是企业可能要付出的成本。因为其他员工在代替该员工完成工作时未必会增加劳动时间、工作质量也未必会下降，所以，机会成本更多的是为管理者决策提供参考数据。
【管理经验分享】不同人力成本计量方法的实例比较
某企业新近开展进出口业务，需要一名报关员。公司拟从现有销售人员中培养一名业务员从事报关工作。取得报关员资格需要考取报关员证，参加该项培训的费用是5000元。而公司与有关培训机构有合作协议，能够以4000元的价格参加报关员培训。但因为报关量并不大，公司也有选择由有报关员证书的销售部内勤来从事这项工作，但因为工作量的增加，公司预计当年要增加内勤工资3000元。
取得报关员证书的培训成本，按照不同的计量方法有不同的结果：
以历史成本法计算，公司可以以4000元的价格参加报关员培训，那么培训成本为4000元。
以重置成本法计算，该报关员培训的市场价格为5000元，那么培训成本为5000元。
按照机会成本法，不参加该项培训，企业当年要承担内勤增加的3000元工资，那么培训成本为3000元。
1.4人力成本控制基本原则
人力成本控制就是通过一定的管理方法，对人力资源的招募、开发、使用和替换过程中的成本进行控制的过程。其目的是确保人力成本支出的合理性，提高人力资源的管理效率。
多年来，中国企业人力成本管控方式粗放。由于中国企业整体发展趋势良好、中国劳动力市场空间较大、管理者认识不足以及企业管理人员管理水平有限等因素，人力成本控制一直没有得到应有的重视。企业中人力成本浪费、人力成本支出随意性强、人力成本控制与企业效益脱节、人力成本控制与企业管理不同步的现象比比皆是。
人力成本控制的方法更加注重管理实践，但这并不代表人力成本控制无章可循。一般来说，人力成本控制应该遵循以下几项原则。
1.系统性原则
人力成本控制是人力资源管理的一部分，其关注人力资源管理中员工从招募到离开的全过程。人力资源管理强调系统性，所以人力成本控制也应该遵循人力资源管理体系，并依据人力资源管理方法合理、系统地开展。
图1-3人力成本控制的系统性原则
在招募成本控制方面，人力成本控制应充分考虑到人力资源规划和发展中所需要人才的数量和质量，注重基于职位管理和任职资格管理下的拟招聘职位的胜任要求和胜任力评估方式。合理地选择招聘渠道、制定招聘方法，确保招募成本与人才录用的最优配置。
在开发成本控制方面，人力成本控制要结合人才需要的长短期需要。合理设计培训内容，制定培训方案。确保企业既能够通过培训实现提高员工能力的需要，也不会产生培训过多，浪费资源的情况。
在使用成本控制方面，人力成本控制要通过合理的激励制度设计，解决员工使用成本与企业效益增长同步的情况。在企业高速发展时期通过提高激励力度保障企业经营目标的实现;在企业发展低迷期，又能够充分利用企业可支付的成本总量，合理控制员工激励水平。
在离职成本控制方面，人力成本控制要加强合法性和规范性管理，尽可能降低离职成本的支出。
2.数据化原则
人力成本控制的内容是成本。人力成本控制要能够以数据为基础，通过数据分析向管理者提供政策建议。
人力成本控制的难点：一是数据的量化处理。并不是所有的人力成本都能够以客观的数字体现出来，这就需要人力资源工作者选择合理的计量方法，并根据经验和其他同类信息对于无法准确收集的数据进行预估;二是人力成本分析。人力成本控制是建立在对各项数据分析的基础之上。数据分析需要人力资源工作者了解历史数据，同行业、同类型企业的有关数据，这样在做数据分析时，才能够通过比较，掌握本企业人力成本控制标准的高低;三是对财务知识和本企业运营模式的掌握能力。人力成本控制是企业管理的一部分，这要求人力资源工作者不仅要了解人力资源知识，还要掌握一定的财务管理知识，特别是会计账目处理和财务分析知识。人力资
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