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| 編輯推薦： |
只会卖产品不会卖价值和服务？还在完全依赖几个品种生存？没创新能力？管理混乱？只会讲故事？没资源整合能力？……怎么办？
未来，中国药企如何在竞争能力、研发能力、仿制药营销能力、全球市场份额获取等方面获得更大的成功？
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| 內容簡介： |
本书为作者结合众多医药行业案例和本人实操的医药行业转型升级项目，专门为医药企业撰写的一本注重实战的药企转型升级书籍，以更好地解决行业内很多同仁在医、药方面研究能力强，但规划能力弱的问题，以期更好地发展自己或自己所在的企业。
本书主要从商业模式转型、管理转型、定位转型、运营模式转型和跨界转型五个方面阐述转型升级方法，并在最后给出了具体落地步骤及控制转型风险的方法，以帮助读者在转型升级过程中，减少风险
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| 關於作者： |
北京鼎臣医药管理咨询中心创始人
MBA，医药战略管理专家，医药营销专家，现为多家大型药企发展顾问、营销顾问。
曾从事一线医药营销工作十余年。
从事专业医药管理咨询工作9年， 成功为40多家医药行业国有企业、民营企业，外资企业与合资企业提供过企业战略规划、企业转型升级、集团多元化战略规划、保健品业务单元战略规划、大健康产业规划、集团管控、上市管理规范化、营销战略规划、人力资源、营销托管、医药投资服务支持等专业医药管理咨询服务。
著有《新医改下的医药营销与团队管理》，接受过包括凤凰卫视在内1000多次报刊和电视媒体采访，为药企和投资机构提供过100多次专业医药管理和投资培训。
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| 目錄：
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自序1
目录2
第一章 药企转型新机遇8
第一节 药企转型4大优势8
第二节 8类药企难以转型成功11
第三节 药企转型升级5大途径13
（一）商业模式转型13
（二）管理转型14
（三）定位转型14
（四）运营模式转型15
（五）跨界转型15
第四节 药企实现转型升级应该具备的基础16
第二章 途径1：商业模式转型18
第一节 由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案19
一、只会卖药品的药企未来没有出路19
二、药企如何进行产品组合20
三、药企整体解决方案的思路25
第二节 由综合性药企转向以专科疾病为主的药企41
一、向优势业务聚焦是全球药企的战略调整方向41
二. 什么样的药企适合由综合性药企向专科药企转型46
三. 怎样从综合性药企向专科药企转型50
第三节 中药企业的转型升级60
一、中药发展黄金机遇到来60
二、日本如何发展中成药63
三、在中药领域，德国药企在谋局65
四、中国的中药企业在做什么66
五、中药企业或中药业务单元转型升级的关键要素68
第四节 向创新药转型79
一、中国药企创新药的发展机会79
二、普药向创新药转型的路径82
第五节 由原料药企业向制剂企业转型88
一、转型制剂成为原料药企业必然选择88
二、原料药企业向制剂转型矩阵90
第六节 由化学药、普药为主向以生物制药为主96
一、生物制药的发展前景96
二、化学药、普药怎样向生物制药转型97
第七节 由实业经营向资本加实业转型99
第三章 途径2：管理转型101
第一节 中国药企为什么要管理转型升级101
一、看不清政策，看不清市场，摸着石头过河102
二、药企治理结构混乱，内部钩心斗角，派系林立102
三、人力资源管理粗放103
四、战略管理缺失103
五、企业内部管理方法、管理模式和管理系统差异性大105
第二节 药企的战略管理转型升级106
一、要知道什么是战略及战略的特点。106
二、怎样做正确的战略规划107
第三节 药企的管控体系转型升级110
一、药企管控现状110
二、药企如何进行管控转型升级113
第四节 药企的业务流程转型升级119
一、真正的流程来自哪里120
二、流程管理的主要作用121
三、药企的流程管理怎样升级121
第五节 药企的人力资源管理转型升级125
一、我国医药行业人力资源管理现状125
二、我国药企对主要人才的需求情况126
三、药企人力资源管理的升级127
第六节 药企的信息化、企业文化转型升级132
一、药企信息化升级的意义132
二、药企信息化升级的策略132
三、药企企业文化现状134
四、怎样提升药企的企业文化134
第四章 途径3：定位转型136
第一节 对医药企业来说什么是定位136
第二节 药企怎样进行真正意义的定位139
第三节 集团医药企业的管理定位147
一、战略管理148
二、资源整合148
三、资本管理149
四、风险管控149
五、品牌建设149
六、经营管控150
七、企业文化150
八、研发管理150
九、产品管理150
十、审计管理151
第五章 途径4：运营模式转型151
第一节 运营模式转型的意义151
第二节 成本推动型转型153
第三节 产业链整合转型155
一、药企进行产业链整合的前提156
二、药企进行产业链整合的目标157
三、药企千万不要试图做全产业链整合157
四、药企进行产业链整合的模式158
第四节 多元化转型161
一、我国医药企业面临真正多元化机遇161
二、中国药企多元化发展向左走向右走162
三、中国药企怎样进行有效多元化165
四、我国医药企业多元化风险169
第五节 轻资产整合转型172
第六节 药企如何利用互联网+概念174
第六章 途径5：跨界转型179
第一节 医药行业的跨界现状179
第二节 药企跨界可选择的范围181
一、纵向跨界经营182
二、横向跨界经营183
三、斜向跨界经营184
第三节 药企成功跨界转型的关键要素185
第七章 药企转型升级战略构建模型187
第一节 转型期医药企业如何制订真正的发展战略187
第二节 基于资源竞争的战略规划是药企发展的根本189
一、国内医药企业步入资源竞争时代190
二、公共关系资源是竞争的关键190
三、国内外医药企业的成功战略191
第三节 转型期集团药企最适合的战略规划模型191
一、很多集团药企在战略上的主要问题191
二、转型期集团药企在多元化战略上主要问题192
三、多元化医药集团转型期战略规划模型193
第四节 转型期单体制药企业战略规划模型194
第五节 保健品业务单元战略规划模型197
一、我国保健品业务发展现状197
二、我国保健品行业存在主要的问题197
三、影响保健品业务的几个关键因素197
四、保健品企业或医药企业保健品业务单元战略规划构建模型199
第六节 医疗器械业务单元战略规划模型200
第八章 药企转型升级风险控制204
第一节 药企转型可能存在的风险因素204
一、经验主义风险205
二、决策风险205
三、战略转型方案制订不完善不专业的风险205
四、管理的风险206
五、财务风险206
六、资源短缺和资源配置错误风险206
七、人才风险206
八、政策风险206
九、组织调整风险207
十、合作风险207
十一、市场风险207
十二、平台对接风险208
第二节 药企怎样控制转型风险208
一、药企转型期风险初始信息收集209
二、风险识别210
三、药企转型期风险评估211
四、转型期内各业务单元各部门的风险管理职责划分和对策213
五、转型风险管理的监督与改进214
六、药企转型风险管控流程图214
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| 內容試閱：
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第二章 途径1：商业模式转型
成功的医药企业商业模式转型分为6种：
（1） 由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案。
（2）由综合性药企转向专科为主的药企。
（3）由没有竞争力的普药群向优势特色的中成药转型。
（4）由普药向创新药转型。
（5）由单纯的经营药品向药品为主、快消品为辅转型。
（6）由生产为主向研发为主转型。
第一节 由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案
一、只会卖药品的药企未来没有出路
到目前为止，医药企业还没有脱离卖产品的思路：找产品卖点，找适应人群，找销售渠道，找推广方式。如果是临床产品就利用运作空间优势进行利润分配，如果是药店产品就加大店员培训等。
总之，最终只要把产品卖出去，形成销售业绩就完事大吉。就是目前火热的控销，也是仅限于产品层面的思维。如果不改变这种单纯卖产品的商业模式，很难为医药企业的未来发展形成有效的升级动力。
如果单纯地卖产品不能为药企的发展提供发展动力，医药企业就必须由提供单一药品转向提供成套药品或提供整体解决方案。
比如步长脑心通根据赵步长教授创建的“脑心同治”和“供血不足乃万病之源”两大医学理论造就了脑心通胶囊这个累计已经超过100亿元的大产品，而且热销20余年。
以岭药业创始人吴以岭教授以“络病学说”理论为依托把通心络胶囊、参松养心胶囊、芪苈强心胶囊构建成系列产品。尤其是通心络胶囊，成为国内心脑血管疾病前三大治疗性品种。同样，由于有治疗理论的支撑，通心络胶囊也是长久不衰，热销多年。
步长药业和以岭药业通过提供成套药品和解决方案的方式来承载药品销售，这类方法非常有效，但也存在一定的桎梏。赵步长教授和吴以岭教授都是国内稀缺的专家人才，绝大部分药企甚少能有如此的优质研发人才资源。
但也不必气馁，国内也有很多专家型资源，可以通过聘请的方式成为医药企业的研发指导顾问，承担研究课题，这是大型产品或重磅产品需要做治疗理论研究的做法。
其实我们有一点可以明确，就是我们比普通消费者更专业，也就是说，对普通消费者来说，医药企业的研发人员就是专家级别的。没有差异，这就需要医药企业的研发人员把现有产品进行重新定义。
有一个现象就是为什么保健品让很多消费者趋之若鹜。并不是保健品销售有多好的卖点，也不是覆盖率非常高，而是保健品经营企业有着一套理论体系支撑。即便这个理论体系是虚假的，但只要有健康知识讲座，那么就有很多老人参与。不管是会议营销还是电视台的养生讲座，都是先有一通健康理论支撑，之后过渡到具体产品，也就是说，先有整个对消费者“有益”的解决方案，之后才出现目标产品，中国保健品真实销售的80%就是这样用健康或疾病解决方案的方式销售出去的。
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