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| 編輯推薦： |
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《惠普之道：美国合伙人的创业思维》是当代合伙创业、永续经营的经典教科书。戴维?帕卡德和比尔?休利特近半个世纪的合作关系被视为合伙创业的经典。全书所阐释的惠普之道也被视作美国企业管理模式的典范，成为各大企业争相效仿的管理之道。《惠普之道：美国合伙人的创业思维》更被哈佛大学和香港大学推荐为商业类必读书目，是创业和企业管理类人士的经典教科书。惠普之道的精髓，在于做出贡献和谋求价值，即 的智慧：做出技术贡献 满足客户的需求优待下属 要求结果制定不容动摇的标准 允许极大的运营灵活性实现增长 获得赢利仅实现特有贡献领域的增长 借由创新开创新的增长领域永远不要违背正直的原则 永远在你所选的领域内取得成功为社区做贡献 为股东创造丰厚的回报保留核心价值 鼓励进步
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| 內容簡介： |
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《惠普之道：美国合伙人的创业思维》是惠普公司创始人戴维?帕卡德所写的创立惠普公司的故事。从最初在只能容纳一辆汽车的车库里经营，到后来崛起成为一家数十亿美元的企业，惠普的发展可谓一个集愿景、创新和努力工作于一身的传奇故事。自从1939年成立以来，惠普的成功不仅仅得益于其工程技术和尖端产品创意，他们形成的一套独特的管理方式亦功不可没。数十年前，当今流行的创新管理趋势尚未出现，惠普公司就提出了走动式管理、弹性工作时间和质量周期等理念。惠普并未局限于在企业创立之初推动发展的产品，更开发出了完全不同的产品，并且始终对客户需要保持高度敏感，积极投入培养员工，因此取得了大幅稳步增长，相较之下，其竞争对手则浮浮沉沉，难以望其项背。本书乃戴维?帕卡德的遗作，他详述了与比尔?休利特相识、相知并携手从500美元起家，创办惠普，一步步发展壮大，将其打造成世界500强明星企业的历程。对于那些想在商界中争夺一席之地的人来说，实为必读之物。
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| 關於作者： |
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戴维?帕卡德是世界500强企业惠普公司的创始人之一，硅谷创业的元老人物，曾担任过美国国防部副部长，他与比尔?休利特一起创建了惠普，并倡导形成了惠普独有的价值观惠普之道。
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| 目錄：
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目 录前 言 001戴维?帕卡德给惠普经理人的讲话 001序 言 001第一章从普韦布洛到斯坦福 001第二章知心朋友休利特 017第三章车库工场 033第四章拓展经营空间 045第五章从合伙企业到有限公司 061第六章依靠利润促进发展 079第七章致力于创新 089第八章倾听客户的意见 105第九章用人不疑 121第十章扩展组织机构 133第十一章组织管理 145第十二章对社会的责任 157尾 声 179附录一惠普公司大事记 185附录二惠普产品创新 193附录三年份表 205
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| 內容試閱：
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第六章 依靠利润促进发展在惠普公司（其他公司也是如此），可以利用员工、原材料、设施、资金和时间这些资源来经营公司。我们利用我们的技能，将这些资源转化为有用的产品和服务。如果干得出色，客户购买我们的产品所花费的钱要多于我们用于生产和销售的成本总额。这二者间的差价就是利润，代表我们利用资源创造出来的新价值。如果一家公司不赚钱，是不可能长期经营下去的。所以，如果一家公司想达到其他方面的目标，首先必须赚到钱。能否为客户提供恰当的服务，投资研发，提供薪水不错的就业机会，为从事经营活动的社区做贡献，这些都直接取决于我们是否有能力创造可观的利润。经营公司所得的利润，是使公司得到繁荣发展所需资金的最终来源，是未来的机会和就业保障的基础。我们所希望的合理利润，因每一种产品的竞争环境、产品的独特价值和生产所需的投资金额而异。所以，我们无法期望每个产品或公司的每个部门或组织都获得同等水平的利润。六十年前，美国还处在经济大萧条最严重的时期。在当时，数以千计的公司倒闭，三分之一的劳动力失去工作。我和比尔就是在经济大萧条期间成长起来的。我们亲眼看见，大萧条给包括许多我们熟悉的家庭和朋友在内的人们带来了毁灭性的影响。当时我父亲被任命为科罗拉多州的破产鉴定人。1930年夏天，我回到普韦布洛时，常常帮父亲整理那些破产公司的档案。我注意到，那些为得到贷款而将资产作为抵押的公司往往被银行取消了赎回抵押品的权利，最后变得一无所有。那些没有贷款的公司虽然日子也不好过，但在接下来的经济大萧条期间，他们保全了资产，并且生存了下来。根据这个经验，我决定公司不应该背负长期债务。出于这个原因，我和比尔决定在自力更生的基础上来经营公司，靠经营所得的利润来为公司的发展提供资金，而不是依靠贷款。我们知道自筹资金是行得通的，这可能是因为我们所钦佩的通用无线电公司成功经营了很多年，却从不举债。既然他们做得到，我们也能做得到。半个多世纪以来，我们一直如此。我知道，在有些行业，尤其是那些需要投入大量资金的行业，现收现付制行不通。我也知道，在整个工业界流行着一种做法，即用股票筹资和长期举债的办法来经营企业，以满足资金方面的需求。主张采取这种投资方式的人称，你可以用这些借来的钱做投机买卖，赚取更多的利润。这种说法也许没错。不过，惠普公司有一个坚定不移的政策，那便是现收现付，不大量借债。我们把大部分利润进行再投资，利用这种再投资和员工认购公司股票所筹集到的钱及其他流动资金项目，作为发展所需要的资金，这就是惠普公司的长期政策。员工认购股票计划允许员工按照优惠价，将工资的一定比例用于购买惠普的股票。股票的部分价格由公司来承担。自1959年以来，我们一直实行这个计划，为我们带来了可观的现金流，帮助公司筹集发展资金。在制订员工认购股票计划时，我们犯了一个很大的错误。我们没有要求以优惠价购买惠普股票的员工持续持有股票。关于收入和工资水平，长期以来有一种说法：不管收入高低，员工都需要用约超过10%的工资来购买股票。我们发现，很多参与以优惠价格购买惠普股票计划的员工很快就卖掉了他们的股票。甚至我们的高层员工得到股票后，很快就转手卖了出去。这种情况已经得到了纠正。但具有讽刺意味的是，许多持有股票的员工退休时才卖掉股票，结果获得了100万美元以上的收入。一个决定性的考验自筹资金政策不仅要求要达到合理的利润水平，还需要对资产进行良好的管理。这个政策在20世纪70年代初遭到了决定性的考验。在接下来波及全世界的经济衰退和缓慢增长之后，公司就要面对市场反弹。由于资金有限，我们曾经认真考虑借一些长期贷款，数额多达1亿美元。我们给部分产品制定了非常低的价位，库存和应收账款高得令人担忧，公司在成本控制方面做得很差。但我相信，可以通过加强自我约束来纠正这个问题。我到公司的主要部门走访了一圈，约见了很多经理，对他们进行了训话，后来一名经理说这是戴维训了他们一顿。这些做法带来了显著成效。经理们开始认认真真、脚踏实地地工作，公司积压的库存大幅度减少，应收账款得以收回，成本也得到了更好的控制。公司的整个团队都被调动起来，齐心协力去解决这个问题，虽然没有借长期贷款，公司在一段时间内利润持续增长，得以蓬勃发展。在分析应收账款时，我们发现了一个很大的缺陷。许多客户从惠普公司的几家实体工厂购买我们的产品，把它们组装成一个系统。他们在收到所需的最后一批产品时，才会付清所有账款。我们改变了这种做法，由我们自己负责组装这个系统，并对其加以检查，然后才发货。这激励着惠普公司的各个实体工厂加快生产产品，从而确保系统正常运转，这样，应收账款的问题就迎刃而解了。整个事件带来了积极影响，并清楚地提醒我们，自筹资金需要时刻保持警醒，加强自我约束。对股东负责惠普之道的一个重要内容涉及公司与股东、投资团体之间的关系。这方面的一个主要目的在于维持公司的优良业绩，保持收益和资产净值的稳步增长。显然，情况不可能总是如此，即便最出色的公司也不可能做到，但若干年之后，惠普公司一直保持着不错的业绩。1947年，当我们将最初的合伙企业转型为股份有限公司，我们的普通股票首次上市。十年以后，为了扩大公司的所有权基础，我和比尔把公司300万股股权的10%拿出来公开发售。同样是在1957年，公司又将6万股新股权作为红利分发给员工，还将5万股股票拿出来供员工选购。在当时，股票已经开始在场外市场公开交易。1959年，我们首创了员工购买股票计划，员工们积极参与，这个计划的基本精神至今仍然有效。1961年，惠普公司的股票同时在纽约证券交易所和太平洋证券交易所上市。近几年来，惠普的股票也在国外的一些主要证券交易所上市。1957年惠普股票公开上市，主要有两个目的：一是要扩大公司的所有权，尤其是员工的所有权；二是想通过购买股票来收购其他公司。相比直接买断，通过股票交易来收购一家公司更具有可行性。事实也确实如此，20世纪60年代我们收购了许多家公司，大多数收购都是通过股票交易来实现的。惠普最初在纽约证券交易所上市的那天并非一帆风顺。我们几个人在上市的前一天飞往纽约，当晚住在艾塞克斯酒店，第二天清晨就动身前往华尔街。我根本没想到要打出租车，而是跳上了布鲁克林-曼哈顿运输公司的地铁，往市中心赶去。不幸的是，我对地铁站不大熟悉，一路上问来问去，还是在泰晤士广场换错了车，赶到华尔街时，迟到了好几分钟。当时，我们被直接领进了一间偌大的角落办公室里，纽约证券交易所主席基思?芬斯顿在那里接待了我们。我解释说，我们乘坐地铁时迷了路，他哈哈大笑起来。我觉得他大概不会相信，我们居然会坐地铁去办这么重要的事情。然而这却是千真万确的！我认为，多年来和股东、投资团体之间的交流反映了我们的基本理念和惠普之道。我们力求做到坦率公正，凡是出现对惠普股票价格产生实际影响或可能产生影响的事件或事态发展时，就立即予以充分披露。华尔街注重短期效益华尔街似乎注重季度收益，关于这一点，人们已经谈论了很多，写的文章也多如牛毛。的确，关注短期效益常常给公司的股票价格带来重大影响。而且，这种影响常常同公司的基本实力和远景毫无关系。如果在新产品设计和制造领域、客户服务或新建筑物和设备方面降低投资水平，那么，短时间内的确有可能提高利润。但从长远角度来看，如果忽略这些方面的投资，我们就要付出很大的代价。我们最重要的管理任务之一便是在短期利润、绩效和对未来实力与发展的投资之间保持适当的平衡。尽管我们的业务发展水平逐年变化，但好的新产品仍然是我们这种技术型公司的生命线。研发的巨大努力始终是惠普公司促进产品发展的驱动力。多年以来，我们投入研究与开发的年度支出总共约占销售额的8%～10%，在最近几年里超过了10%。在满足利润目标的同时，我们总是非常注重公司的长远利益持续稳定地增强公司实力和创造价值。给新产品定价是一项很重要、很具有挑战性的工作。一个新产品投入市场时往往定价过低，短时间内无法带来丰厚的利润。有一种想法，认为压低成本，这样就能获得不错的利润。要不就是下个月、下个季度，或者下个年度实现这个目标。但这一天几乎不会到来，即使会，可能性也很小。定价常常成为市场占有率这个目标的牺牲品。在美国工业界，很多经理人都抱有这样的想法，他们常常和竞争对手竞相压价，争夺更大的市场份额。从短期来看，这种做法会带来可观的销售量，但付出的代价就是利润极低，甚至没有利润。1972年，我们推介了一款重新定义计算器市场的产品。这款产品就是35型手持式计算器，它是世界上第一台电子计算尺。我们定价395美元，许多人认为这个价位太高，有些人则认为是天价。但是，这款计算器具有它独一无二的价值，一旦投放市场，可能会供不应求。没过几个月，我们遇到了咄咄逼人的竞争对手。对手公司的计算器价格比惠普公司的低很多。他们也承认，他们的目标就是抢占我们的市场份额。他们做到了。但是，从长远来看，我们在不断降低成本的基础上获得了利润。当时，惠普的政策是，将市场份额的增加看作是对工作的回报，为客户提供品质卓越的产品和服务，并且降低成本。公司自从创建以来，就一直秉承这个基本政策，并希望在未来能继续保持下去。
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