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Yip） 中欧国际工商学院战略学教授，中国创新研究中心联席主任，帝国理工学院商学院市场营销和战略学教授、副院长。曾担任凯捷咨询公司副总裁及研究与创新部门总监，伊拉斯谟大学鹿特丹管理学院院长，并曾在哈佛大学、加州大学洛杉矶分校、剑桥大学及伦敦商学院担任教授。所著书籍包括《战略转型：赢时思变》《全球客户管理》《亚洲优势》和《全球总战略》。叶恩华教授持有剑桥大学经济学学士和硕士学位，哈佛大学MBA和博士学位。 布鲁斯马科恩（Bruce McKern） 中欧国际工商学院国际商务访问教授，中国创新研究中心前任联席主任。INSEAD商学院（2015年）、牛津大学技术与管理发展中心（2015年）及牛津大学赛德商学院（2016年）访问学者。马科恩教授从2011年开始在中国居住了三年，主要从事企业创新和战略教学，并为企业提供咨询和发表演讲。此前曾担任斯坦福大学商学院斯隆硕士项目主任、卡耐基梅隆大学博世学院院长及国际商务学教授、斯坦福大学胡佛研究所访问学者，以及两所澳大利亚商学院的创始人兼院长。他曾撰写并参与编辑了8本著作，包括《跨国公司的自然资源开发》《公司全球网络管理》等。马科恩教授是悉尼大学化学工程荣誉学士以及哈佛大学国际商务学博士。 目錄： 第一章 中国的创新驱动力 本书概述 005 创新：中国提升全球竞争力的路径 013 中国的成功创新 015 中国创新的三个阶段 017 中国企业的创新能力 028 中国的创新促成要素 031 中国国家创新体系及其表现 037 小结 052 第二章 中国企业的创新模式 众多创新模式 058 中国四大创新领导者 067 中国企业的全球化创新 098 小结 100 第三章 中外企业的创新差异 更关注本土需求及客户 106 接受差不多即可的标准 110 倾向于渐进式创新而非根本性创新 114 愿意照顾特殊需求 117 大规模人力投入 119 激发员工工作热情 121 分拆流程，速度更快 124 快速试错 126 受老板干预更多 130 与政府关系更密切 134 小结及建议 139 第四章 跨国公司在华创新行动 跨国公司在华研发历程演变 147 公司应转向知识驱动型研发吗？ 161 公司应在何地开展知识驱动型研发？ 163 现有及新成立研发中心面临的挑战 165 知识驱动型研发合作伙伴 167 小结及建议 173 研究方法 176 第五章 跨国公司在华创新组织方式 组织模式 182 实施过程中的挑战 197 在华研发和创新能力的促成因素 207 逆向制胜 224 逆向创新的组织要求 231 结语及建议 232 第六章 中国的开放式创新 中国开放式创新的方法 236 同高等院校和研究机构合作 237 巴斯夫在中国实施开放式创新的目的 243 飞利浦同中国机构的合作 247 同供应商和客户合作 253 在 中国同供应商和客户合作实施开放式创新的目的与障碍 255 在中国同客户与供应商一道创新的良好实践方法 256 华为同客户的合作 263 技术搜选 264 成为国家创新体系的一部分 267 参与中国创新体系的战略 272 索尔维如何获得中国政府的支持？ 274 通用电气得到的政府资助 275 开放式平台创新：中国的创新未来 276 小结 284 第七章 中国保护知识产权的法律规定与战略性建议 中国的知识产权法律制度 289 知识产权在中国的发展 292 在中国保护知识产权的战略方针 294 信任中国的合作伙伴 307 小结和建议 309 第八章 世界向中国学习 客户：中国市场的独有特性 316 文化：中国的激烈竞争者 325 能力：向中国学习什么 331 学会在中国学习 350 机会来得正好 353 行动号召 355 关于作者 359 致 谢 363 注 释 369 参考文献 387 內容試閱： 第一章 中国的创新驱动力 公元11世纪，在北宋都城汴京（今河南开封），人们可以看到世界上最先进的新技术应用。这是一个13米高的时钟，不仅可以报时，而且还可以显示天文测绘结果。这个由优秀学者、政治家、科学家和博学者设计的装置，以水为动力，采用链传动结构和先进的擒纵机制，技术上远超过当时欧洲的任何一种装置。 苏颂的时钟只是中国早期的众多发明之一：中国发明的铸铁和炼钢技术比欧洲早1000多年。在14世纪之前，中国的发明还包括水利工程、铁犁、肥料、手推车、马轭和兽医等农业技术。中国人还发明了纸、炸药、漆、医药、活字印刷，以及罗盘和装备有浮力舱、方向舵及机动帆的船只等先进航海设备。 不知是何种原因，中国的创新能力在14世纪之后开始趋弱。然而，当下的中国不仅决意追上西方，而且还决意重建其在技术创新领域的前沿优势。在本书中，我们描述了两种驱动中国创新浪潮的力量。一种是基于需求的驱动力量中国亟需解决经济快速发展造成的无数国内问题。一种是基于中国公司新战略方向的驱动力量：涉足国际市场，进军竞争激烈的高价值、高利润领域，并通过不断创新，赶超全球公司。目前，这种新的驱动力量主要通过并购成功的西方公司来实现，意在获取它们的品牌、技术和市场。 图1.1： 苏颂设计的天文钟，建于公元1094年。 资料来源：李约瑟，《中国科学技术史》，第4卷（中国台北：敦煌书局，1986年）。图片由剑桥大学李约瑟研究所东亚科学史图书馆提供。 本书概述 当下，西方公司的每一位高管都需要了解源于中国的、将会席卷西方市场的创新浪潮。中国公司的管理人员也需要了解创新在其公司发展崛起中所扮演的角色。我们认为，这是全球经济中前所未有的一个挑战，比20世纪70年代来自日本的挑战更大，持续时间也更长。我们还认为，应对这一挑战的唯一方式就是融入中国的生态系统。那些尚未进入涉足的公司也需要了解这种新现象，因为它会影响到原本被视为避风港的本土市场。我们通过翔实证据展示了中国创新能力的迅速提升，并向首席执行官提供了相关战略建议，即通过在中国开展创新活动应对这种挑战，当然这种创新也是争夺中国市场乃至世界市场。 什么是创新？《奥斯陆手册：创新数据的采集和解释指南》（经济合作与发展组织欧洲共同体，2005年）提供了一个可用的定义：创新是指在商业实务、工作场所组织或外部关系中，推出的新的或显著改善的产品（货品或服务）、流程、新的营销方法或新的组织方法。在本书中，我们采用同样宽泛的创新定义。我们认为，创新是以产品、流程、服务或商业模式等形式实施的新理念，前置条件是这些产品、流程、服务或商业模式具有商业价值。虽然创新有时被认为只与世界范畴内新理念的商业化有关，但我们的定义也包括（如同《奥斯陆手册》中的定义一样）国家或公司范畴内的新理念，而这些理念在世界范畴内未必是新的。该定义既包括现有产品、流程或服务的改善，也包括向新的用户群体或客户群体提供相关产品、流程或服务。事实上，在对中国境内公司的研究中，我们确定了8种不同的创新模式，这会在第二章中作详细描述。 图1.2： 中国创新的4个驱动因素 中国创新；客户、能力、现金、文化 在本书中，我们详细讨论了中国创新能力的提升，并从四个因素方面描述了中国创新型公司的发展。为便于表述，我们将这四个因素称为4C。这四个因素可以归为两类：一是客户和文化（从宏观层面解释了中国创新生态系统的发展，同时也解释了中国公司成长的前两个发展阶段；下文会有详述），二是能力和现金（解释了在第三及最新发展阶段进入全球市场的中国公司的竞争力）。在后面的章节中，我们会对4C架构进行详细描述；这里只是作简单介绍，图1.2为概括示意图。 客户是指中国公司在规模庞大的和充满活力的中国市场中所获得的对客户的深刻理解。这种强大的力量对中国企业的快速成长及其竞争强度的提升起着基础性作用。关于这一点，我们会在第二和第三章中论述。 文化不仅包括中国商业领导者的创业驱动力和愿景，也包括中国政府远大抱负，即通过持续投资，建立国家创新体系，以期实现技术自主。中国政府旨在建立资助创新生态系统的宏大战略以及其他支持性战略，对中国企业通过创新满足客户需求起到了很大的帮助作用。我们会在本章详细论述这一战略及其影响；在第六章讲开放式创新时，我们还会谈到该战略。 这两个因素（客户和文化）解释了中国企业发展的前两个阶段，下文将会详述。但现在，中国企业已经进入到第三个成长阶段，而在该阶段，它们将会从寻求新资源转向寻求新知识。这个阶段与知名跨国公司的经历似乎是完全相悖的；在进入新市场时，跨国公司具有源于经验的竞争优势。对于后起的中国企业，在中国之外市场面临知名跨国公司竞争者时，它们可以运用何种优势？ 在第二章中，我们讨论了中国企业的创新能力，并以特别成功的公司为例进行了说明。在第三章中，我们解释了中国企业管理能力和创新能力的来源，详述了其与西方公司的10个不同。中国企业在国内的盈利能力为它们提供了进军国外市场的资金，而政府也提供了相应支持，这种扩张方式与传统跨国公司是不同的。 4C的威力有多大？跨国公司能否学到中国企业在其本土市场的成功经验？它们能否将这些经验运用到中国市场？我们认为它们能够做到；同时也认为要想做到这一点，它们必须参与到中国的创新生态中去。在第四章中，我们详细讨论了在华跨国公司创新活动的演变：从成本驱动型研发到市场驱动型和知识驱动型研发。我们认为，时下外国公司必须把中国视为先导市场，而在这个市场，它们是不能缺席的。它们需要进入中国市场，不仅要为日益成熟的中国消费者提供商品和服务，而且还要利用中国本土快速增长的知识和技术。通过参与这一生态系统，并植根于中国，致力于新知识的创造，它们就可以利用中国乃至世界市场的机会。但同时，它们也需要有效的组织方式。在第五章，我们着重讨论了这一重要问题，并描述了跨国公司在华组织创新活动以增强其全球竞争力的方式。 在第六章，我们着重论述中国企业中存在的一种普遍现象，而这种现象在已进入中国市场的跨国公司中也越来越常见：开放式创新。对中国企业来说，这种自然而然出现的开放式创新还处于初始阶段，但为了开展这种创新活动，很多中国企业现在都已经建立了综合平台。开放式创新为中国企业和跨国公司获取创意和技术提供了一个至关重要的平台，而在中国大地，这类创意和技术随时都会出现。不过，对跨国公司来说，在走进中国创新生态系统时，要特别注意知识产权的保护问题。在第七章中，我们会单独论述这个问题，并提供了一系列有助于公司在中国保护知识产权的策略。无论是跨国公司还是中国企业，它们都可以通过了解领先的创新动议，应对中国不同的客户和市场。在第八章，我们为这些领先动议提供了一些建议，着重强调外国公司如何改善创新流程以及管理的其他诸多方面。 我们在本书的主要论点是，无论是中国企业还是外国公司，其所形成的对中国足够好的思维模式，已经创造出了适用于它们开拓其他发展中国家市场的创新能力。这些能力很快也会适应先进国家的细分市场，并最终会让中国成为世界级跨国公司的家园。任何公司都不能忽视在中国的动态学习机会，因为这对它们的全球竞争力是至关重要的。 在本书中，我们并没有论述如何管理政府关系。关于这个话题，相关著述已经很多。中国经济在很大程度上是受中国共产党控制的，政治的重要性不言而喻，而中国政府的干预也经常被视为外国公司开展创新活动的壁垒或障碍。但这并不意味着公司在中国无法开展创新，也不意味着它们应该忽视政府关系。恰恰相反：这就好比是在西方国家，每家公司都必须制定一个非市场战略，用于应对股东而非客户。我们通过大量实证阐述了这些关系的重要性，并为公司如何建立和维护这些关系提供了相关建议。事实上，在对外国公司高管进行的广泛采访中，我们并没有听到关于政府干预会成为创新壁垒的说法。一个突出的问题是知识产权保护，而在这方面，中国政府扮演的角色正在不断演进。我们在第七章中会着重强调这个问题，从中我们也可以看到，中国政府进一步加强了对知识产权的保护。同样，我们撰写本书的目的并不是批评中国的政府体制或其对创新的影响。我们谈论现实生活中的中国政治体制，并为外国公司和中国企业的经理人提供相关建议，意在帮助他们在这一体制内成功开展创新活动。 我们重点阐述的，是所有大公司当前所面临的挑战和机遇：中国迅速提升的创新能力。对于那些希望更好了解跨国公司和中国企业运营环境政治环境和经济环境的读者，我们也推荐了其他很多著作。比如，曾鸣和彼得J威廉森（Peter J. Williamson）合著的《龙行天下》（Dragons at Your Door）就是非常适合经理人阅读一本书，同时也是将成本创新作为中国创新一个方面来单独论述的第一本书。一些书以宏观经济政策或政府政策为视角，其中也谈到了教育体制对中国创新的阻碍等话题。还有一些书为学术读者提供了极佳的研究视角，其中傅晓岚的综合性研究就极具代表性。在《善用中印并进战略称雄全球》（Getting China And India Right）中，作者阿尼尔古普塔（Anil Gupta）和王海燕认为，跨国公司需要制定针对中国和印度的战略。虽然也有少量适合公司管理层阅读的图书，但作者并没有从战略角度阐述相关话题。另外一本非常适合经理人阅读的图书是维杰伊戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）和克里斯特林布尔（Chris Trimble）合著的《逆向创新》（Reverse Innovation），重点论述新兴市场的创新活动，而非仅仅局限于中国。 我们认为我们的这本书会占有一席之地，因为我们在书中采用了全面的研究方法，从战略和国际商务的角度，为从事管理工作的读者而非学术读者提供参考建议。总之，我们这本书是从商业领导者的视角，基于我们自己深入研究，对中国的商业创新进行了详细描述，旨在为首席执行官应对和管理中国的创新挑战提供全面指导。 就本书研究方法而言，我们采访了数百名负责研发和创新及相关领域的管理人员以及一些首席执行官和其他首席级别的高管；他们来自几十家中国企业和外国公司，其中大多数公司的总部都设在中国，也有一些设在欧洲本土。此外，我们还开展了深层次的案例研究，所挑选的案例公司都是走在中国创新前沿的从业者。需要指出的是，这些公司并不代表统计平均值。经理人需要从实践者身上学习，而不是向平庸的公司学习。最后，我们还对过去20年的相关文献进行了广泛审议，并对2010年至2014年在媒体出现的创新报道进行了监测。在本书的第三章至第六章，我们详细描述了针对公司的实地调查。 创新：中国提升全球竞争力的路径 在中国，对需要创新需求是显而易见的。自1978年以来，中国经济的飞速增长产生了诸多问题，而这些问题都急需解决方案，其中比较突出的有空气质量、水、能源、食品安全、卫生和退休保险等等。中国的领导层已经意识到，在下一阶段的经济增长中，创新是解决这些问题必不可缺少的一部分。 中国企业追求世界级竞争力的选择，已经展示了它们对创新的进一步依赖。最近一份调查显示，相比于在华开展业务的西方公司的高管，中国企业高管更看重创新。在开拓国际市场、面临拥有深厚技术和经验储备的成熟竞争者时，这种理念会进一步深化。而最优秀的中国企业的领导者，对新的管理和组织方式持异常开放的态度，以期最大限度发挥创新潜力。 以家用产品制造商海尔为例，目前该公司正尝试新的人单合一组织，以支持其成长战略。据海尔表示，目前公司已经创建了2000个自我管理的事业部，旨在让每一名员工都成为他她自己的首席执行官，进而推动创新和创业。基于这种愿景领导（visionary leadership），海尔已经成为世界上最大的白色家电（大型家用电器）制造商。但这种新的组织是否适合海尔下一阶段的发展，目前仍不得而知。不过，重要的是，公司领导层已经决定进行重大组织创新，培育应对全球竞争的创业和创新环境。 自1978年以来，中国经济增长的规模和经济的成熟度一直表现卓越，尤其对照二战前中国极低的工业化程度来看。我们没有理由相信中国的创新能力不会持续提升。在某个节点上，中国的经济增速将会放缓，事实上也已经开始放缓。但用不了几年，中国将成为世界上最大的经济体，而它的企业，在创新方面即便成不了全球领导者，也会成为强有力的竞争者。 这又让我们想到了苏颂的时钟。虽然目前中国还没有开发出现代版的、可与蒸汽机、电力或青霉素相媲美的革命性创新成果，但就中国的发展阶段而言，它在创新方面取得的成就是非常大的，比如适应性创新和渐进式创新等。中国国内的批评者以缺乏可与苹果手机相媲美的消费者创新成果为证，表示中国缺乏创新能力。但这样的根本性创新通常出现在人均可支配收入较高的国家。目前中国较低的收入水平是一个制约因素，但它迟早会摆脱这个束缚。中国企业也早已开始抢占机遇，通过渐进式创新满足当前中国的需求，而这，也是根本性创新的必要先导。 中国已经将宇航员送上太空，建造了世界上最昂贵的高铁网络，还创建了很多成功的公司这些公司从重工业领域一直延伸到互联网领域。如果美国过去多年的做法一样，中国现在也加大了对研究机构和公立大学的创新扶持力度。在西方，很多根本性创新都源于政府机构资助的开拓性研究，而中国也决定拷贝这一模式。 苏颂设计的时钟，某种意义上就如同11世纪的苹果手机，表明过去的中国在创新方面是领先世界的。现在中国企业不断涌现出的渐进式创新预示着未来将会出现更加激烈和无序的竞争。这个未来并不遥远。对于这股即将到来的、发轫于中国的竞争浪潮，受影响最大的并不是中国市场，而是知名全球企业的传统高价值市场。中国将会在其竞争者的本土市场展开争夺战。中国的成功案例进一步强化了这一观点。 中国的成功创新 中国的创新型公司已经发起挑战，并取得了大量创新成果，举例如下： 华为的单一接入网（SingleRAN）技术，通过一个基站即可处理1G、2G和3G电话通信。 TCL推出的一屏双显电视，可同时全屏收看两套节目。 创新型初创公司，比如苏州纳微生物科技公司制造的世界级纳米粒子，可用于生物制药纯化、医疗诊断和平板显示器等领域。 腾讯公司的即时聊天应用微信，在中国广受欢迎，而且现在已经扩张到其他国家。 小米公司的手机商业模式，采用安卓系统平台，并基于客户反馈意见进行迅速改进。 阿里巴巴，现在已成为世界上最大的B2B网站。 太阳能和风能技术创新。 中国商用飞机公司推出的C919窄体客机，意在同波音737和空客同类机型竞争。首次试飞时间预计在2015年年底（后推迟到2016年译者注）。 中国环境的不断改善意味着未来将会涌现出更多的创新成果。无论是本土公司还是跨国公司，都会从这一环境中受益，获得相应的机遇和资源。比如： 在最近的两个五年计划中，中国政府都对创新作了大篇幅论述。 中国推出千人计划项目，通过税收激励等相关优惠措施吸引在西方一流大学和顶级公司接受过培训的中国科学家回国效力。最近又推出了万人计划项目。 华为、TCL和其他一些中国大型公司将10%乃至更多的收入投入研发领域。在提交国际专利申请最多的全球公司中，中兴和华为进入前三行列。 中国市场的庞大规模和增速以及中国人均可支配收入的不断增加，为高速列车和多功能移动设备等高精尖产品创造了机遇和需求。 很多有远见的跨国公司已经注意到这种潜力，在中国设立了超过1500个研发中心。目前，研发中心的数量和规模都在不断扩大，很多公司也都将重点从成本驱动型或市场驱动型创新转向了知识驱动型创新。 中国创新的三个阶段 在不到40年的时间里，中国企业已经实现了从完全模仿到纯粹商业创新的转变，速度之快，可与中国经济增速相媲美；同时，这一转变也推动了中国经济的飞速增长。这个转变过程可以分为三个阶段。虽然这三个阶段并不是完全按时间排序的，但从中我们可以清楚看到中国创新能力不断提升的过程。 我们把第一个阶段称为从拷贝到追求适用。根据中国市场需求对相关产品进行改造，是中国同全球制造商进行竞争的早期策略。简化和成本降低自一开始就发挥了强大效力。面对迅速发展的市场，中国企业会进一步完善这一概念，而追求适用也成为攻无不克的竞争策略。第二个阶段，我们称为从追随者到世界标准制定者。在拷贝其他地区成功公司方面，中国企业很少会表现出犹豫。它们的拷贝速度很快，这得益于其强大的研发能力以及对客户需求的深刻了解。通过重新定义产品和商业模式，它们很快就会在相应市场脱颖而出。第三个阶段，我们称为从新资源到新知识。传统观点认为，中国企业海外投资完全是为了获取新兴经济体的初级资源。但我们认为，事实并非如此；在幕后，中国企业追求的往往是市场准入、品牌、技术和专业技能等，因为这可以让它们对发达国家的领先公司发起挑战。我们会在下文对这三阶段进行详细描述。 从拷贝到追求适用 企业必须学习创新。发达国家的跨国公司有着深厚的技术和知识储备，而长达几十年的投资和学习也给它们带来丰硕的果实。在1979年中国市场开放之后，大多数中国企业都是从头做起。由于缺乏现代管理经验或技术，它们开始拷贝已有的产品或流程，然后进行小的改进，而这些产品或流程多来自外国公司。公司将这种现象称为山寨（即土匪、强盗占据的山中营寨），引申义为拷贝名牌产品从时装配饰到手机，不一而足。这些山寨产品价格低，质量也低，但只要价格合适，客户并不在意。 但中国市场的变化是非常之快的。随着客户品味的不断提升，创业者开始从模仿走向渐进式创新，持续改善他们的产品和流程。相比于模仿，渐进式创新是一个巨大的进步，这表明企业已经认识到创新是长期竞争力的核心所在。位于珠三角、北京和上海的很多中国企业，其最初发展都与信息、计算和电信等行业的全球供应链相关，即为这些行业制造零部件。由于在成本和性能需求方面面临跨国客户的巨大压力，它们的技术能力必须接近行业先进水平。随着企业不断成长，它们会利用所学的技能比如如何降低成本等，在相邻市场和其他客户身上发掘机会，并通过渐进式创新改进和提升它们的技术基础。而基于渐进式创新积累起来的能力，它们也一跃成为发达国家产品供应链上的重要参与者。消费产品的早期模仿者通常都得益于公开的标准零部件市场，比如用于个人电脑的英特尔微处理器和其他零部件、用于手机的联发科技无线芯片和后来谷歌的安卓移动操作系统。这些技术为它们开发适用于快速发展的国内市场的产品奠定了基础。 中国市场特殊的需求特征意味着，在创新的第一阶段，中国企业只会提供中国客户愿意为之付费的产品或服务。这种足够好的策略既适用于服务低收入客户的市场，也适用于工业市场，比如食品加工、手机、家用电器和电动机械等。通过学习，企业会消除不必要的产品特性，降低材料成本（有时也会降低耐用性），减少浪费，并改进工艺流程。它们所提供产品和服务的质量并不是劣等的，而是适用的。它们满足了客户的需求，而西方公司设计的产品可能具有更好的特性，但高昂的价格却非客户所愿意支付的。适用性是一个让企业超越拷贝和低成本生产的策略；同时也促使企业把重点放在新的需求上，而随着细分市场的不断程度，它们还会推出质量更高的产品和服务。淘宝、百度、腾讯和其他很多中国企业都是从拷贝国外的产品、服务或商业模式起家的。比如，阿里巴巴创办淘宝，是为了应对亿贝进入中国。基于自身的灵活性、对中国市场和制度的理解，以及对中期盈利性的主动放弃，淘宝最终将亿贝逐出中国。百度拷贝了谷歌的搜索模式，但在付费搜索广告方面走得更快。腾讯最初也是以拷贝网络游戏和信息服务起步，但后来又推出了即使聊天应用微信，并大获成功，如今该应用已经扩张到其他国家。 学术研究证实，在与在华外国公司进行竞争过程中，中国企业不断学习，进而提升自身能力。这种适用性拷贝策略，保证了中国企业的快速成长，促使它们实现规模经济效应，了解客户的需求，开拓其他细分市场。对于这个过程，有人称为二次创新，即基于外国技术，超越单纯的模仿和改造，创造出适于中国的独一无二的产品或服务。很多在华运营的跨国公司也都采取了相似的策略，以便渗透到与其本土市场迥然相异的市场。但它们需要打消公司内部有关质量和品牌声誉的忧虑情绪，而且在了解中国市场特殊特征方面，还要追赶当地的竞争者。但中国企业没有这样的顾虑，而且它们对客户有着更深的了解。我们认为，这种能力也会帮助中国企业在国外市场赢得竞争；事实上，它们也已经对西方跨国公司发起了挑战。 从追随者到世界标准制定者 就追求适用阶段而言，其代表的是市场必要性驱动的创新。但很多中国企业选择了更具雄心的创新路径：推动市场的创新，而非市场驱动的创新。 很多中国企业最初主要依赖低成本劳动力为快速增长的中国市场提供产品，但现在，它们主要依赖创新为市场供应产品。这些企业包括三一集团和中联重科（制造建筑设备）、在线旅行服务公司携程和同程（即17u.com）、从事消费电子和手机制造的TCL，以及经营网络游戏、即时通讯和电子商务的腾讯等。部分公司自一开始就大力投资技术人才；部分公司将创新一项提升未来竞争力的战略。目前，多家公司已经活跃在全球市场，同早前那些为它们提供商业模式的跨国公司进行竞争。电器制造商海尔可以说是这些公司中的佼佼者。1984年，海尔还是一家濒临破产的国有企业，如今它已成为世界上最大的白色家电生产商。这一路走来，海尔不仅从德国公司利勃海尔手中获得了冰箱技术，而且还不遗余力地学习西方的管理理念。到2014年，海尔的年收入已经达到310亿美元（按人民币对美元汇率计算），全球市场占有率为10%。海尔先是进军服务尚不完善的利基市场，比如酒吧冰箱和红酒冷柜市场等，而发展起来之后，则开始提供全系列、高质量电器。 海尔自一开始就看到了创新的重要性。它把4%的年收入投入到研发领域，提交了超过4000项国内专利申请，而仅2012年一年申请专利就达到541项。但海尔知道，发明并不是创新。除技术能力之外，海尔的优势还在于对客户的深刻了解、广泛的分销和服务网络、高效的物流，以及服务被忽视细分市场的意愿等。海尔时刻不忘创新，一个著名例子就是它推出了既能洗土豆也能洗衣服的洗衣机。 同海尔一样，很多中国企业在发展过程中都形成了强大的创新能力。迈瑞（医疗设备）、东软（软件工程、信息技术服务和医疗信息）、华为（电信）、好孩子（母婴和儿童用品）和鱼跃医疗（自我监控医疗设备）等公司都建立了有效的研发部门，并形成了强大的创新能力。现在，它们已经开始准备进军全球市场。 中国工业景观的一个显著特征是，每一个领域似乎都有数不清的初创公司，而且很多都已经具备了世界级的新产品开发能力。大族激光科技产业集团公司就是一个例子。它克服重重障碍，从一家小型初创公司成长为激光打印、激光打标、激光切割和激光焊接领域所占市场份额最大的企业。在很大程度上，它的这种市场主导地位就在于不断推出创新产品和专利产品。 还有一些公司创造了新的商业模式。比如，小米开发了一款基于安卓平台的智能手机；该款手机能够取得成功，并不仅仅在于它的高质量，而且还在于公司建立了适于中国市场的应用生态系统和客户关系。位于北京的四维-约翰逊实业公司是一家专业生产运钞车的公司；它采用大批量定制的商业模式：在中国制造车体覆盖件，包装后运往欧洲，并在靠近欧洲市场地区进行组装，从而获得比较优势。虽然这不是根本性创新，但却是一种基于相对能力的新型商业模式。 对于中国企业推出新产品的速度，在华运营的知名全球公司经常会感到惊讶。它们遵循的是从失败中学习的信条（这也是艾迪伊欧等公司的设计思维原则之一）。新产品或许不完美，但它也没有必要完美；基于客户的反馈，改进后的迭代产品很快就会出现，然后再继续改进。由于市场太大，在某一地区推出的产品并不会对公司的整体声誉产生大的影响。这样的策略虽然不适于拥有全球客户的大型公司，但对中国企业来说，却是非常有效。 从追求新资源到追求新知识 自2005年以来，在中国政府走出去的政策下，中国企业尤其是国有企业纷纷进军国外市场。官方推出这一计划，是为了到2015年实现外商对华直接投资存量和中国对外直接投资存量的平衡，同时也是为了鼓励私营部门公司加大海外投资力度，包括设立海外研发中心等。中国政府承诺，全力帮助中国企业扎根国外市场。虽然中国对外直接投资存量在2015年没有实现目标，而且未来很多年也难以完成目标，但2014年中国对外直接投资规模已经达到1030亿美元，同期外商对华直接投资规模为1200亿美元，两者差距并不是很大。到2015年5月，中国对外直接投资已经达到外商对华直接投资的94%（当月投资规模分别为92亿美元和98亿美元）。 基于所持的近4万亿美元的外汇储备，中国有能力从国外购买任何它认为它需要的工业生产能力。但直到现在，中国对外直接投资主要还是集中在新兴经济体的矿产和能源部门，且以初级商品为主。从2008年到2012年，中国对外直接投资规模虽然增加了一倍以上，但只有很少一部分进入到发达市场。据美国传统基金会预计，在2005年到2012年，71%的中国对外投资流向了能源和金属部门，而从我们自己的详细分析来看，在2012年和2013年（撰写本书时可获得的最新年度数据），66%的投资仍集中在能源和金属部门。有限的多元化投资也只是局限在金融、房地产、交通运输和农业等部门。制造部门所占的比例仍然相对较小。 如果中国的对外投资仍集中在世界自然资源领域，那么它是不是就无法打造离岸制造和服务能力，也就无法建立国外创新平台了？我们并不这么认为：在这些新闻标题的背后，一个非常有趣的事情正在发生。 事实上，与在世界其他地区不同，中国最近在欧洲的投资主要集中在制造和服务部门，驱动者是那些在中国之外寻求新市场的企业。本土市场的成功让它们拥有了多余的资金（即我们所说的4C框架中的现金）、制造技能和消费者营销经验。虽然西方竞争者深受不景气的本土市场的拖累（进入中国市场的西方公司有时也会因利润未能达到预期或出现亏损而撤出），但中国企业看得更远，纷纷收购欧洲的制造资产，尤其是与市场准入和品牌相关的资产。 最近的一系列并购事件表明，事情正在发生变化。比如，联想收购摩托罗拉移动，东风汽车（研发投入在全球汽车公司中排第31位）收购标致雪铁龙14%的股权，浙江吉利（一家雄心勃勃的汽车公司，但缺乏知名品牌和设计技能）从福特手中收购沃尔沃等，这与先前主要购买实物资产形成了鲜明对比。在2014年，三分之二的中国离岸投资流入服务部门，而在这个部门，中国企业还有很多需要学习的地方。 虽然中国企业具备良好的制造技能，但它们对成熟市场缺乏了解，而且它们自己也知道这一点。此外，它们还知道，它们缺乏全面的科学及工程技能，无法满足要求更高的客户的需求。这导致了一种新的现象：通过直接投资和并购，在美国和欧洲设立中国企业研发中心。中国企业设立这样一个中心，是为了将自身融入发达国家的创新生态系统中，进而获取技术、品牌和营销知识，并加以提升。 中国企业非常清楚，在开展国际创新活动中，它们不仅要利用本土技能，而且还要把新知识吸纳到它们的全球网络中。它们对在华运营的知名跨国公司发起挑战。现在，这些跨国公司发现，它们最强劲的竞争对手并不是传统的跨国公司同行，而是中国本土企业。这些企业建立起组织流程，在其设于中国和世界其他地区的研发中心之间共享新获得的知识。世界上最大的婴幼儿车产品生产商好孩子就是一个例子（虽然该公司产品在中国市场之外还没有以好孩子品牌出售）。好孩子在中国、欧洲、美国和日本设有设计和技术中心，从当地获取的知识和技能可确保其分支机构满足不同市场的需求，同时，这些关于消费者的知识又可以在各个中心之间实现共享。2014年，该公司发起首次涉外并购收购德国儿童安全品牌赛百适和美国婴童产品公司伊万芙诺。这些并购不仅扩大了公司的生产线，而且也提升了公司的品牌声誉，让公司获得了在儿童安全座椅等领域的互补技能以及在欧美的分销渠道等。 在投资国外市场的中国企业中，私营企业（相对于国有企业而言）所占的比例也在不断增加，从2010年的4%增加到2012年的9.5%。与国有企业相比，私营企业对提升自身能力有着更清晰的认识，而且行动往往也更快。它们知道它们需要获取品牌、技术和市场以及在发达国家的创新平台。就大多数公司而言，它们在中国本土市场就已经具备了创新能力，而且也都经历过激烈的竞争洗礼。 这不是中国第一次将它的资源的能力带入西方发达市场。早在19世纪，中国劳工在修建美国大陆铁路加州段时就发挥了重要作用。讽刺的是，21世纪美国加州高速铁路的建设可能也需要中国的技术能力如果该项目能够启动的话。

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