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、台湾师范大学工研所博士班首席讲师。杨智雄老师擅长融合中国传统文化与现代西方管理理论，拥有多年领导管理实务经验，已应邀参加中国大陆及台湾地区、东南亚地区数百家机构演讲上千场次，广受好评。 目錄： 第一章 领导比管理更为重要 ....................................................................................... 1 第一节 管理比较偏重于制度面 ............................................................................ 3 第二节 领导重视心与心的互通 ............................................................................ 5 第三节 领导要面对各种差异性 ............................................................................ 8 第二章 认清领导的两难状态 ..................................................................................... 14 第一节 主管的两大毛病...................................................................................... 16 第二节 主管要深藏不露...................................................................................... 18 第三节 有效的象棋模式...................................................................................... 21 第三章 中美日领导文化的比较 .................................................................................. 26 第一节 美国式的英雄文化 .................................................................................. 28 第二节 日本式的大和文化 .................................................................................. 30 第三节 中国式的中庸文化 .................................................................................. 32 第四章 中国人对领导的看法 ..................................................................................... 38 第一节 领导的意义就是动员 .............................................................................. 40 第二节 领导的基础在于被领导 .......................................................................... 42 第三节 领导的境界在于无为 .............................................................................. 45 第五章 领导有三大步骤 ............................................................................................. 50 第一节 第一步要把组织颠倒过来 ...................................................................... 52 第二节 第二步要邀请部属参与 .......................................................................... 54 第三节 第三步要约法三章 .................................................................................. 57 第六章 三种领导方式的循环 ..................................................................................... 63 第一节 通常都从分配式开始 .............................................................................. 65 第二节 再由管制式到协调式 .............................................................................. 67 第三节 紧急时再回到分配式 .............................................................................. 70 第七章 领导也需要一些配套 ..................................................................................... 75 第一节 圆满的沟通十分重要 .............................................................................. 77 第二节 有效的服务非常要紧 .............................................................................. 79 第三节 配合公正的综合考评 .............................................................................. 82 第八章 领导要秉持不变的原则 .................................................................................. 87 第一节 建立公的班底 ......................................................................................... 89 第二节 由考验中善任 ......................................................................................... 91 第三节 容许无心犯错 ......................................................................................... 93 第九章 领导也需要权宜应变 ..................................................................................... 99 第一节 原则不变，方法要变 ............................................................................ 101 第二节 宽容或禁止的界限 ................................................................................ 104 第三节 刚柔与长短的互补 ................................................................................ 106 第十章 对于特殊成员的领导 .................................................................................... 111 第一节 礼待班底，善用奇才 ............................................................... 113 第二节 防止大牌，挽救奴才 ............................................................... 116 第三节 减少呆人，开除废人 ............................................................... 118 第十一章 提升领导到艺术层次 ................................................................................ 124 第一节 不用权而造势 ....................................................................................... 126 第二节 机动调整气氛 ....................................................................................... 128 第三节 采取关怀导向 ....................................................................................... 131 第十二章 重视领导人才的培育 ................................................................................ 136 第一节 领导力并非天生.................................................................................... 138 第二节 一切靠自我培育.................................................................................... 140 第三节 育才也能制度化.................................................................................... 143 第十三章 激励的两难状态 ....................................................................................... 149 第一节 士气不振归咎于缺乏激励 .................................................................... 151 第二节 不平则鸣会产生反效果 ........................................................................ 153 第三节 不激励不好，激励也不好 .................................................................... 156 第十四章 中国人的激励特性 ................................................................................... 161 第一节 有本事就来拿 ....................................................................................... 163 第二节 拿不到怪自己 ....................................................................................... 165 第三节 合理的不公平 ....................................................................................... 168 第十五章 中美日激励的比较 ................................................................................... 173 第一节 美国人激励个人.................................................................................... 175 第二节 日本人激励团体.................................................................................... 177 第三节 中国人合起来想.................................................................................... 180 第十六章 本事是激励的基础 ................................................................................... 185 第一节 本事乘以激励等于良好绩效 ................................................................. 187 第二节 有本事未激励不能人尽其才 ................................................................. 189 第三节 反求诸己就是使自己有本事 ................................................................. 192 第十七章 本事的内涵 ............................................................................................... 197 第一节 合理的态度和自主的觉醒 .................................................................... 199 第二节 人际的技巧和专业的技能 .................................................................... 201 第三节 自我的定位和合作的心态 .................................................................... 204 第十八章 激励的两大因素 ....................................................................................... 209 第一节 认清激励的两大因素 ............................................................................ 211 第二节 外在的维持因素主要在保健 ................................................................. 213 第三节 维持因素与激励因素要互补 ................................................................. 216 第十九章 激励的维持因素 ....................................................................................... 221 第一节 安人是激励的维持因素 ........................................................................ 223 第二节 员工有四种常见的形态 ........................................................................ 225 第三节 适当调派工作减少游离 ........................................................................ 228 第二十章 激励的激励因素 ....................................................................................... 234 第一节 安人之外需要增强物 ............................................................................ 236 第二节 合理有利的人事政策 ............................................................................ 238 第三节 事前事后圆满的沟通 ............................................................................ 241 第二十一章 激励的经 ............................................................................................... 247 第一节 不任意开例和不造成运动 .................................................................... 249 第二节 不大张旗鼓和不偷偷摸摸 .................................................................... 252 第三节 不偏离目标和不忽略沟通 .................................................................... 254 第二十二章 激励的权 ............................................................................................... 260 第一节 依需要和层级而变 ................................................................................ 262 第二节 顺时间、因场合而变 ............................................................................ 265 第三节 看反应、视情势而变 ............................................................................ 267 第二十三章 激励的艺术 ........................................................................................... 273 第一节 明暗公私要分开.................................................................................... 275 第二节 顺逆刚柔要合适.................................................................................... 277 第三节 动静大小要并用.................................................................................... 280 第二十四章 被激励者的修养 ................................................................................... 285 第一节 明白自作自受的道理 ............................................................................ 287 第二节 做到合理不公平就好 ............................................................................ 289 第三节 最好存有感谢的心情 ............................................................................ 292 结语 ............................................................................................................................. 298 內容試閱： 中国人喜欢圆通的领导和合理的激励，因为我们善于推、拖、拉，也常常以合理、不合理来评判各种事情的结果。中国人喜欢推、拖、拉，这是大家熟悉的现象。中国人为什么推、拖、拉？则是大家很容易误解的道理。请问，中国人真的喜欢推、拖、拉吗？认真思索起来，我们似乎很不喜欢推、拖、拉，看到大家一味推来推去，总有一种说不出来的厌恶。然而，中国人真的不喜欢推、拖、拉吗？仔细想一想，我们真的有一些喜欢推、拖、拉，因为一旦有人不推、不拖、不拉，似乎又有一种说不出来的惆怅。老实讲，中国人不推、不拖、不拉，是不行的，会招致人家的反感。中国人过分推、拖、拉，也是不行的，会惹来一大堆恶意的批评。人家请我喝茶，我丝毫不推，伸手就要接受。万一对方只有一杯茶，正好他自己口渴得很，稍微尊重我一下，我便不客气地伸手接过来，这样合理吗？是不是有一些不值得尊重的地方？也就显得自己很不讲理。下一回，他因为只有一杯茶，端起来就喝，请都不请我一下，我又有什么感想？会不会产生怕什么？礼貌上招呼我一下都不敢？放心，我不会那么不讲理，一请就要的不愉快感觉呢？人家请我喝茶，我推来推去，始终不肯接受。如果对方茶水准备得相当充分，心里便觉得奇怪：茶都不敢喝，是不是害怕有毒？特别是饮料下毒案件连续发生以来，更容易引起类似的猜测。既然茶都不敢喝，我们还称得上朋友吗？下一回，他根本不准备茶水。我坐了半天，茶都不端一杯，心里也不免纳闷：难道这是他的待客之道？还是故意对我表示冷漠？特别是前几次来，起码有白开水喝，这次问都不问一下，一杯水都没有，更容易令人起疑。既然如此，我可以继续把他当作朋友吗？看起来中国人十分多疑，很难服侍。实际上中国人脑筋灵活，反应快速，自然有这些捉摸不定的念头。于是，虽然我总共只有一杯茶，自己又口渴得很，我还是不必目中无人，拿起来就喝。稍微表示尊重他一下，端起茶来朝他伸出去：请。相信他是个明理的中国人，必定会推说：不要客气。这样彼此都有面子，气氛自然和谐。推的时候，要赶快利用时间，好好斟酌一下：我到底该不该要？不应该要的时候，当然不可以接受。应该要的时候，就要适当地接受，不要再推。有人只看到中国人嘴巴推说不要，实际上，却表现出伸手要了，便认为中国人圆滑。由于中国人常常推、拖、拉，就认定中国人只要圆滑一些，事情便好办得多。其实，中国人最讨厌圆滑。任何人只要给人家一种圆滑的感觉，这个人的前途必然十分有限，不可能有什么成就。表面上看起来，圆通和圆滑长得一模一样。两者都是不断地推、拖、拉，但是结果完全不同，我们可以这样说：推、拖、拉到没有解决问题，叫作圆滑；推、拖、拉到最后把问题圆满化解掉，便称为圆通。任何人想以推、拖、拉来推卸责任，已经是圆滑。若是利用推、拖、拉这短暂的时间来充分思考，寻找合理有效的化解方案，那就是受人欢迎的圆通。为什么需要推、拖、拉呢？主要有下述三大理由：第一，不推、不拖、不拉，根本就没有思虑的时间，立即反应的结果，相当于押宝。万一押错了，如何得了？人不是神仙，不可能一出手就对。最好稍微推、拖、拉一下，争取短暂的思维时间，想好了再动作，比较有把握。若是不推、不拖、不拉，只是静静地沉思，恐怕气氛太严肃，也令人承受不了。第二，中国人的矛盾性格，使得能力强而又率先施展出来的人，容易招致众人的妒忌和破坏，以致成为众矢之的而有志难伸。能力强的人，必须懂得藏器于身，待时而动的道理。凡事先推、拖、拉一番，表示礼让，然后在众人推举下，当仁不让。推、拖、拉不一定推给别人，也不一定推给自己，推来推去，推给最合理的人。大家都有面子，才不致引起嫉妒和破坏。第三，有效的管理，必须讲求省力化，稍具物理常识的人都知道推、拖、拉最为省力，同时也最没有压力，大家都轻松地推、拖、拉，把事情做好，岂非十分愉快？圆通的领导，必须具有高强的能力，却又熟练推、拖、拉的功夫，不会自我表现得让干部没有面子。同样干部表现的时候，也会顾及部属的自尊。有人说面子害死了许多中国人，但是领导者弄得大家都没有面子，又算得了什么高明的领导？用推、拖、拉来解决问题，称为化解。功力高的领导者，可以做到完全没有后遗症。不像一般人那样，不推、不拖、不拉，问题是解决了，却引发出更多的问题。谁来收拾这些后遗症，还不是领导者自作自受？中国人真正欢迎的，是圆通，绝对不是圆滑。我们只有圆通寺，哪里都不曾出现过圆滑寺，便是最好的证明。中国人一看到圆滑寺，必然退避不敢进入。只有圆通寺，我们才会不辞长途跋涉，前去参拜。圆通和圆滑的差别，真是微乎其微，所以很容易让人产生混淆不清的判断。圆滑是推、拖、拉，凡是一味推、拖、拉的人，我们都判定其为圆滑，令人讨厌。圆通也是推、拖、拉，不过只到合理的地步。凡是能够拿捏分寸，既不是不推、不拖、不拉，也不是一直推、拖、拉，却能够推、拖、拉到合理的程度，就是圆通，既受人欢迎，也最有成功的可能。中国式领导，初看起来，根本就是互相推卸责任。主管发现过失，马上推给部属；部属遇到责任，立即推给主管。这种乱七八糟的情况，事实上只是中国式领导的表面现象。领导者如果仅仅想到推、拖、拉，就会陷入圆滑的困境，因为部属也是中国人，同样深谙推、拖、拉的手法，于是彼此推来推去，成为典型的和稀泥，为害之烈，实在莫此为甚。但是，主管不推，一切责任自己负，部属觉得自己不必尽心，甚至认为有力无处使，终致袖手旁观。主管表演个人秀，并不是良好有效的领导。部属不推，有事情抢着做，主管不断地软土深掘，加重其责任，一旦导致英年早逝，也不是好结局。 领导者推、拖、拉到合理的地步，被领导者也推、拖、拉到合理的程度，彼此配合，便成为圆通的领导，这才是中国人的艺术，不但高明，而且快捷有效。中国人主张做人要外圆内方，做事讲求圆满而不失原则，在这种条件下，唯有圆通的领导，才能够方中求圆，合乎人性的需求，而又产生宏大的效果。当然，领导者普遍呈现无力感的主要原因，便是盲目依循西方的领导理论，想以西方的领导法则来领导中国人，必然无力而缺乏成效。西方人佩服有能力的人，比较容易接受领导。中国人一方面看不起没有能力的人，一方面则讨厌有能力的人，因此特别难以有效领导。中国人不喜欢被管，却常常爱管别人。被管，就心存抗拒；管人，则沾沾自喜。如何在矛盾中取得统一？唯有圆通，才能解开这些纠结。激励犹如无底洞。任凭公司激励、激励、再激励，员工的需要永远难以满足，永远用缺乏激励来做借口，不尽心，不尽力，只保持不会被开除的水准。不公平是最好的挡箭牌。一切不满与怠工，都可以用我认为不公平来洗刷罪名。激励不公平，成为理直气壮的不平之鸣，使激励的负面效果遽然升高。物质性的激励，无论是金钱或奖品，员工认为不拿白不拿，而且拿的时候的确有一些感激，不过时间相当短暂，不久就淡忘。然后依然故我，又松懈下来。精神性的激励，很容易被看成不费之惠，似乎嘴巴说说，根本没有实际的利益。刚开始有新鲜感，也许有用。用久了，当然无效，有时还会引起相当的反感。受激励的人，并非不知感激，而是转瞬就会忘记。未被激励的人，认为不公平，觉得自己十分委屈，于是怀恨在心，久久不能忘怀。感激的人很快就忘记，怀恨的人恒久不能平静。这种组织气氛，怎么能够产生激励的效果？再说，上司把不是激励的措施当作激励，部属不感激就加以责怪。部属心里不感激，还要装出感激的样子，结果口是心非，自己都觉得滑稽，生起气来更是愤愤不得其平。激励固然不是施恩，主管激励部属，不可心存有恩。激励也不是义务，主管激励部属，部属如果视同主管应尽的义务，请问会有什么反应？是不是不领情？或者不在乎？会不会要求愈来愈高，因此愈来愈觉得难以满足？事实上，激励几乎是一种感应。主管以真诚的关心来激励部属，部属如果不能认知，就没有感应，因而等于没有激励。部属若是能够认知，便能产生感应，发挥激励的功效。员工的认知，是激励有效的保证。任何措施，只要员工认为是一种激励，而且愿意接受，就会恪尽己力把工作做好。但是先决条件仍在员工必须明白，激励的目的不在士气高昂，不在大家一团和气，也不在众人奋发有为，而在自我调适，把力量朝向团体目标，做好应做的工作。同时，员工最好建立共识，组织不可盲目激励。第一，不宜激励时不可以激励。例如打字小姐把字打好，原本是分内事，若是加以激励，就会养成不正常的观念，认为领薪水可以混日子，有激励才好好打字。打字小姐把字打好，本身就是一种激励，现在给予另外的激励，反而把原来的喜悦降低了，误认为自己是为了被激励才好好打字，对打字小姐也是一种不好的措施。第二，没有本事的人不可以激励，因为组织只能够激励有本事的人，以形成有本事就来拿，拿不到怪自己的风气，这种风气，本身就带有相当的激励作用，可以降低若干激励的成本。第三，要明白公平是不可能的，组织只能够公正地做到合理的不公平，几乎不能样样公平。大家要求样样公平，势必觉得样样不公平，因而抱怨、气愤，抵消了激励的效果。激励不完全是激励者与被激励者之间的事，它很容易牵涉到第三者。一种相当简单的激励行为，就激励者与被激励者而言，原本彼此共鸣，并无不可。然而，第三者看在眼内，却完全不是味道，因而心生不满，趁机散布流言，使更多的人汇集成为灰心失望的一群，造成相当严重的反激励，实在得不偿失。有明有暗，有个人有单位，有物质有精神，有一般也有特殊，由于个人立场不同，看法很难一致。所以激励时如何兼顾，应该是不可忽视的课题。中国人有一种乍听起来相当奇特的观点，那就是公平根本不公平，不公平才是真的公平。西方人认为我有、你有、他有，当然公平。中国人则常常以为我有、你有、他也有，这算什么公平？最好是我有而别人没有，才算公平。请问为什么这样？答案很简单，竟然是我做得比别人多。中国人对自己和对别人，大多采取双重标准。总觉得自己比别人认真，也有更多贡献，当然应该受到更多的激励。看到别人和自己一样，难免有一些泄气。现代人喜欢说能力，是受到西方英雄主义的影响。中国人最好说本事，大家更为心悦诚服。我们通常不崇拜英雄，却十分佩服有本事的人。有本事来拿，拿不到不要怨别人。对中国人来说，成为大家共同接受的激励原则。如果只重视能力而不注重本事，团体伦理丧失，整体士气低落，也是一种自作自受。组织文化必须以本事代替能力，大家才会重视伦理。各自表现得恰如其分，减少很多无谓的纷争。激励的艺术，仍然是以不变应万变。虽然近代以来，许多人不断攻讦、否定、推翻、更改以不变应万变。但这是真正高明的智慧，我们仍将加以发扬光大。不变的是激励的经，万变的是激励的权。唯有懂得持经达权的激励者，秉持以不变应万变的原则。以不变的经来建立共识，当作不能够随便加以变易的激励原则，然后因人、因事、因时、因地而随机应变，表现出万变的激励方式，以求合理。有公开的，也有暗中进行的。有集体的，也有个人的。有物质的，也有精神的。但是，无论如何，都应该公私分明，不能够假公济私。有些人喜欢用公家的钱，施个人的恩。表面上看起来很合算，说不定还可以从中牟利，实际上祸患无穷，很快就会带来不良的报应。就诱因而言，一般人可能过分强调金钱的重要性，因而设置许多以金钱鼓励员工的诱因制度，殊不知金钱固然是古老而可靠的激励工具，但是并没有想象中那么强而有力。对于某些从事生产工作的工人，群体的压力往往破坏了金钱诱因的力量。所以面临劳工意识抬头的企业环境，我们除了金钱诱因之外，尚须考虑胁迫、操纵等诱因。事实上员工经常利用威胁、恐吓等方式来迫使同仁做出自己未必愿意做的行为。权威和操纵的诱因，常常纠缠在一起。中国人未必尊重权威，却很难不害怕权威。当我们把上司的权威打倒之后，我们会不会转而害怕非正式的权威或外来的权威呢？上司觉得自己的权威已经不像往昔那么可靠，会不会开始改变态度，依赖部属或者与部属建立较为亲密的关系，因而使部属有机可乘，反过来操纵上司呢？可见激励看起来简单，一句关心他就好便可以解决问题，而实际运作起来，实在不容易。我们在观念和原则方面，有很高的智慧。西方则在实际运作的方法中建立起许多架构分明的理论。如何运用中国人的智慧，来善用西方的激励理论，使其行之有效，是我们努力的目标。激励好比一把刀，有刀刃，也有刀背。用得好，很有助益；用得不好，说不定伤及自己。本书所描述的，虽然力求配合实际的情况，但是最主要的目的，仍在发挥有本事就来拿的精神，深深盼望有本事的人能够出头，建立合理的不公平，以促成真平等的理想能够早日实现。激励是否公正？一向是被激励者最为关心的课题。对中国人而言，不必口头宣示自己的秉持公正，大家便已经心知肚明。这一点想瞒过大家的眼睛，实在很难，激励者最好坚持公正心态，再说其他，通常更有效。

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