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| 編輯推薦： |
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51%的企业死在创业初期，90%的企业死在没找对合伙人！腾讯、小米、联想、微软、罗辑思维、伊利、新东方、西少爷101个真实鲜活的合伙案例，帮你在合伙人时代活下来！
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| 內容簡介： |
这是创业的时代，更是合伙人的时代。阿里巴巴马云、360周鸿祎、腾讯马化腾、小米雷军，四大互联网巨头发起合伙人时代强势号召，完成了从人人创业到人人合伙创业的转型。不懂合伙就创业，必然会受到市场和对手的无情碾压：不懂合伙，必定散伙！
创业前，找什么性格、能力的合伙人*有利合作？创业中，如何与合伙人磨合成心有灵犀的搭档，为公司创造*价值？创业后，如何处理权力关系、利益分配，帮助公司快速进入稳定发展期？资深企业观察家武帅，挖掘海量一手资料和内部数据，精选101个典型合伙案例，传授101种成功合伙法则，给所有创业者打造一本随查随用的中国式合伙圣经。
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| 關於作者： |
武帅，资深企业观察家，现任中国经营报社副总编，乐帮传媒联合创始人。
互联网营销代表性人物之一，积累了海量互联网创业和营销管理经验，对互联网创业和企业发展有深刻的理解。历任多家网站产品经理，对互联网时代的创业思路、营销方法有独到的见解。
常年在报纸、杂志、网站、新媒体等开设创业咨询专栏，为创业者深度解读当下最火的合伙创业模式，提供合伙方案、股权分配、利益分割、资本运营、经营理念、团队建设、产品策划、营销推广等专业指导。
著有中国互联网历史标杆书《中国互联网风云16年》、《参与感营销》、《我是罗大锤》等。
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| 目錄：
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序
这是创业的时代，更是合伙人的时代 001
第1 章
哥们儿式合伙，仇人式散伙：合伙人时代的中国式难题
中国式合伙：好哥们儿= 好合伙人？ 007
选对合伙人最重要，否则迟早是悲剧！ 013
怎么判断谁是那个最对的合伙人？ 019
什么样的人绝不能合伙？ 028
出现什么样的矛盾，就用什么样的方法解决 034
第2 章
合伙创业前，必须想明白几件事
小生意单干，大事业合伙 043
拥有求同存异的气度，才能求得好合伙人 050
找合伙人，几个最适合当下的你？ 059
合伙人比你更有才，怎么办？ 065
在合伙精神指导下取得合伙利益 071
合伙中须警惕的最大难题：谈不谈散伙？怎么谈散伙？ 081
第3 章
优秀的股权设计，是避免散伙的基础
避免散伙的最佳方法，就是设计好股权 091
掌握股权架构，破解合伙的核心难题 098
合伙人股权分配必须考虑哪些因素？ 105
建立合伙人股权进入机制，有规范才有发展 110
做好合伙人股权退出机制，有准备才更稳当 117
设计股权激励方案，有动力才有凝聚力
123
设立期权池，完善激励制度 129
第4 章
合伙人时代的天规：哪一条都不能违背
进入规则：合伙时代，要的就是资源共享 135
干活规则：分工不明，合伙会加快走向散伙 141
管理规则：谁说了算很重要，开始就要约定好 147
账目规则：公开监管，互相制约 153
罢免规则：如何请不合适的人离开 158
散伙规则：合伙第一天就要谈清楚 164
第5 章
合伙中的矛盾化解：完成比难更难的事情
掌握分蛋糕的技巧，是企业团结的关键 173
决策意见谈不拢，谁说了算？ 178
理念有分歧，怎么调和才能服众？ 185
都认为自己贡献大，谁能来评理？ 191
矛盾升级，合伙人如何面对？ 195
战略失误引发不快，如何不伤和气谈担责？ 201
第6 章
合伙人必懂的黄金潜规则
合伙人8 大原则，建立高度统一战线 209
让竞争对手把你们绑定在一起 219
财务随时看，收支要透明 223
亲朋好友的人情债，不要放在企业还 228
合伙最讲理性，情义不能凌驾制度 232
最容易忽略的协议：竞业禁止及商业保密 236
第7 章
合伙创业问题多，疑难杂症全解答
合伙人不给力，怎么办？ 243
合伙人只出技术不出钱，怎么办？ 248
股东会议时，如何避免被小股东绑架？ 254
合伙人资源背景比你多，怎么合作最顺利？ 260
合伙人不参与经营，怎么办？ 267
合伙过程中资源断裂，怎么办？ 274
第8 章
合伙小败局：合伙公司的7 种典型死法
新东方：心怀梦想，现实琐碎 283
万通：为了人生的下一次思考 287
真功夫：一场有关股权的战争 292
西少爷：创业模式反成决裂原因 298
罗辑思维：工业化思维下的治理模式之殇 304
联想：技术派与销售派之争 308
伊利：功高盖主者的悲剧 313
附录1 49 个合伙案例现场实断
附录2 合伙相关法律文件及流程
合伙经营协议范本 359
合伙企业开办流程 366
合伙企业注销流程 370
序
这是创业的时代，更是合伙人的时代 001
第1 章
哥们儿式合伙，仇人式散伙：合伙人时代的中国式难题
中国式合伙：好哥们儿= 好合伙人？ 007
选对合伙人最重要，否则迟早是悲剧！ 013
怎么判断谁是那个最对的合伙人？ 019
什么样的人绝不能合伙？ 028
出现什么样的矛盾，就用什么样的方法解决 034
第2 章
合伙创业前，必须想明白几件事
小生意单干，大事业合伙 043
拥有求同存异的气度，才能求得好合伙人 050
找合伙人，几个最适合当下的你？ 059
合伙人比你更有才，怎么办？ 065
在合伙精神指导下取得合伙利益 071
合伙中须警惕的最大难题：谈不谈散伙？怎么谈散伙？ 081
第3 章
优秀的股权设计，是避免散伙的基础
避免散伙的最佳方法，就是设计好股权 091
掌握股权架构，破解合伙的核心难题 098
合伙人股权分配必须考虑哪些因素？ 105
建立合伙人股权进入机制，有规范才有发展 110
做好合伙人股权退出机制，有准备才更稳当 117
设计股权激励方案，有动力才有凝聚力 123
设立期权池，完善激励制度 129
第4 章
合伙人时代的天规：哪一条都不能违背
进入规则：合伙时代，要的就是资源共享 135
干活规则：分工不明，合伙会加快走向散伙 141
管理规则：谁说了算很重要，开始就要约定好 147
账目规则：公开监管，互相制约 153
罢免规则：如何请不合适的人离开 158
散伙规则：合伙第一天就要谈清楚 164
第5 章
合伙中的矛盾化解：完成比难更难的事情
掌握分蛋糕的技巧，是企业团结的关键 173
决策意见谈不拢，谁说了算？ 178
理念有分歧，怎么调和才能服众？ 185
都认为自己贡献大，谁能来评理？ 191
矛盾升级，合伙人如何面对？ 195
战略失误引发不快，如何不伤和气谈担责？ 201
第6 章
合伙人必懂的黄金潜规则
合伙人8 大原则，建立高度统一战线 209
让竞争对手把你们绑定在一起 219
财务随时看，收支要透明 223
亲朋好友的人情债，不要放在企业还 228
合伙最讲理性，情义不能凌驾制度 232
最容易忽略的协议：竞业禁止及商业保密 236
第7 章
合伙创业问题多，疑难杂症全解答
合伙人不给力，怎么办？ 243
合伙人只出技术不出钱，怎么办？ 248
股东会议时，如何避免被小股东绑架？ 254
合伙人资源背景比你多，怎么合作最顺利？ 260
合伙人不参与经营，怎么办？ 267
合伙过程中资源断裂，怎么办？ 274
第8 章
合伙小败局：合伙公司的7 种典型死法
新东方：心怀梦想，现实琐碎 283
万通：为了人生的下一次思考 287
真功夫：一场有关股权的战争 292
西少爷：创业模式反成决裂原因 298
罗辑思维：工业化思维下的治理模式之殇 304
联想：技术派与销售派之争 308
伊利：功高盖主者的悲剧 313
附录1 49 个合伙案例现场实断
附录2 合伙相关法律文件及流程
合伙经营协议范本 359
合伙企业开办流程 366
合伙企业注销流程 370
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序 这是创业的时代，更是合伙人的时代
今天，在每座写字楼、每个咖啡馆、每个茶楼，时代的每个角角落落，你都会遇到谈合伙、谈项目、谈投资的创业者。风险和机遇交相呼应，精英和草根一起欢呼。无疑，这是一个充满可能性的时代，是一个值得为之付出和奋斗的时代，是一个可以合作起来干出点事业的时代。
我在《中国经营报》做了十多年的记者，也出了好几本企业及行业观察研究的书，至今仍在开办创业问答专栏。这么多年，专访过无数专业人士，其中既有草根创业者，也有360、小米、阿里巴巴、新东方、真功夫、西少爷这样大名鼎鼎的成功企业。那些失败的案例时常让我深思，而那些成功的案例时常让我警醒。我深刻地感觉到：在成功和失败之间，在小公司与大企业之间，真的是滴血的距离，拭泪的梦。
我时常琢磨天时地利人和这三个关键词。一个企业死在天时，我扼腕。一个企业死在地利，我叹息。但一个企业死在人和上，让我感到已经不足以用扼腕叹息来表达我的心情。刨除企业的因素，那些人性里藏着的东西更值得去深深研究和探讨，我相信，也是可以避免和前期预防并处理掉的。看过了许多企业在顷刻间分崩离析，我一直在寻找的一个写作切口，一直压在心底。
直到2015年7月，上海紫焰文化传媒有限公司通过朋友介绍，找到了我。紫焰传媒选择了当下火热的文化关键词全版权开发（IP）创业，既出版图书，也参与开发和包装影视、动漫、游戏等新版权。我们在合伙创业这个话题上聊得投机，认为当前是一个合伙人时代，单打独斗的时代早已成为历史。我们想出版一本这样的书：用创业者的亲身经历提一些创业问题，比如怎么判断谁才是合适的合伙人？股权架构怎么设计最合理？
激励制度怎么建立？怎么分红？怎么避免散伙？让我用多年的经验和丰富的案例，出谋划策，从实际出发，帮助创业者解决这些问题。这就是您手中这本书的由来。
投资界流传着这样一句话：让我投资一个只有一个创始人的企业，除非真的发生奇迹。创业需要的是一个系统，而非某一个人的才干。在互联网 面前，单独一个人不可能具备创业需要的所有技能和资源。并且，一个人对市场的思考和理解必定会存在一定的局限性，其个人必定有欠缺的地方。况且，有些涉及到专业领域的方面更是问题。始终要记住，让专业的人做专业的事，创业者自己不要过于逞强，以为自己是十项全能。所以，创业者需要从事业整体规划出发，明确哪些方面的技能和资源是自己所欠缺的，再以此来寻找相关具备此类技能和资源的合作者，大家的资源和技能实现整合，共同发展。
在书中，我跟紫焰传媒的策划团队反复讨论，他们用专业出版人的眼光和企业初创者的亲身经历，提出目录大纲；我则汇集整理了多年的访谈资料和找我咨询过的数百位创业者的创业案例，详细列举了合伙创业过程中最容易出现纠纷的环节，给出了具体详尽的解决办法。我们一起反复修改、讨论每一个细节，目录总共修订了六次，终于开始写作。在此期间，本书的责编也非常积极地参与进来，为《不懂合伙，必定散伙》最终的成稿提供了专业和独到的建议，在此也非常感谢。读者朋友，这也正是合伙的力量，因为我们术业有专攻，互相磨合，取长补短，这本书才能如此翔实丰富，顺利和大家见面。
在《不懂合伙，必定散伙》中，我最强调的就是实战和案例，坚决不空喊口号，解决创业者的切实问题。从我提供的近千份原始创业案例中，我和紫焰团队精挑细选，选出了其中的一百多个经典案例，编入《不懂合伙，必定散伙》。每一章每一小节都设置了合伙案例板块，给出从知名企业到草根创业的种种真实的合伙案例，期望给合伙创业者一个全面细致的参考。同时，为了加深读者朋友们的理解，专门设置了真实案例分析的板块，从我的微信公众平台中选取了一些较有针对性的读者提问，辅以风趣犀利的解答，统统是实战分析。最后，我还专门从以往采访著名企业家的资料中，选取了七个最著名企业，用创业故事的形式，给大家分析每一家企业的功过得失。
当然，合伙创业的道路上，会遇到许多琐碎的细节问题，我也不能保证完全兼顾，但我可以尽力而为。如果你觉得我有所疏漏，可以通过书封上提供的邮箱联系我，我将在今后的写作中，努力为大家解答，争取让更多创业者少走弯路，多受益。如果通过阅读本书，能够切实帮助到广大即将创业或者已经走在合伙创业路上的读者朋友，将是我最大的荣幸。
序 这是创业的时代，更是合伙人的时代
今天，在每座写字楼、每个咖啡馆、每个茶楼，时代的每个角角落落，你都会遇到谈合伙、谈项目、谈投资的创业者。风险和机遇交相呼应，精英和草根一起欢呼。无疑，这是一个充满可能性的时代，是一个值得为之付出和奋斗的时代，是一个可以合作起来干出点事业的时代。
我在《中国经营报》做了十多年的记者，也出了好几本企业及行业观察研究的书，至今仍在开办创业问答专栏。这么多年，专访过无数专业人士，其中既有草根创业者，也有360、小米、阿里巴巴、新东方、真功夫、西少爷这样大名鼎鼎的成功企业。那些失败的案例时常让我深思，而那些成功的案例时常让我警醒。我深刻地感觉到：在成功和失败之间，在小公司与大企业之间，真的是滴血的距离，拭泪的梦。
我时常琢磨天时地利人和这三个关键词。一个企业死在天时，我扼腕。一个企业死在地利，我叹息。但一个企业死在人和上，让我感到已经不足以用扼腕叹息来表达我的心情。刨除企业的因素，那些人性里藏着的东西更值得去深深研究和探讨，我相信，也是可以避免和前期预防并处理掉的。看过了许多企业在顷刻间分崩离析，我一直在寻找的一个写作切口，一直压在心底。
直到2015年7月，上海紫焰文化传媒有限公司通过朋友介绍，找到了我。紫焰传媒选择了当下火热的文化关键词全版权开发（IP）创业，既出版图书，也参与开发和包装影视、动漫、游戏等新版权。我们在合伙创业这个话题上聊得投机，认为当前是一个合伙人时代，单打独斗的时代早已成为历史。我们想出版一本这样的书：用创业者的亲身经历提一些创业问题，比如怎么判断谁才是合适的合伙人？股权架构怎么设计最合理？
激励制度怎么建立？怎么分红？怎么避免散伙？让我用多年的经验和丰富的案例，出谋划策，从实际出发，帮助创业者解决这些问题。这就是您手中这本书的由来。
投资界流传着这样一句话：让我投资一个只有一个创始人的企业，除非真的发生奇迹。创业需要的是一个系统，而非某一个人的才干。在互联网 面前，单独一个人不可能具备创业需要的所有技能和资源。并且，一个人对市场的思考和理解必定会存在一定的局限性，其个人必定有欠缺的地方。况且，有些涉及到专业领域的方面更是问题。始终要记住，让专业的人做专业的事，创业者自己不要过于逞强，以为自己是十项全能。所以，创业者需要从事业整体规划出发，明确哪些方面的技能和资源是自己所欠缺的，再以此来寻找相关具备此类技能和资源的合作者，大家的资源和技能实现整合，共同发展。
在书中，我跟紫焰传媒的策划团队反复讨论，他们用专业出版人的眼光和企业初创者的亲身经历，提出目录大纲；我则汇集整理了多年的访谈资料和找我咨询过的数百位创业者的创业案例，详细列举了合伙创业过程中最容易出现纠纷的环节，给出了具体详尽的解决办法。我们一起反复修改、讨论每一个细节，目录总共修订了六次，终于开始写作。在此期间，本书的责编也非常积极地参与进来，为《不懂合伙，必定散伙》最终的成稿提供了专业和独到的建议，在此也非常感谢。读者朋友，这也正是合伙的力量，因为我们术业有专攻，互相磨合，取长补短，这本书才能如此翔实丰富，顺利和大家见面。
在《不懂合伙，必定散伙》中，我最强调的就是实战和案例，坚决不空喊口号，解决创业者的切实问题。从我提供的近千份原始创业案例中，我和紫焰团队精挑细选，选出了其中的一百多个经典案例，编入《不懂合伙，必定散伙》。每一章每一小节都设置了合伙案例板块，给出从知名企业到草根创业的种种真实的合伙案例，期望给合伙创业者一个全面细致的参考。同时，为了加深读者朋友们的理解，专门设置了真实案例分析的板块，从我的微信公众平台中选取了一些较有针对性的读者提问，辅以风趣犀利的解答，统统是实战分析。最后，我还专门从以往采访著名企业家的资料中，选取了七个最著名企业，用创业故事的形式，给大家分析每一家企业的功过得失。
当然，合伙创业的道路上，会遇到许多琐碎的细节问题，我也不能保证完全兼顾，但我可以尽力而为。如果你觉得我有所疏漏，可以通过书封上提供的邮箱联系我，我将在今后的写作中，努力为大家解答，争取让更多创业者少走弯路，多受益。如果通过阅读本书，能够切实帮助到广大即将创业或者已经走在合伙创业路上的读者朋友，将是我最大的荣幸。
管理规则：谁说了算很重要，开始就要约定好
中国式合伙创业，形式可谓五花八门，有亲戚家人式合伙，有朋友邻居式合伙，有同学哥们儿式合伙，也有同陌生但志同道合者合伙综观中国许多合伙创业型企业，形势不容乐观：要么胎死腹中，没开始就走向散伙；要么最初时合作友好，一旦企业开始盈利，分家成了不可阻挡的趋势，最终由于利益之争一拍两散。
事实上，很多合伙型企业之所以失败，一个很重要的原因就是企业合伙人违背了合伙天规之一管理规则。中国有句古话：一山不能容二虎。经营企业也是一样，如果企业没有最终拍板的人，合伙人谁都可以说了算，那底下的员工到底该听谁的？如果合伙人的意见一致还好，一旦出现分歧，那可就难办了。所以，对于企业来说，谁说了算，很重要。很多企业合伙人在分股权时，为了保证公平，往往采用均等股权比例方针，而这恰恰是最不可取的股权比例。因为股权一旦完全均等化，那么企业管理谁说了算？遇到大事谁拿主意？谁来拍板？这些就都成了问题。
即便不是平分股权，公司到底谁说了算，也是很难解决的问题。有勇气选择创业的人，多半不是泛泛之辈，谁会愿意自己创业了还听从别人的指挥？如果合伙企业中最初就没有明确规定谁是真正的管理者，那么越往后，矛盾就会越多，最终企业将变成一盘散沙。
合伙案例：出资多的人说了算，还是掌握技术的人说了算？
王杰是一家装饰公司的老总，每每向我提及合伙创业，他总是心有余悸。
2011年，王杰与某大学的一位教授合作成立了一家科技型企业，专门研发一种聚丙交酯的新型材料。合作之初，他们曾口头约定，王杰主要负责出资，而教授负责技术方面的事务。于是王杰以600万的注册资金拿到了合伙企业80%的股权。
令王杰没有料到的是，就在技术研发即将取得成功时，该教授却要带着自己的团队成员脱离这家企业，这对王杰来说，无异于晴天霹雳。
据王杰本人透露，自两人合作以来，矛盾就从未停歇，一方面，王杰觉得自己作为公司最大的投资人，有足够的资格来管理公司，因此在公司财务、人事调遣等方面设置了诸多限制；另一方面，教授对于自己仅仅持有20%的股权一直耿耿于怀，因为他认为虽然王杰出资较多，但贡献却没有自己大，自己的付出与收获不成正比。
如果当时的技术研发没有中断，研发成功后，作为大股东的王杰将会拥有该项技术80%的收益。然而令人遗憾的是，由于股权分配问题和谁才是真正的领导人之争，王杰和教授的矛盾开始公开化。最后，这位教授带着核心团队放弃技术离开了企业。而作为主要投资人的王杰，靠着转卖厂房收回了几十万元，投出去的钱几乎都打了水漂，创业可谓是彻底失败。
看似小小的管理纠纷，实则是创业合伙人之间最主要的矛盾！一旦处理不当，就有可能会像王杰那样，导致满盘皆输。关于企业管理谁说了算的问题，这在刚成立不久，尚未形成公司管理架构的小企业尤为突出，所以，刚刚开始创业的朋友一定要注意这个问题，千万不要等到公司逐步步入正轨之后才发现公司没有核心领导人。我个人认为最好的方法就是要在合伙之前就把这个问题讲清楚。
合伙案例：蓝色光标的一票否决制
蓝色光标是西门子、百度、腾讯等多家大型企业背后的公关公司，中国第一家上市型公关企业，也是亚洲最大的营销集团之一，市值接近180亿元。著名的腾讯和360之间的3Q大战，背后便是蓝色光标的策划。
赵文权、孙陶然、吴铁、许志平、陈良华，这五个人是蓝色光标的合伙创始人。没有他们，便没有今天的蓝色光标。话虽如此，当初尽管每个人的目标一致，都希望能够把蓝色光标做大做强，但是每个人的想法却不尽相同。
2000年左右，伴随着互联网泡沫破碎，蓝色光标的客户群体集体低迷，给蓝色光标的盈利造成了很大的冲击，所有合伙人都一致发现，蓝色光标规模上去了，利润却下来了。对于企业如何走下去，五个合伙人曾多次在董事会议上争论。最初，有合伙人提出了要开一堆更赚钱的小公司的想法，虽然公司规模小，但利润不会低。但赵文权却不同意，坚持只有将蓝色光标发扬光大，企业才有价值。同样，孙陶然也有自己的想法，他觉得服务业在中国市场不大，因此提出要做相对踏实的事业，这一想法得到了其他人的支持，但同样遭到另一位合伙人反对，而被迫放弃。
这就是蓝色光标最突出的管理原则坚持一票否决制，任何决策，只要有一个人反对，那么都无法通过。赵文权说：我们是多数服从少数，必须全票通过才能执行。任何事情，只要有一个合伙人坚决不同意，就得放弃。这样的规则可以避免有时候因一伙人头脑发热而提出的建议。显然，这种机制有利也有弊，当时，这个弊端就表现得尤为明显。
由于种种原因，赵文权曾经短暂地离开过蓝色光标，而对于蓝色光标的整体发展来说，真正改变其命运的，还是赵文权2002年重返蓝色光标后。从这个时期开始，赵文权开始重新进行战略布局。在整个布局中，赵文权坚持认为上市是非常关键的一环，因此要将蓝色光标上市、融资，但合伙人中有两人支持，一人反对，其他人不表态。
但尽管有人反对，赵文权和孙陶然仍旧坚持认为只有上市融资，蓝色光标才能获得更好的发展。因此，他们认为在这件事上一定不能妥协，而是要尽力去推动、去说服。
为了说服这位反对者，赵文权坚持用讲道理劝说，他跟这位合伙人表示：如果蓝色光标不上市，一切就无从谈起，只有实现融资上市，才能将蓝色光标做大做强。最终这位合伙人被赵文权说服，而蓝色光标也真正实现了上市，并且获得了前面所提到的成就。上市之后，赵文权经常一个人代表蓝色光标出席各种活动。虽然大家股份都差不多，但在孙陶然等合伙人心中，赵文权才是蓝色光标实际上的领军人物。
可以这么说，蓝色光标既保持了合伙人之间民主商议的传统规则，也突出了赵文权一人的领军能力，可谓合作的典范。
不同企业会有不同的管理原则，但最终离不开一条定律：最终拍板的人只能有一个。
雷士照明创始人吴长江曾在采访中表示，雷士照明最初合伙得很好，但后来家大业大，就开始闹分家。他在采访最后总结了一句非常经典的话：鲜花只有一朵，能成为代表上台领奖的只有一个！
是的，合伙创业，只有制定明确的管理原则，有明确的决策者，有一个真正能说了算的合伙人，才是企业能够维持稳定和长久发展的制胜法宝。如何保证企业内部管理既有决策者，又兼顾民主，是一门很深的学问，还需要经营者在实践过程中不断地摸索，找出最适合自己企业的规则来。
管理规则：谁说了算很重要，开始就要约定好
中国式合伙创业，形式可谓五花八门，有亲戚家人式合伙，有朋友邻居式合伙，有同学哥们儿式合伙，也有同陌生但志同道合者合伙综观中国许多合伙创业型企业，形势不容乐观：要么胎死腹中，没开始就走向散伙；要么最初时合作友好，一旦企业开始盈利，分家成了不可阻挡的趋势，最终由于利益之争一拍两散。
事实上，很多合伙型企业之所以失败，一个很重要的原因就是企业合伙人违背了合伙天规之一管理规则。中国有句古话：一山不能容二虎。经营企业也是一样，如果企业没有最终拍板的人，合伙人谁都可以说了算，那底下的员工到底该听谁的？如果合伙人的意见一致还好，一旦出现分歧，那可就难办了。所以，对于企业来说，谁说了算，很重要。很多企业合伙人在分股权时，为了保证公平，往往采用均等股权比例方针，而这恰恰是最不可取的股权比例。因为股权一旦完全均等化，那么企业管理谁说了算？遇到大事谁拿主意？谁来拍板？这些就都成了问题。
即便不是平分股权，公司到底谁说了算，也是很难解决的问题。有勇气选择创业的人，多半不是泛泛之辈，谁会愿意自己创业了还听从别人的指挥？如果合伙企业中最初就没有明确规定谁是真正的管理者，那么越往后，矛盾就会越多，最终企业将变成一盘散沙。
合伙案例：出资多的人说了算，还是掌握技术的人说了算？
王杰是一家装饰公司的老总，每每向我提及合伙创业，他总是心有余悸。
2011年，王杰与某大学的一位教授合作成立了一家科技型企业，专门研发一种聚丙交酯的新型材料。合作之初，他们曾口头约定，王杰主要负责出资，而教授负责技术方面的事务。于是王杰以600万的注册资金拿到了合伙企业80%的股权。
令王杰没有料到的是，就在技术研发即将取得成功时，该教授却要带着自己的团队成员脱离这家企业，这对王杰来说，无异于晴天霹雳。
据王杰本人透露，自两人合作以来，矛盾就从未停歇，一方面，王杰觉得自己作为公司最大的投资人，有足够的资格来管理公司，因此在公司财务、人事调遣等方面设置了诸多限制；另一方面，教授对于自己仅仅持有20%的股权一直耿耿于怀，因为他认为虽然王杰出资较多，但贡献却没有自己大，自己的付出与收获不成正比。
如果当时的技术研发没有中断，研发成功后，作为大股东的王杰将会拥有该项技术80%的收益。然而令人遗憾的是，由于股权分配问题和谁才是真正的领导人之争，王杰和教授的矛盾开始公开化。最后，这位教授带着核心团队放弃技术离开了企业。而作为主要投资人的王杰，靠着转卖厂房收回了几十万元，投出去的钱几乎都打了水漂，创业可谓是彻底失败。
看似小小的管理纠纷，实则是创业合伙人之间最主要的矛盾！一旦处理不当，就有可能会像王杰那样，导致满盘皆输。关于企业管理谁说了算的问题，这在刚成立不久，尚未形成公司管理架构的小企业尤为突出，所以，刚刚开始创业的朋友一定要注意这个问题，千万不要等到公司逐步步入正轨之后才发现公司没有核心领导人。我个人认为最好的方法就是要在合伙之前就把这个问题讲清楚。
合伙案例：蓝色光标的一票否决制
蓝色光标是西门子、百度、腾讯等多家大型企业背后的公关公司，中国第一家上市型公关企业，也是亚洲最大的营销集团之一，市值接近180亿元。著名的腾讯和360之间的3Q大战，背后便是蓝色光标的策划。
赵文权、孙陶然、吴铁、许志平、陈良华，这五个人是蓝色光标的合伙创始人。没有他们，便没有今天的蓝色光标。话虽如此，当初尽管每个人的目标一致，都希望能够把蓝色光标做大做强，但是每个人的想法却不尽相同。
2000年左右，伴随着互联网泡沫破碎，蓝色光标的客户群体集体低迷，给蓝色光标的盈利造成了很大的冲击，所有合伙人都一致发现，蓝色光标规模上去了，利润却下来了。对于企业如何走下去，五个合伙人曾多次在董事会议上争论。最初，有合伙人提出了要开一堆更赚钱的小公司的想法，虽然公司规模小，但利润不会低。但赵文权却不同意，坚持只有将蓝色光标发扬光大，企业才有价值。同样，孙陶然也有自己的想法，他觉得服务业在中国市场不大，因此提出要做相对踏实的事业，这一想法得到了其他人的支持，但同样遭到另一位合伙人反对，而被迫放弃。
这就是蓝色光标最突出的管理原则坚持一票否决制，任何决策，只要有一个人反对，那么都无法通过。赵文权说：我们是多数服从少数，必须全票通过才能执行。任何事情，只要有一个合伙人坚决不同意，就得放弃。这样的规则可以避免有时候因一伙人头脑发热而提出的建议。显然，这种机制有利也有弊，当时，这个弊端就表现得尤为明显。
由于种种原因，赵文权曾经短暂地离开过蓝色光标，而对于蓝色光标的整体发展来说，真正改变其命运的，还是赵文权2002年重返蓝色光标后。从这个时期开始，赵文权开始重新进行战略布局。在整个布局中，赵文权坚持认为上市是非常关键的一环，因此要将蓝色光标上市、融资，但合伙人中有两人支持，一人反对，其他人不表态。
但尽管有人反对，赵文权和孙陶然仍旧坚持认为只有上市融资，蓝色光标才能获得更好的发展。因此，他们认为在这件事上一定不能妥协，而是要尽力去推动、去说服。
为了说服这位反对者，赵文权坚持用讲道理劝说，他跟这位合伙人表示：如果蓝色光标不上市，一切就无从谈起，只有实现融资上市，才能将蓝色光标做大做强。最终这位合伙人被赵文权说服，而蓝色光标也真正实现了上市，并且获得了前面所提到的成就。上市之后，赵文权经常一个人代表蓝色光标出席各种活动。虽然大家股份都差不多，但在孙陶然等合伙人心中，赵文权才是蓝色光标实际上的领军人物。
可以这么说，蓝色光标既保持了合伙人之间民主商议的传统规则，也突出了赵文权一人的领军能力，可谓合作的典范。
不同企业会有不同的管理原则，但最终离不开一条定律：最终拍板的人只能有一个。
雷士照明创始人吴长江曾在采访中表示，雷士照明最初合伙得很好，但后来家大业大，就开始闹分家。他在采访最后总结了一句非常经典的话：鲜花只有一朵，能成为代表上台领奖的只有一个！
是的，合伙创业，只有制定明确的管理原则，有明确的决策者，有一个真正能说了算的合伙人，才是企业能够维持稳定和长久发展的制胜法宝。如何保证企业内部管理既有决策者，又兼顾民主，是一门很深的学问，还需要经营者在实践过程中不断地摸索，找出最适合自己企业的规则来。
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