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| 內容簡介： |
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本书主要讲述了并购的目的与方式由借壳上市类并购改变为产业链整合式并购、战略布局式并购。并购的法律环境也多元化，涉及到国资并购、外资并购、跨国并购及上市公司并购等。面对企业在互联网时代的并购现象，本书揭示了其背后运作的原理，并为企业并购提供操作指引，具有非常大的现实指导作用。
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| 關於作者： |
郭勤贵，著名律师，投资人，财经作家，金融与资本专家，新经济学者。北京大学法学院硕士，清华大学经济管理学院高级工商管理硕士（EMBA），哈佛大学访问学者，著有《互联网金融商业模式与架构》《互联网新商业模式》《股权众筹》《股权设计》等多本著作。
马兰，英国杜伦大学商贸法硕士，美国加州大学法学硕士，投融资并购律师，资深法律顾问。从事投资并购10余年，为多家娱乐媒体集团及互联网企业提供法律服务，目前担任国内互联网安全龙头集团总法律顾问。
杨佳媚，湖南大学国际金融学学士，湖南大学民商法学硕士。投行并购人，风控管理人，律师。从事投行并购与风控10年，曾在外资投资公司从事投行并购的高级管理工作，在世界500强金融集团从事风险控制工作，目前在某大型金融投资集团任董事总经理。
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| 目錄：
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序言
第一章企业并购再掀第七浪
全球企业史上的前六次并购浪潮
第七次并购开启“中国时代”
企业并购创新方式层出不穷
第二章大并购的真相与内情
曲线上市的捷径：借壳还是蹭壳？
卖个好价钱：上市前并购
团结就是力量：整台式并购
防守是*好的进攻：防御性并购
专利法律战胜利的秘密：IP式并购
上市公司市值管理的正途：多途径、多元化并购
看不懂的李嘉诚：抄底大并购
爱情没有国界：跨国并购
何必鹬蚌相争：同业大合并
并购的最高境界：生态并购
增值包装式并购：买卖公司的生意
第三章中国式并购的路径
以小博大：并购之妙
红筹回归：并购先行
合并同类项：成就大而强
BAT并购版图：不爱烧钱爱并购
台纵与连横：互联网的战国时代
互联网大合并背后的逻辑与酸楚
转型与退出：被并购也是一种幸福
传统与网络的融合：并购来搭台
跨界并购也相关
第四章并购背后的推手
并购背后有形的手：资本的力量
并购背后无形的手
以并购抵御经济寒冬：公司战略重构
影子并购：无奈又巧妙的选择
第五章与谁并购：并购的目的与对象选择
并购目的与战略
并购对象选择
并购的筹码
并购对象的尽职调查
并购方案的设计
并购银子哪里来？
并购顾问不可缺
并购实施：艰难的恋爱，闪电的联姻
第六章拿什么拯救你：并购的方式与方法
资产并购：直奔主题
股权并购：改换门庭
并购代价：钱还是股？
交叉持股战略联姻：你中有我，我中有你
并购三板斧：兼并、收购与合并
并购的艺术
直接并购与间接并购
共享式并购：名品旧貌换新颜
倒置式并购：水往低处流
第七章并购也要过五关斩六将
并购第一关：谈判关
并购第二关：上市公司监管关
并购第三关：跨国安全审查关
并购第四关：走出反垄断泥潭
并购第五关：政府审批关
并购相关方需搞定
第八章并购的法律控制
并购法律协议
并购特殊权利条款
并购的法律仪式：交割与上任
控制公司
第九章没有硝烟的法律战争：并购与反并购的较量
卖还是不卖？
上市公司私有化：我们是不是在走回头路？
要控制权还是要“抱大腿”：创业者的思考
来者不善：反并购安排静悄悄
第十章并购之路险象环生
战略风险
政策风险
市场风险
信息不对称风险
法律风险
操作风险
第十一章并购容易整合难
难以整合的企业文化
沉默的内部控制人
管理模式融合难
业务整合困难多
制度规范过渡难
团队协同配合难
第十二室中国式并购路在何方
互联网行业开启同业大合并浪潮
传统产业与互联网联姻时代
行业巨头开启大整合
上市公司并购成为常态
生态型并购显现
“一带一路”与“亚投行”开启海外并购新模式
国有企业改革开启大并购
中国多层次资本市场拉开并购大幕
红筹公司回归并购忙
中国法律环境下的多元化并购
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| 內容試閱：
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序言
PREFACE序 言2017年伊始，进入经济新常态的中国企业，正在迎接一个艰难而崭新的时代。从国际视野看，在经济下行期，行业横向的整合成为并购主流。如荷兰皇家壳牌石油公司计划以大约470亿英镑现金加股票的方式收购英国天然气集团，这将成为石油天然气行业有史以来的第三大并购案，并将引发全球油气行业的一系列整合浪潮。又如美国特许通讯宣布斥资550亿美元收购时代华纳有线，对美国通讯行业竞争格局调整产生了影响。而百威英博以1205亿美元收购SABMiller，使其成为全球第一大啤酒酿造商。2015年11月，世界最大制药商辉瑞以1837亿美元收购艾尔健公司，也创造了制药行业历史上最大的收购纪录。
在这次并购浪潮中，中国企业表现抢眼，正在由“请进来”转向“走出去”，一场改变全球企业竞争态势的中国企业海外大并购浪潮滚滚而来。从2015年至今，中国企业已完成或仍在推进中的海外并购还包括：安邦保险并购纽约华尔道夫酒店，金额19.5亿美元；海航集团并购瑞士航空货运公司，金额27亿瑞士法郎；中化集团并购意大利倍耐力轮胎公司，金额71亿欧元；紫光集团拟并购美国半导体巨头美光科技，发出的要约高达230亿美元……全球金融数据提供商迪罗基公司最新公布的数据显示，2016年第一季度，中国已公布的外向并购总额达922亿美元，再创新高。数据显示，中国为2016年第一季度全球跨境并购中的最大收购国，占30%的市场份额。同时，一批批优秀的中国概念股通过私有化正行走在回归A股的阳光大道上。
在中国国内，无论是大型中央企业，还是在市场上相互厮杀的互联网巨头，合并成为他们的最终选择。南车与北车的合并成就了世界第一大高铁制造企业，宝钢与武钢的合并成就了世界钢铁巨子，中航动力等三家上市公司整合成就了中国航空发动机集团。在互联网行业，滴滴与快的合并继而又并购了Uber中国，58与赶集合并，美团与大众点评合并，掀起了合并浪潮。由此可见，从2015年兴起的并购浪潮已经席卷全球，开启了世界企业发展史上的第七次并购浪潮，一个全新的大并购时代已经来临。
在过去的100多年间，全球先后涌现过六次企业并购浪潮，而且每一次都远超上一次规模。仅在2000年，全球企业并购金额就创下34 600亿美元的历史纪录。并购已是一个企业成长为伟大企业的必由之路。纵观企业发展的逻辑，企业发展有两种模式。第一种是企业内在性成长，也就是企业依靠自身来发展，遵循企业建立—企业经营—企业发展壮大的发展模式。但是这种模式下的企业成长无法摆脱达到顶峰后进入衰败的周期性规律。也就是说，企业完全依靠自身成长壮大是有一定瓶颈的。此外，依靠自身发展，企业成长速度过于缓慢，有可能在激烈的商业竞争中失去宝贵的时机。另外一种模式就是并购，企业通过横向或纵向并购整合企业发展所需要的资源，从而迅速占领市场。无论是赢者通吃的一家大型企业，还是三国杀式的企业，抑或是诸侯割据的企业竞争态势，并购都是企业抢占市场、树立江湖地位的最佳策略。
此外，面对新经济时代下快速迭代的新商业模式、新技术、新服务、新产品、新平台、新生态，原有的企业是不可能通过组建新的公司或新的部门去迎接新的挑战的，原有的管理模式、人才结构与企业基因都不可能完成新的任务和新的目标。因此，唯有通过投资参股或并购控股来布局新方向，才能避免门外野蛮人的逆袭或跨界打劫。中国的百度、腾讯、阿里、小米、乐视，美国的谷歌、微软亦是如此。并购是上市公司提升业务与管理市值的正途，也是传统企业转型升级需要采取的模式，更是中国企业走向世界，成为全球型企业的必然选择。联想、海尔与吉利已经做出了表率。
但是我们也要看到，并购容易整合难，将不同文化背景、不同价值观的企业凝聚在一起，发生“1+1＞2”的化学反应远比并购难得多。这不单单是法律上的整合，更在于业务、人才、观念与价值观的融合。我们看到很多企业死于并购的案例，也就是说企业并购不但没有带来企业的发展壮大，反而使企业走向灭亡。因此，企业并购后的融合是一个难题。
并购是一门技术，也是一门艺术，它将伴随企业成长。了解并购、研究并购、学习并购、掌握并购、运用并购将成为当下及未来企业必须关注的主题。本书的目的在于让更多的读者全面系统地认识并购的本质，从理念及思想上充分认识并购的价值、并购的方法、并购的融合等一系列并购知识。
本书受限于作者有限的知识和视野，难免存在错误之处，也敬请各位读者批评指正。
郭勤贵
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