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| 編輯推薦： |
一部让日本实现从”Copycat”（ 山寨鼻祖）到创新大国超越的应时之作
深度解构丰田、7-11、强生、任天堂、施乐等公司从优秀到卓越的模仿之道。
20世纪90年代之前，日本经济奇迹的根本经验就是践行深度模仿！
优秀的中国制造商正从简单模仿到深度模仿战略转型！
世上只有两种创新：一种是模仿式创新，一种是赌博式创新
模仿式创新从卓越样本中提取成功基因，引导组织向阻力最小处突进！
赌博式创新的试错成本高昂，成为先烈的可能远大于成为先驱！
阿里巴巴、腾讯、百度、京 东创立之初全部都有国际对标公司，国内没有对标公司的伟大企业，没人见过！
深度模仿的方法论全集：4个模式，5个步骤，手把手教你高效创新的技术
“日本第一”时代的集体经验汇集；日式精细化管理经验合盘托出！
模仿第三重境界：走别人的路，让别人无路可走。
失去30年后，日本偶像级管理大师沉痛反思：欲创新，先模仿
日本衰落的根源在于丢掉了深度模仿的武器！
日本复兴制造业的权威教材，中国制造全面崛起的绝佳战术手册！
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| 內容簡介： |
只有极少数的天才能通过原创成功，绝大多数企业通过模仿致胜。模仿有两种方式，一种是能带来短期利润增长的产品模仿；一种是能为企业带来长期竞争优势的结构模仿。本书重点介绍的是第二种。
模仿是高效的经营策略，成功者的基因必然暗合时代发展的趋势，找到了可资模仿的范例，也便拿到了通往未来的车票。模仿谁？怎样模仿？本书提供了独特的金字塔形分析结构，从企业资源、活动、价值、定位四个方面助你选准模仿对象，并通过总结星巴克、丰田、7-11、强生等16家卓越企业经验，首次提出了从模仿到创新的五个步骤，可操作性极强。
模仿是创造之母，是创新的灵感之源。模仿的范例无处不在，发现成功者的基因，并将地植入自己的组织之内，这本身就是一种的创新。而持续的模仿过程中又孕育着超越范例的机会，直至自身的商业模式无人可以模仿为止。
真正有创新力的组织，不是不模仿，而是无法被人模仿。
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| 關於作者： |
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井上达彦，曾任早稻田大学商学院教授、日本经济产业研究所（RIETI）教学研究员、美国宾夕法尼亚大学兼任沃顿商学院高级研究员等职，是世界著名的商业模式专家，代表作还有《深度案例思考法》等。
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| 目錄：
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引 言 模仿的悖论?1
第１章?天才之谜：暗喻与革新?15
从无关事物而来的新构思?16
跨界模仿?18
追求独创性从模仿开始?20
向海外模仿?21
模仿的连锁效应?25
模仿谁?28
第2章?印度摊贩：模仿的本质?31
结构的模仿?33
软饮料的事例?34
结构层次模仿的意义?36
印度摊贩的故事?39
摊贩的逻辑性?41
结构模仿的关键概念——商业模式?42
超越行业的参考?45
正向模仿与反向模仿?46
单纯的照抄式模仿?47
根据实际情况进行变动?48
得到新创意:本质性转移?48
第3章?黑猫革命：四个要素与五个阶段?51
高收益的秘密?52
商业模式的分析构架——P-VAR?54
企业创造和革新的五个阶段?55
大和运输快递产业分析?64
定 位?65
价 值?66
活动与资源?67
收入的流向与成本构造?68
四个要素的整合?69
第4章?两种咖啡：模仿的创造性?71
咖啡的模仿?73
星巴克的样本?74
星巴克的状况?76
星巴克的企业理念?78
星巴克的企业结构?80
罗多伦的样本?83
罗多伦的状况?84
罗多伦的企业理念?85
罗多伦的企业结构?86
相同的对象，不同的结构?88
从彻底模仿诞生的创造性?90
第5章?四种学习对象：模仿谁？怎样模仿？?93
模仿的四种模式?95
单纯模仿?96
瑞安航空?96
单纯模仿样本的注意点?99
反面教材?100
格莱珉银行?100
反面教材样本的注意点?105
横向发展?106
强生公司?106
创新的制造方法?108
横向发展样本的注意事项?110
自我否定?112
奥克兰运动家队?112
自我否定样本的注意点?116
追溯过去?118
第6章?守破离：跨越样本与现实的鸿沟?119
替代性学习的研究?120
多样学习才是王道?122
复眼模式：模范、反面都要看?123
守破离模式?125
星巴克的守破离?126
守破离与辩证法?127
格莱珉银行的辩证法?128
使用P-VAR模仿?129
第7章?圈套：似乎可以模仿却无法模仿的企业?133
……
自学自习与定制学习——对顾客的价值主张?136
活用独特教材的指导——舞台背后的活动?138
KUMON的网络——深层资源?139
共通语言教材和低调的总部?141
独特的地位?142
为何无法单纯地模仿？?144
难以模仿的企业结构也是从模仿开始?146
教材的诞生?149
第8章?反向：逆向思维的模仿?151
戏剧性的再逆转?153
任天堂的部分逆转模仿?154
施乐的模仿?157
佳能的模仿?159
第9章?做法：模仿的方法?163
模仿的目的是什么?164
应对竞争的模仿?165
迅速追随?166
后来居上?167
同质化?168
为了革新的模仿?170
把握潮流?171
倾听内心的声音?172
举一反三的灵感?173
相信模仿的力量?174
结 语?不要让管理书成为消费品?177
致?谢?183
注?释?186
出版后记?212
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| 內容試閱：
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序言
模仿是创造之母
“模仿是创造之母。”
据说莫扎特也是从模仿别人的音乐开始，最终创作出了独创的音乐。或许仿如艺术般的经营之道也是从模仿开始。事实上，在商务世界里颠覆常识、创立新事业的著名经营者，都非常善于模仿和参照。
大家都知道黑猫宅急便的创意灵感来自吉野家的故事。创立大和运输的小仓昌男在其所著的《小仓昌男经营学》一书中说，当时他看到将牛肉饭做的淋漓尽致的吉野家不断成长，便产生了把货物运输做的淋漓尽致的想法。
随着大和运输不断成长，参照的对象也不仅限于吉野家一家。在纽约进行业务指导和视察时，小仓昌男站在十字路口，突然注意到十字路口周围停着4辆UPS的车辆。 此时，小仓昌男确信了以收发货物为中心的快递业务的可能性。
日本7-11之父铃木敏文也有相同的经验。铃木敏文去美国考察，看到7-11的招牌，立即意识到这可以拯救日本的零售小卖店。之后，他研究了运营大量小规模店铺的7-11背后本质的系统，不断推行商务合作，最终取得了成功。
多次进行产业革新的沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿也曾说过：“我做的事多半都是模仿别人。” 4 伟大的公司都是在模仿中诞生。
但是，一般都误认为模仿会失去独特性和创造性。日本用“猴子学样”、欧美用“copycat”等词语形容模仿，不管是东方还是西方，形容模仿者的词语都充满了负面的意思。在寓言中，还有讲述愚蠢的动物盲目模仿，结果倒了大霉的故事。
这是为什么呢？也许是因为通过模仿，在更短的时间里可以轻松地达到效果。或者说是，模仿可以规避风险吧。深入思考的话，甚至会有人认为模仿是一种不可不戒的威胁。
确实，贬低对手的模仿，比如说面对竞争对手划时代的新商品，提早将类似的商品投入市场，目的是将此领域同质化的战略，确实说不上有什么创造性。或者，和竞争对手没有拉开差距，没有方便顾客，只是单纯地模仿对手，与对手平行的战略，也不能说有什么创造性。这样的模仿，就算是正确的选择，也会让人觉得有些狡诈。
照抄是美德
可是，有一种说法认为，模仿一词带有贬义是从近代才开始的。在古代，完全照抄榜样，是学习的基础，受到人们的尊敬。古罗马时代，据说学徒们从背诵、临摹到改变说法、解释说明等，努力进行模仿训练。当时认为模仿是追求独创性和创造性不可或缺的活动，会慎重地选择模仿对象。
东洋的抄经也是一样。回溯历史，模仿一直都被人们看做是一种美德。
请大家看一看重视创造性的艺术界。仔细调查一下，历史上被人们看做是创造性的作品，你会发现甚至可以说所有的作品都有模仿样本的部分。无论是小说、绘画还是音乐，几乎所有独创的作品，都参照或引用了过去伟大的作品。此外，这些作品还强调了自身和样本的区别和独特性。
法国作家夏多布里昂用下面这句话，揭示了模仿的本质：
所谓独创的作家，不是不模仿别人，而是无法被人模仿。
即使是独创风格的小说家，刚出道时也会模仿其他的作家。在模仿中伴随着各种失败，并从中借鉴经验，形成了别人无法模仿的风格。
可以说，在商务世界也是如此。即使有其他公司无法模仿的构思，但深入解析一下，我们会发现这个构思其实是由或大或小的模仿组建而成。别人无法模仿的构思也是模仿而来，这就是所谓“模仿的悖论”。
正因为追求独创性，所以模仿非常重要。我们必须学会模仿的方法，掌握模仿的要领，提高自己的模仿能力。
后记
20世纪80年代，日本企业以破坏性的革新，后来居上，大有独占鳌头之势。90年代之后，日本企业的革新步伐减慢，经济也陷入困境，发展速度被中国、印度等亚洲新兴国家超越。作为日本本土著名的商业模式专家，本书作者痛定思痛，认识到“在商务世界里颠覆常识、创立新事业的著名经营者，都非常善于模仿和参照”。因此在本书中给日本企业开出药方：通过模仿来革新。
中国30年来经济发展的成就，很大一部分也要归功于对发达国家先进技术、先进管理经验的模仿和借鉴，尤其是到了互联网时代，国内大多数“独角兽”公司在国外都有对标的公司，通过模仿，它们甚至超越了模仿的对象。仅靠“山寨”是不会青出于蓝的，本书所提倡的“模仿”，是一种创造性的行为，对致力于改变“山寨”形象的国内企业，无疑极具借鉴的意义。
如何通过模仿来进行创新呢？本书给出的答案是结构模仿。所谓结构模仿，关键在于商业模式。书中提出的独特金字塔形商业模式分析架构，包含企业的定位、为顾客提供的价值主张、支持向顾客提供价值的活动系统以及支持企业活动的经营资源。运用这个架构，可以分析模仿对象的结构，描绘出企业很好的结构，分析企业现状与理想状态的差异，探究为什么会出现差异，最终通过五个阶段来实现革新。
从模仿到创造，类似于国学大师王国维在《人间词话》中所说古今成大事业、大学问者必经的三种境界，也类似于日本古代剑术家宫本武藏在《五轮书》中所说的守、破、离。其方法是，从彻底地模仿样本开始，然后在模仿的基础上突破从样本中学得的教诲，最后确立自己的方式。
书中介绍了丰田、日本7-11、大和运输、星巴克、罗多伦等公司的案例，他们都是通过各种手段向其他公司学习，最终从优秀渐至卓越，如果阅读本书的读者也能如此，则是本书之幸。
除此之外，我司出版的《故事思维》《共享经济没有告诉你的事》《畅销的原理》等书，亦能为你提供经营管理的思路，敬请关注。
文摘
第一章 天才之谜：暗喻与革新
从无关事物而来的新构思
你听说过暗喻这个词吧？暗喻（Metaphor）是比喻的一种，但却是比喻方式不太明显的隐喻。
暗喻的语源出自希腊语。Meta包含“超越”的意思，phor包含“搬运、带去”的意思。Metaphor的意思则是超越界限，把东西从某一个世界带到另外的世界。
暗喻有两种。第一种是使用人们熟悉的比喻，来说明人们不熟悉的事物。比如，“像寿司一样的状态”等就是这类暗喻。使用人们已知的事物对未知的事物进行说明，使人们在瞬间理解未知事物的本质。这是一种帮助人们理解的暗喻。在语言学中，这种暗喻被称为“修辞学性暗喻”。
事物都有很多方面，直白的说明大多无法广为流传。可是，使用暗喻的话，便可以简洁地传达出其主要含义，更便于人们理解。
另外一种暗喻与前一种相反，用人们不熟悉的比喻来说明人们熟悉的事物。虽然是已知的事物，但通过使用不相称的比喻进行说明，可以刺激人们的大脑，让人产生新的联想。乍一看是完全不同的事物，但通过比喻的结合，人们不断地产生各种各样的联想。这是促进人们发现和学习的暗喻，被称为“认知性暗喻”。
虽然这么说明给人感觉有些复杂，但其实并非如此。
从……联想到……其关键为……
这是单口相声中“谜”的“题目”。也就是说，选出两个乍一看没有关系的词语，然后找出两个词语之间共同点的游戏。实际上，商务世界中别开生面的联系，原理与上面说的解谜完全相同。
比如，我们常见的谜面“动物园”、谜底“高级盒饭”，其相同的意思都是“关在牢笼里”。
同样，提出某一业务，用别的业务解答的情况也没什么稀奇。比如提出“出租录像带”，用“消费品信用贷款”解答，其相同点则是“两者都是高利贷”。
实际上，出租DVD/CD的商店TSUTAYA的创始人增田宗明，便是以出租业务比喻金融界，抓住了这种商业模式的本质。
TSUTAYA开创不久，CD单碟的购入价为1张600日元。可是，租赁1张CD，2天1晚的价格却是100日元。顾客手里的CD也并非全部都是按时归还，这样TSUTAYA每天可得到10%的利息。如果这是在金融界，则完全是高利贷。金融界规定10天10%的利息便是违法的高利贷，而这却是金融界违法高利贷的10倍以上。
听说了增田先生的故事，某企业家就租赁业务的特性评论道：“不是金融而是物融。”就这样，在新的想法中，诞生了让人们惊讶、迷惑地感叹“啊！这是怎么回事？”的暗喻。在寻找无关事物的关联性时，发现了让人大彻大悟的构思。
跨界模仿
出人意料的结合取得一些成果，得到新的办法，绝对不是什么罕见的事。
你知道丰田汽车的生产系统，是从超市得到灵感而产生的吧。丰田生产系统之父大野耐一听说了美国超级市场的传闻，决定把它应用到自己想建立的“Just?In?Time”生产中。
大野先生的革新是从模仿而产生的想法。将材料加工成零件，用零件组合成设备，再用设备组装成汽车。以往的生产流程都是根据前一个工序为后一个工序提供配件而成，但是，大野先生却逆转了这个流程。在计划性地生产大量相同的配件时，使用前工序供给后工序比较好；但是少量持续生产不同的零件时，则使用拉式系统更为适合。这样的生产系统可以“在必要的时刻，只提供顾客必要的产品”。这样一来，顾客不需要购买不必要的东西，生产者也可以只制造顾客需要的物品。
大野先生在自己的著作《丰田生产方式》一书中，做了如下说明：
从超市得到的灵感就是把超市当成生产线的前工序，把顾客看作后工序，相当于超市的前工序在必要的时刻，为顾客提供必要量的必要产品。后工序买走产品后，前工序立即补充这部分产品。我觉得这与我理想的“Just In Time”非常接近。本公司从昭和28年（1953年）开始，在机械工厂实际应用了这个灵感。
当时是挑着竹筐或者桶卖东西的“游商”、以“上门推销”为代表的推销都很常见的时代。并且，零售也大多是市场里的小贩把商品推销给顾客。
正因为如此，对大野先生来说，超市是非常新鲜的事物。超市里不用小贩推销，顾客自助服务，随意取得自己必要量的必要商品。是全新形态的商店。
买方无需购买多余的商品，卖方也不用带着多余的商品四处游荡。大野先生认为： “与日本传统的‘富山卖药人’ ‘推销’ ‘游商’等销售方式比较，超市的销售方式对卖方来说，是可以免去运输、不知道何时才能卖掉商品等麻烦的方法。”超市的销售架构极为合理。因此，从1950年开始，丰田公司开始着手研究超市，并且在生产现场尝试了这个想法。
我们应该为大野先生的想象力感到惊讶。这个想法并非大野先生去美国考察超市而得到的。丰田在美国的福特汽车和通用汽车工厂考察，是在1956年，大野先生好像也是在那时才去考察超市的吧？大野先生只是基于考察前的研究，在亲眼看到超市前，便得到了灵感。
追求独创性从模仿开始
可是，“必要的商品、必要的时刻、必要量”的交易想法引发了新的问题。那就是超市里也会出现的断货问题。某些顾客一次性购买大量相同商品时，该种商品便会在转瞬之间销售一空。同样，后期工序一次性大量购买同种零件后，前期工序的库存也会在瞬间销售一空。然而，如果前期工序库存大量零件，为了降低库存的费用，则只能将其转嫁给零件生产厂商。
为了从根本上解决这个问题，必须平息大量购买和完全滞销的波动。这意味着后期工序的丰田汽车自身，生产量要尽可能地平准化。
为了实现平准化，大野先生再次挑战了业界的常识。
一次制造大量相同的零件更有效率，可以节约生产成本，这是生产现场的常识。因此，厂家一般都根据车种类别设置专用的生产线，如果无法设置专用的生产线，则上午制造“卡罗拉”，下午制造“花冠”。
但是，这样却不能达到生产平准化。为了消除生产高峰和低谷的高低差，必须减少一次性制造的零件数量。为此，丰田汽车使用同一条生产线，交互制造卡罗拉和花冠。并且，即使是制造卡罗拉，也与市场需要量吻合，每制造一辆三厢轿车，便制造三辆两厢轿车和客货两用车。
为了实现这个想法，丰田汽车遇到了一个大问题。更换模具铸模的工作很费事，必须停止生产线的运作。而丰田汽车则大幅缩短了这项工作的时间，确保了生产平准化和多品种少量生产并进。这些智慧的结晶，经过实际的反复试验，终于铸就了丰田现在的生产系统。
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