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| 編輯推薦： |
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该书聚焦于企业内部员工怎样才能不被现存业务的常识及其商业模式所束缚，活用精益创业思想，高成功率、*短*速、*小费用地开发并培育新的业务。该书具体阐述了企业开发新业务的定位方法；详尽介绍了开发新业务的三个步骤；以及新业务的实施及其组织模式与人才聚拢。读完本书，模仿去做，努力前行，普通员工即可能成为企业内部杰出的创业家。
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| 內容簡介： |
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在公司内部开发新业务，不要被现存业务的常识及其商业模式所束缚，自由思考才能创造新的价值； 善用活用精益创业，即能以“高成功率、*短*速、*小费用”来开发并培育新的业务！本书系统讨论了为公司开发新业务的意义和定位； 介绍了开发新业务的三个步骤，即选择业务主题、确定顾客和价值提供、制订业务计划； 讨论了新业务的实施及其组织与人才。读完本书，参考去做，普通员工即可能成为公司内的创业家。
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| 目錄：
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本书的阅读方法与结构
第1章新业务和创新
1.1新业务的意义和定位
1.1.1通过业务组合来考虑新业务
1.1.2培育新业务这个问题儿
1.1.3运营vs.创新
1.2创新和企业经营
1.2.1创新就是组合
1.2.2一起来开始新组合吧！
1.3创新伴随创造性的颠覆
1.3.1一起来准备好进行颠覆性创新吧
1.3.2合理的判断和自毁相关联
1.3.3创造并延续新业务的富士胶片
1.4开拓新兴市场的反向创新
1.4.1反向创新
1.4.2开放式创新的时代
1.5多样性可以成为竞争力
1.5.1大家应该听说过多样性这个词
1.5.2谷歌与乔布斯的不同视点的引进方法
1.5.3从运营到创新，我们一起来踏出这一步吧
第2章开发新业务的方法
2.1开发新业务的步骤和体制
2.1.1开发新业务的3个步骤
2.1.2开始实施和培育新业务
2.1.3讨论计划的5种模式
2.1.4开发新业务的实施组织
2.2开展新业务的新常识
2.2.1通过试错可以发现答案
2.2.2假说验证是最简单且高效的方法
2.2.3顾客的有趣与公司的有趣
2.2.4新业务是从蓝海诞生的
2.2.5在变化的环境中创造自己的未来
2.2.6严密细致地计划新业务是没有意义的
2.3导致新业务失败的11种情况
2.3.1试图用高超的技术取胜
2.3.2在精心挑选的新业务点子上赌一把
2.3.3不重视市场调查及其分析
2.3.4企图制定完善度高的业务计划书
2.3.5严格依照新业务计划书行事
2.3.6期待新业务尽快有很大收益
2.3.7力图尽可能地规避失败
2.3.8新业务刚开始即受到利润追求和预算束缚
2.3.9总是想独自做完有关新业务的所有工作
2.3.10在大组织的极致体制下开发新业务
2.3.11梦想赌一把开发使公司起死回生的新业务
2.4提出假说和推进验证的方法
2.4.1推进调查的方法
2.4.2推进意见听取的方法
2.4.3开展创发型讨论
2.4.4营造创发型讨论氛围的方法
2.4.5技术经营及其三个阶段供参考
第3章步骤1：
选择新业务主题
3.1想出新业务点子
3.1.1新业务点子和主题
3.1.2让需求和种子交错组合
3.1.3种子技术与需求交错组合的4种方式
3.1.4记录新业务点子
3.2甄别新业务点子
3.2.1 把点子放入33矩阵
3.2.2区分点子的三阶段评估
3.2.3提示： 选择新业务主题只不过是出发点
3.3新业务计划的探讨
3.3.1点子创造启发计划
3.3.2业务化探讨计划
3.3.3新业务创造计划强调步骤1
3.3.4新业务再创造计划强调步骤2、步骤3
3.3.5新业务公开招募计划
3.3.6提示： 不能对业务公开招募过度期待
第4章步骤2：
确定顾客和价值提供
4.1确定针对特定客户的价值提供
4.1.1who和what，确定业务基础
4.1.2不要试图满足很多人
4.1.3寻找视你的产品为必需之物的人
4.2理解市场
4.2.1理解相关行业是第一步
4.2.2通过PEST来掌握业务的整体环境
4.2.3辨识顾客相关人员
4.2.4甄别顾客细分群体
4.3设定角色
4.3.1考虑各种各样的目标市场
4.3.2设定作为顾客代表的角色
4.3.3个人角色的设定B2C业务的情况
4.3.4公司、机构的角色设定B2B业务的情况
4.3.5步步为营修正角色的内容
4.4确定价值提供
4.4.1价值提供产品
4.4.2发现顾客面临的问题继而解决它
4.4.3制作MVP继而听取顾客意见
4.4.4若是B2B就把价值提供换算成现金
4.4.5MVP也是公司内部沟通的工具
4.4.6只要看到提供了价值就会很好办
4.4.7新方法的活用【参考】
4.5通过转换战略轴心变更假说方向
4.5.1通过转换战略轴心不断切换假说
4.5.2时常警惕竞争的登场
4.5.3战略轴心转换就是要敢于推倒重来
4.6估算业务规模
4.6.1目标是到哪里： 如意算盘
4.6.2估算规模之后可能的感觉
第5章步骤3：
制订业务计划
5.1建立商业模式
5.1.1考虑市场营销的4P
5.1.2搭建商业模式
5.1.3确认收益结构
5.2描绘愿景
5.2.1将愿景写成清晰明了的文字
5.2.2愿景的内容
5.2.3描绘达成愿景的路线图
5.3编写业务计划书
5.3.1制定预算
5.3.2明确新业务投资和终止的基准
5.3.3决定新业务负责部门和责任人
5.3.4整理业务计划书
5.3.5公司内部创业的诸多优势
5.4业务化的抉择
5.4.1新业务计划的审查
5.4.2闯过发布会
第6章新业务的实施及其组织与人才
6.1新业务的实施管理
6.1.1新业务假说验证的PDCA
6.1.2假说验证PDCA的工具
6.1.3借助KPI管理新业务
6.2建立实施新业务的组织
6.2.1实施新业务的组织的设计
6.2.2几个有意思的案例
6.3建立支持新业务的组织
6.3.1孵化培育新业务点子
6.3.2培育新业务
6.3.3守护新业务
6.4什么是创新性innovative公司
6.4.1将顾客视点融入公司的新产品开发
6.4.2不断想出新业务点子
6.4.3追求终极的愿景
6.4.4组织上的特殊团队
6.4.5投资新业务
6.5开展新业务的人才
6.5.1新业务团队全员都是领导者leader
6.5.2新业务所需的领导者
6.5.3培育新业务领导者是公司经营者的职责
结语：
写给矢志成就新业务的你
致谢
作者简介
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| 內容試閱：
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在你所在的公司，为公司开发新业务吧！
1. 想想怎样为公司开发新业务
我在很多公司帮忙制定业务战略，最近有很多人来问我怎样为公司开发新业务。这是因为，公司现存的某些业务，即便你已经捕捉到了它将来的前景，但也不乏某些业务连继续维持都很困难。在这个时候，能够支持公司存续下去的就是开发新业务。然而，能成功开发的新业务也微乎其微，几乎所有的公司都很难开发新的业务。基于此，我想为解决这个问题尽微薄之力，这就是我写作本书的动机。
2. 新业务和现存业务定位有180度的差异
现存业务的扩大，其实就是将100变成110的工作。相对而言，开发新业务却是从0到1，然后把1变成10的工作。公司之所以难以开发新业务，最大的原因就是，认为用以往的经验可以成就新业务。对现存业务来说，只要守护当今的业务，并将其做大，就可以对其进行评估。然而，公司对于新业务的要求，是从无开始开发全新的业务。同时，对现存业务来说，人们有这样做就可以了，可以借鉴过去的知识和业界常识。然而，开发新业务，则需要思考究竟应该如何是好这样一个谁都不熟悉的世界。
值得注意的是，能够让现存业务走向成功的常识，往往会斩杀新业务的开发。在很多情况下，能让新业务成功的方法，对现存业务来说也可能有些荒唐，以致不能被人们理解、接受。
公司的现存业务最初也是从新业务开始起步的。然而，开发这些新业务的人可能早已退出了现役团队。如今经营团队的人，多是守护和扩大前人留下的现存业务的人。正因如此，他们会用与培育现存业务同样的感觉来开发新业务。这往往是新业务失败的最大原因。
时代在变，新业务往往与现存业务有180度的差别。首先希望大家能将这一点铭记于心。
3. 在你的公司开发新业务吧！
市面上有很多指导人们如何开发新业务的书籍，其中充满启发性的也很多。然而，这些书大多是以美国的新创风险企业和令人兴奋的急速成长企业为题材的。受那些书的影响之后，有很多人可能会有这样的烦恼： 哎呀，在自己的公司自己的部门，怎么才能开发新业务呢？
多数公司在考虑新业务开发的时候，大多会在应该做什么这个想出点子的阶段开始烦恼起来。诸如新业务与现存业务的关联性、公司内部的负责部门和人才配置、探讨的方法等，多数公司应该与新创风险企业有不同的烦恼。然而，能够认真详尽解答这些烦恼的书籍，却出乎意料地罕见。
正因如此，我写了这本书。希望对在多数公司工作的人，想要在自己身处的公司开发新业务的时候，本书会有一定的帮助。
立志成为公司的内创业家吧!
4. 公司内企业家（intorepreneur）创造未来
一提到开发新事业，大家可能会觉得这是新创风险企业和创业家这些特别的人才能干的事情，与自己没什么缘分。然而，想要开发新业务，也没有必要说必须独立创业啊！反倒是在多数普通公司工作的人，才应该考虑如何开发新业务。根据以往的经验，比起创业家（entrepreneur），普通上班族中的公司内企业家开发的新业务更多些。
让我们拿汽车产业和通信产业作为例子吧！在汽车公司方面有本田宗一郎创办的本田，在通信业务方面有孙正义率领的Softbank，这些都是世间罕见的创业家创造的公司。但另一方面，在业界也有像丰田、DoCoMo这样的公司，如果从其前身公司算起，它们是有悠久历史的公司。拥有历史和传统的丰田公司通过将混合动力车在世界上首次实现实用化，培育出了巨大的新业务公司。DoCoMo（2000年左右）则是凭借Imode，走到了新事业的最前端。
犹如前述例子，即使不是创业家或新创风险企业，也可以动态地开发新业务。在这些公司里，支持新业务实现的正是公司内企业家。他们在大众媒体上露面的机会很少，是所谓的普通上班族。然而正是他们，才做出了巨大的创新。同时，对本田和Softbank公司来说，也并非是本田宗一郎或孙正义这样的创业家就可以引发创新，而是这些公司内为数众多的公司内企业家支撑着新业务走向成功。
5. 成为为公司创造新价值的人吧！
在20世纪，把决定好的事情加以正确实施，就可能创造巨大的价值。不断磨炼自己的品质管理与运营能力的日本企业，就是凭这一点不断跃进的。然而到了21世纪，仅仅是将被指派的事情正确并完美地做成，渐渐失去了其价值。因为这样的工作将逐渐被机器人剥夺、代替，同时这样的劳动力在全球也可以廉价地被调配。
21世纪更需要的是那些能够创造新价值、新业务、新工作的人。当然，没有人可以从开始就进行这样的工作。所以，必须通过考虑全新的业务、挑战创造的工作来逐步学习。
为了能够学习这些东西，没有必要让人们背负作为企业家独立创业的风险。只要让他们在目前工作的公司中作为公司内创业家积累开发新业务的经验就够了。再者，比起独自一个人在新天地中打拼，将公司现有的技术、人才，特别是公司的品牌、信用活用起来，更能成就更大的事业。只要持续应对这样的挑战，就能够逐步提高能力，也能够积累成功的经验。你也能成为创造新价值的人，创造自己的未来，然后让公司的未来更加光明！
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