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| 編輯推薦： |
本书是对创新和领导力的交叉研究，是对传统领导力理论的新突破
有助于培养创新领导者，促进企业创新
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| 內容簡介： |
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有很多的书介绍创新，是从新产品开发或领导力的角度，本书不同，它的重点在创新领导的具体细节，即特定形式的激励、引导和维持创新。本书涉及创新领导力的广阔范围，有助于对CTO的新兴领导角色进行重新思考；区分"前端和"后端创新的领导者；调整领导风格与战略的概念；领导力概念链。本书结合了实证研究结果和简单的概念框架，通过对美国和欧洲知名企业所广泛应用的实际案例进行说明，对创新驱动力，以及要使其发挥作用其领导者所需要做的工作的系统阐述。
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| 關於作者： |
琼菲利普德尚（Jean-Philippe Deschamps）毕业于巴黎高等商学院、欧洲工商管理学院和哈佛商学院，是一位拥有40年国际咨询经验的创新管理实践者。1996年，他以科技与创新管理教授的身份加入瑞士洛桑国际管理学院（IMD），此后，他一直致力于创新领域的领导者角色的研究、咨询和相关教学工作。在加入IMD之前，他是理特管理顾问有限公司的副总裁，是哈佛商学院出版社的畅销书《产品神话：公司如何成为市场赢家》（Product Juggernauts： How Companies Generate Streams of Market Winners）的合著者，同时，他还在世界范围内（包括两次在达沃斯世界经济论坛）举办讲座、发表演讲。
陈劲，清华大学经管学院创新创业与战略系教授，博士生导师，教育部人文社会科学重点基地清华大学技术创新研究中心主任。美国麻省理工学院斯隆管理学院访问学者、英国苏塞克斯大学科技政策研究中心访问研究员、英国牛津大学技术管理中心高级研究员。现任全国工程专业学位研究生教育指导委员会战略组委员、中国科学与科技政策研究会副理事长，中国人才研究会超常人才专业委员会副主任，曾任中国工程院教育委员会委员、教育部科技委管理学部委员，浙江大学公共管理学院副院长，浙江大学竺可桢学院常务副院长、本科生院常务副院长、国际设计研究院副院长等职务。
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| 目錄：
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第1部分对创新领导者的界定及其特征 1
第1章创新需要一种特殊的领导力 2
1. 领导力要素 3
2. 直面创新的职责 7
3. 对创新的界定及其特征 14
4. 创新领导者：与众不同吗 17
5.描绘我们的旅程 19
第2章创新领导者有何特殊之处 24
1. 创新领导者的6个特征 24
2. 创新领导者倾向于关注创新阶段 36
3. 创新领导者聚焦于创新流程和文化 41
第3章刺激自下而上的创新 44
1. 鼓励自下而上的创新：经典方法 45
2. 建设创新文化：四大驱动力 56
第4章引导自上而下的创新 73
1. 将创新视为竞争的必需品 74
2. 建立流程和管理机制 80
3. 动员人才，提高创新能力 91
4. 全身心投入创新搜索和创新项目 98
第5章任命一位CTO 104
1.CTO还是CIO 104
2.CTO的第一要务：技术创新 106
3.CTO的角色转变：从管理到领导 112
4. 企业经营者的新兴角色 121
5. 以高管团队成员的身份直面挑战 124
第2部分创新战略的领导责任 127
第6章认清创新战略的领导责任 128
1. 制定创新战略 129
2. 整合创新战略与管理行为 136
3. 激活特定变化性杠杆以支持创新战略 147
第7章领导开发新的改进的产品或服务：团队运动教练促进
创新纪律 151
1. 创新领导者：强硬的团队运动教练 152
2. 美敦力公司：理顺创新流程 158
3.团队运动教练型领导者的局限性 167
第8章领导全新产品服务的创造：引领新业务的实际投资人 173
1. 创新领导者：实际投资人 174
2. 利乐新业务的创造：重塑食品罐头 179
3.在创造新业务中提升领导力 191
第9章领导全新业务系统商业模式的创造：有远见且务实的
建筑师 202
1. 创新领导者是有远见且务实的建筑师 204
2. TiVo公司：业务系统商业模式的创新 207
3. TiVo案例的启示 222
第10章领导开发新的改进的客户解决方案：提升客户体验的
乐团指挥 228
1. 创新领导者：乐团指挥 230
2.Senseo：一个创新性的客户解决方案 233
3. 建立以创新为中心的合作关系 248
第3部分培养创新领导者 255
第11章建设培育创新领导者的环境：罗技公司的案例 256
1. 罗技公司：普通公司还是非凡公司 257
2. 罗技公司的创新驱动因素 261
3. 罗技公司的创新文化和价值观 265
4. 罗技公司务实有效的创新流程 274
5. 罗技公司的未来挑战 280
第12章吸引、发展和留住创新领导者 283
1. 评估你的创新领导力资源 284
2. 甄选和雇用创新领导者 289
3. 发展创新领导者 294
4. 留住创新领导者 299
5. 创新领导力：小结 301
附录A创新与企业文化的领导力模型 303
附录B创意管理培训指南IDEO视频使用指南 308
附录C影响企业创新氛围的因素 315
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| 內容試閱：
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绘制创新领导力的蓝图
本书围绕一个核心的观点：创新需要一种不同于其他领导力的特殊的领导力。基于对诸多处于创新曲线不同阶段的企业多年的实证研究结果，该观点可以在以下3个方面得到进一步的扩展。
第一，界定创新领导者在企业中激励、引导和维持创新的高级管理人员的特征。我们会根据不同的领导者对于创新的前端或后端的关注来总结这些领导者的行为特质和态度。我们也会归纳出这些领导者为促进企业创新而开展的实质性工作的方式自上而下还是自下而上。
第二，开发不同的创新战略需要不同的领导风格。我们假设高级管理人员应该明晰其采用的创新战略，并明确在不同战略选择下各级领导者必须履行的责任。
第三，开发多种通道以便明晰利于激发创新领导力的条件。我们同时强调开发那些吸引、发展和留住创新领导者的基本条件。
我们来简短回顾一下本书的主要命题及其应用。
创新是否需要一种特殊的领导力
显而易见，对于大多数创新实践者而言，创新需要一种特殊的领导力。有证据证明，并非所有领导者都可以成为一个合格的创新领导者！
领导力素质并不是普遍适用的大多数领导者擅长某一种战略，大多数领导者在某个特定的情境中会更得心应手，如在公司的情境中。例如，那些擅长从现有业务中获得最佳绩效的企业领导者，可能并不适合投身于具有投资风险的创新战略；同样，那些对于收购机会有敏锐嗅觉并能不断跟进的高级管理人员，可能并不擅长寻找、锁定那些有待满足的市场需求；金融奇才可能对于引导创新产品的开发项目或对于将一个全新的产品门类带入市场显得心有余而力不足
由此，通过比较创新型企业和传统企业的高级管理人员，我们可以提出第一个假设：创新需要一种特殊的领导力。
为支持这一命题，我们需要确定创新领导者确实具有与传统领导者不同的特质。根据对于这些领导者特质的界定，我们可以绘制出创新领导者的第一幅基本画像。
是否存在不同类型的创新领导者
我们如果认可创新的过程分为两种模式自下而上和自上而下，那么也可以假设并不是所有领导者都可以同时有效地把控这两种模式。由此可以推导出本书的第二个假设：没有放之四海而皆准的创新领导力！即存在多种类型的创新领导者。同时，对于一个高级管理人员而言，如果他想要知道如何吸引、发展和留住创新领导者，那么他有必要对不同的创新领导者进行分类。
除了基于自下而上和自上而下的创新模式来描述和区分创新领导者之外，还需要区分领导者在这两种过程，即模糊前端（fuzzy front end）和快速后端（speedy back end）中扮演的角色及其行为。从实践中我们得知，对于主管模糊前端的创新从想法到概念，领导者的创造力和风险承担能力十分关键；而对于刺激快速后端的创新从概念到产品发布，需要领导者在规则的框架中拥有快速有效的执行力。二者需要领导者具备完全不同的特质和领导风格。实践中的创新领导者通常有一种自然而然的或者默认的业务运作模式。了解这一点对于理解为什么不同阶段的创新需要不同类型的领导者至关重要。
创新领导者到底做什么
描述创新领导者共同的特质和他们在创新各阶段的不同偏好只是第一步。如果创新领导者与其他企业高管有所不同，那么确定这些特质便成为可能。创新领导者对于激励、引导和维持创新会做些什么，而这些行为又为何不是一般领导者的第一要义呢？
创新领导者到底做什么的问题需要回溯到创新的两种不同模式上。对于促进自下而上的、来自创业创新者和创业捍卫者的自发的、没有受到行政管理直接干扰的创新，创新领导者是如何做的？对于那些自上而下的创新，创新领导者又是如何聚焦并引导员工行为的？对于该问题的回答，我们需要将创新领导者在这两种创新模式中扮演的角色纳入考虑范围。
（1）自下而上的创新的驱动力是什么，以及创新领导者是如何影响该创新过程的？创新领导者需要做什么来鼓励、促进和支持自下而上的创新？
（2）自上而下的创新的驱动力是什么？即如果创新领导者的职责包括积极主动地去激励和引导创新，而不是等待自发的创新时，他们应该做什么？
因为这两种创新模式具有互补性，我们提出第三个假设：真正的创新领导者同时聚焦创新的两种模式：自下而上和自上而下。
我们需要将领导者和战略匹配起来吗
截至目前，我们的讨论可能会引导读者去假设：不论是自上而下还是自下而上，创新是一个简单的、统一的过程。这明显有点将创新简单化，因为就经验而言，我们认为创新有多种不同的类型。如果这种经验是真实的，那么对于不同的创新类型，不是所有的领导者都会有同样的处理智慧。这引出我们的第四个假设：不同类型的创新战略需要不同的领导力技能和领导风格。
创新有多种分类方式：创新的目标（现有业务的增强或新业务的创造）；创新的范围（新产品服务或商业模式新业务系统）；创新的强度（激进式创新或渐进式创新）；创新的边界（内部创新或开放式外部创新）；等等。这些多种多样的维度界定了至少4种创新战略的基因。每种创新战略需要在管理上有不同的着眼点，包括流程、组织机制、文化和人员。每种创新战略也需要一个对于高级领导者而言的特定的领导风格。
因此我们假设每一种特定的领导力是对某一种特定的创新战略的特性的响应。对于企业而言，确保选择正确的领导者来应对特定的创新战略，这是一个重要的议题。
我们是否可以创建一个适宜创新领导力的环境
许多CEO及其共事的高层管理团队都关心如何实现创新绩效的飞跃，更重要的是，如何持续保持这种能力。这便推导出本书的最后一个假设只有创建一个适宜创新领导力的环境，企业才能保持创新的能力。这也是本书另一个新的议题：如何将一位精干的一般管理人员转化为专业的创新活动家。
描述出一个具体的适宜创新领导力的环境并非易事，因为这种环境形式多样，并且它是源于多种文化、整合多个流程要素而形成的相辅相成的系统。罗技公司一家从事计算机及其插件设计的专业化公司便拥有这些多种多样的创新要素与营造创新领导力环境的驱动力。通过创新来提高公司价值、改变员工态度；通过强调文化和流程管理，高层管理人员可以吸引、开发、调配、激励和保留一批精干的创新领导者，并且进一步获得持续的创新。
总体而言，本书意在为创新领导力这片尚未开发的处女地绘制第一张蓝图。本书通过强调创新的不同模式自下而上和自上而下，与不同阶段模糊前端和快速后端，以及创新领导者的不同特征和领导风格来达到以上目标。本书同时提供了一些可以帮助企业激励、引导和维持创新的建议。
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