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| 編輯推薦： |
1. 一套书了解6位***管理大师的核心思想，帮助读者解决不知从何入手，开始阅读大师作品的难题，极大节约读者的挑选和阅读时间。
2. 呈现6位***管理大师的经典思想。彼得德鲁克、克莱顿克里斯坦森、丹尼尔戈尔曼、W.钱金和勒妮莫博涅、吉姆柯林斯具有开创意义的代表作品，包括《卓有成效的管理者（精华版）》《情商（精华版）》《红海陷阱》等，每1本都直击管理痛点并提供革命性解决方案。
3. 高度浓缩的管理干货，每天30分钟学会一项管理技能，涵盖战略、组织、领导力、制度等管理全流程。
4. 小开本设计，真正满足职场人士的移动阅读需求，随时随地领悟大师智慧。
5. 中英双语阅读，还原真实纯粹的管理思想。
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| 內容簡介： |
《管理大师经典》所呈现的，是6位***管理大师的8部代表性作品。彼得德鲁克、克莱顿克里斯坦森、丹尼尔戈尔曼、W.钱金和勒妮莫博涅、吉姆柯林斯，每一位都极大促进了现代管理思想的发展。
从组织战略、公司经营、领导力到个人发展，每部短小精悍的作品都提出了开创性的经典理论，从而为读者构架出一副蓝图，快速形成对当代管理理念的结构性认知。
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| 關於作者： |
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《哈佛商业评论》 Harvard Business Review，简称 HBR 创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本,包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。
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| 目錄：
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分册一：卓有成效的管理者（精华版）
分册二：经营的实践
分册三：情商（精华版）
分册四：领导风格的艺术
分册五：你要如何衡量你的人生（精华版）
分册六：将目标转化为结果
分册七：蓝海领导力
分册八：红海陷阱
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| 內容試閱：
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一名卓有成效的管理者未必是今天我们所理解的一般意义上的领导者。例如，哈里杜鲁门可谓没有丝毫个人魅力，但他是美国历史上最卓有成效的总统之一。同样， 在我 65 年的咨询生涯中，与我共事过的一些最优秀的企业及非营利组织的首席执行官也并非典型的领导者。这群人在个性、态度、价值观、优势及劣势等方面特征迥异。他们有的积极外向，有的近乎隐遁；有的平易近人，有的充满操控欲；有的慷慨，有的则吝啬。
他们之所以都是卓有成效的管理者，在于他们都采取了以下 8 项实践：
他们会问：必须做什么？
他们会问：什么对企业有利？他们制订行动规划。
他们对决策负责。 他们承担沟通责任。
他们更关注机遇而非问题。他们召开富有成效的会议。
他们在思维及行动上都强调我们而不是我。
前两项实践让他们具备了所需的知识。接下来的四项实践帮助他们将知识转化为卓有成效的行动。最后两项实践确保了整个组织的责任感。
获取必需的知识
第一项实践是询问必须做什么。注意，这里的问题不是我要做什么。提出必须做什么这一问题，并且严肃对待之，是在管理上取得成功的关键。若不能提出这一问题， 即便是最具能力的管理者也难以取得成效。
当杜鲁门于 1945 年成为总统时，他清楚知道自己想要做什么：延续被第二次世界大战所耽搁的罗斯福新政，完成经济和社会改革。但是，当杜鲁门开始思考必须做什么时，他意识到，外交事务才是当务之急。于是，聆听国务卿和国防部长的外交政策报告成了杜鲁门每个工作日的首要工作，他也因此成了美国在外交事务上最具成效的总统。他在欧洲和亚洲努力遏制共产主义，并通过马歇尔计划 开启了持续 50 年的全球经济增长。
同样，当杰克韦尔奇执掌通用电气首席执行官之位时，他意识到，自己心有所属的海外扩张并非企业的当下所需，他必须做的是剥离那些无论怎样努力盈利额也进不了行业前两名的业务。
必须做什么这个问题的答案几乎总会包含多项紧急任务，但卓有成效的管理者并不会使自己陷入纷繁复杂之中，他们总是尽可能地专注于一项任务。特别善于应对工作
变化的管理者会同时关注两项任务，这样的管理者虽占少数但也不乏其人。但我从来没有遇到过能够卓有成效地同时处理两项以上任务的管理者。正因如此，在提出必须做什么这一问题之后，有成效的管理者需要设定优先事项并且毫不动摇。一位首席执行官的优先任务可能是重新定义公司的使命，一名事业部负责人的优先任务则可能是重新定义该组织与总部的关系；而对于其他任务，无论多么重要或者有诱惑力，都需要压后。但需要谨记的是，在完成了最高优先级的任务之后，管理者要做的是重置优先任务，而不是直接转向先前任务列表中的第二项。他需要重新问自己：现在必须做什么？这一问题通常会引出新的、不同的优先事项。
我们再次以美国最著名的首席执行官杰克韦尔奇为例。根据其自传，杰克韦尔奇每 5 年都会自问：现在必须做什么？每一次他都会发现新的异于往常的优先事项。但在决定未来 5 年工作的重心之前，韦尔奇还考虑了
另一个问题。他问自己，在必须完成的任务列表的前两三项任务中，哪一项是他最擅长的。之后他会全力以赴去完成这项他最擅长的工作，其余任务则委派给其他人。卓有成效的管理者会将注意力集中在他们特别擅长的工作上。他们深知，企业的表现取决于高层管理者的表现。若高层管理者表现不佳，企业经营也无法取得成效。
卓有成效的管理者的第二项实践是要问：什么对企业有利？该实践和第一项实践具有同等重要性。作为卓有成效的管理者，他们不会考虑某件事是否利于企业所有者、股东、雇员或者管理者。当然，他们清楚，如果确定了绩效目标，那么无论是股东、雇员还是管理者，都需要支持或至少默许相应的决策。他们知道市盈率决定了资金成本，因此无论对于股东还是企业本身，股价都非常重要；但他们也明白，一项不适合企业的决策终究不会利于任何利益相关者。
对于家族拥有或者家族经营的企业来说，第二项实践尤其重要，特别是当他们在制定有关人事决策时。在大部分国家中，家族拥有或家族经营的企业都是非常普遍的企业组织形式。在成功的家族企业中，亲属的表现只有在超出所有同级别非亲属时，方可获得职位晋升。举个例子，杜邦公司早期是一家家族经营企业，其所有高级管理者（财务总管和律师除外）都是家族成员。创始人的所有男性后代被安排在公司的初级岗位。在初级岗位以外，家族成员的任何升迁，都需要交由一个主要由非家族经理人组成的评审小组审核。家族成员只有在能力及表现上全面超出同级别的所有其他雇员，才能获得评审小组批准得到晋升。
J. Lyons ＆ Company（现在隶属于一家大型企业集团） 曾是一家取得了巨大成功的英国家族企业，在其掌控英国食品服务及酒店业的 100 年里，也一直奉行这个规则。
提出什么对企业有利这一问题并不保证能做出正确的决策。再聪明能干的管理者也是人，也会犯错误、有偏见。但如果不能提出这一问题，则一定会做出错误的决策。
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