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| 編輯推薦： |
阅读本书可以帮你解决以下问题：
如何做好企业大学的组织运营和管理建设？
如何将企业大学与企业的战略目标、业务发展紧密贴合在一起？
如何将企业大学做成业务单元的循环赋能场所和人才基地？
如何实现企业大学的价值显化？
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| 內容簡介： |
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本书为读者打开了一扇全方位认识华为人才培养体系的窗口，从培训理念与定位、培训组织与职责、多样化的培训方式、新员工转身计划、职业成长解决方案、管理干部的培养与使用、继任管理与人才转身、业务发展与人才需求、营造组织学习氛围9个方面，对华为大学的运营与人才培养实践进行了深入浅出的解读。
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| 關於作者： |
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孙科柳 管理咨询顾问、产业研究员教育部“十二五”职教课题专家组成员拥有近20 年外资企业经营管理、课题研究及咨询辅导经验。长期研究华为、麦肯锡、IBM 等标杆企业，曾出版相关著作数十部，总销量达100 多万册，部分著作曾被韩国、印度等地引进，被翻译为英语、印地语、阿拉伯语等在海外发行。他的作品曾入选2016 年度“大众喜爱的50 种图书”，入选2017 年度“砥砺奋进的五年”出版成就展图书，入选国家新闻出版广电总局“丝路书香”工程翻译资助项目。丁伟华 资深管理顾问、职业培训师拥有14 年华为中国、西非、南部非洲等国家和地区工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处或地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。他在企业的职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容方面具有丰富的操作经验。他主导和参与过项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化等内部改善和变革项目。
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| 目錄：
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第1 章 培训理念与定位 1
1.1 华为培训的发展历程 2
1.2 华为的培训理念 8
1.3 华为大学的培训定位 14
1.4 华为大学的培训任务 19
第2 章 培训组织与职责 27
2.1 华为的培训职责分工 28
2.2 华为大学的组织结构 31
2.3 华为大学的培训运作模式 36
2.4 华为大学的师资队伍建设 40
2.5 华为培训课程的组织与开发 45
2.6 华为的培训效果评估 49
第3 章 多样化的培训方式 55
3.1 强调日常学习与积累 56
3.2 面对面授课与互动学习 61
3.3 打造多样化的交流场景 66
3.4 建设自主学习IT 系统 72
3.5 经验沉淀与管理系统支持 76
第4 章 新员工转身计划 83
4.1 新员工入职引导与岗前培训 84
4.2 新员工岗位学习与实践 88
4.3 新员工转正综合评价 93
4.4 推行导师制，提升新员工素质 96
4.5 做好氛围建设，帮助新员工成长 101
第5 章 职业成长解决方案 109
5.1 培训双通道设计与员工成长 110
5.2 任职资格培训与技能提升 115
5.3 绩效目标管理与个人成长计划 119
5.4 内部人力资源的流动管理 125
5.5 通过战略预备队向人才赋能 131
第6 章 管理干部的培养与使用 137
6.1 干部人才的选拔标准 138
6.2 领导力素质与能力结构 143
6.3 管理干部的培养与发展 150
6.4 从战略执行到市场检验 154
6.5 管理干部的使用与优化 159
6.6 组织高级管理研讨班 166
第7 章 继任管理与人才转身 171
7.1 找到合格的继任人 172
7.2 发展继任人，做好角色准备 176
7.3 将合适的人放在合适的岗位上 181
7.4 确保继任领导成功转型 185
7.5 与业务部门一起做好继任计划 191
第8 章 业务发展与人才需求 197
8.1 业务战略与人才管理 198
8.2 关键能力与人才差距 204
8.3 岗位获取与岗位内容 209
8.4 聚焦业务，培养专家型人才 215
第9 章 营造组织学习氛围 221
9.1 解放思想，加强开放性 222
9.2 专题学习，提升队伍素质 227
9.3 从人才我有到人才我用 232
9.4 引进咨询，与咨询专家互动 238
参考文献 243
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| 內容試閱：
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近年来，国内一些企业兴起了一波建设企业大学的热潮。笔者也参与了一些企业大学的建设工作，帮助一些企业推进了学习型组织建设、内训师培养、培训课程体系搭建等工作，对此有着较多的切身感受。许多企业虽然深知人才培养的重要性，也想依托企业大学完善人才培养体系，但在运营过程中，总会面临各种各样的问题：一方面，部分企业的人力资源工作尚未融入业务场景中，对业务的服务和支撑作用还不明显，在人力资源指导下的企业大学自然很难发挥高价值的服务功能；另一方面，企业大学的组织运营以临时性的培训工作为主，缺乏系统化设计，很少进行深入挖掘，难以构建出符合业务场景需要的赋能动作，而且不能促进员工的行为转化和绩效提升。
如何做好企业大学的组织运营和管理建设？如何将企业大学与企业的战略目标、业务发展紧密贴合在一起？如何将企业大学做成业务单元的循环赋能场所和培养人才的基地？如何实现企业大学的价值显化？很多人力资源负责人或企业大学负责人，对这些问题很少进行系统化的思考，自然也就不会形成一套行之有效的解决方案。
不可否认的是，一部分具有开放意识和创新意识的人力资源工作者和企业大学负责人在这方面做出了很好的成绩，他们在提高了自我能力的同时，也提升了企业大学的存在价值。但仍有很多同行朋友还在寻找方法和思路，他们急切希望在建设企业大学时，能够积极地借鉴业内的成功实践经验，少走弯路。基于此，创作团队以业内标杆华为大学为样本进行了深入研究，采访了众多专业人士，策划并编写了本
书。
华为成立初期，我国刚刚实行改革开放。包括华为在内的一批国内企业已经认识到了人才的重要性，从20 世纪90 年代开始进行企业人才培养方面的探索。2005 年，华为大学正式成立，这标志着华为开始朝着现代化、系统化、职业化的企业培训体系迈进。
在这个过程中，华为一方面大力引进西方先进的人才培养理念和管理方法，另一方面则是基于自身实际的业务需求，建设培训体系，取长补短，形成了一套属于自己的人才培养体系。
华为大学自成立以来，社会上对其多有报道，亦有不少深度的解读，但少有纵向深入地了解华为大学的建设和运营工作的内容，这样也就无法真正向人们阐明华为人才培养体系背后的管理逻辑和方法。基于这点，笔者希望能够系统地梳理和总结华为在企业大学运营和人才培养实践上的经验，给那些关心企业培训的同行一个全方位认识华为人才培养体系的窗口。
本书对华为大学组织运营与人才培养实践的逻辑和方法进行了系统梳理，同时也参考了国内外许多企业大学的实践经验，结合笔者参与过的企业大学建设和培训管理工作的经验，从培训理念与定位、培训组织与职责、多样化的培训方式、新员工转身计划、职业成长解决方案、管理干部的培养与使用、继任管理与人才转身、业务发展与人才需求、营造组织学习氛围9 个方面，对华为大学的运营与人才培养实践进行了深入浅出的解读。
在编写本书的过程中，笔者得到了管理学专家、高校教师、企业培训师、一线管理者，以及在华为的朋友的大力支持和帮助，在此表示衷心的感谢。
笔者希望本书能够对读者朋友有所启发，并能够为大家提供切实有效的帮助。由于笔者能力有限，书中难免存在不足之处，希望各位读者朋友不吝赐教，提出宝贵的意见和建议。
孙科柳
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