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| 編輯推薦： |
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《丰田模式》作者新作！一本系统学习、运用精益领导力原则的指南。提供了学习步骤、套路及案例，帮助培养企业各个层级的领导者，让个人在工作岗位上取得成功。
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| 內容簡介： |
本书是作者在《丰田模式（领导力篇）》的基础上，结合精益领导力研究院的授课实践，总结出的一套系统学习、运用精益领导力原则的指南，旨在帮助精益爱好者提升自身能力，探索培养所在企业各个层级领导者的方法，建立一个持续改善的文化氛围，以实现突破性进展，进而保持竞争优势。
作者在书中首次提出了学习、运用精益领导力的先决条件：可视化管理、PDCA问题解决方法和标准化作业。这三项精益原则为培养各级精益领导者奠定了必要的基础，而精益领导力的四步骤钻石模型，则可以为企业造就大批优秀的精益领导者，从而帮助企业迈向卓越。
致力于自我发展
指导与培养他人
支持日常改善和持续改进
设立自上而下贯穿整个组织的、有一定难度的目标
丰田公司如何在其涉足的所有领域实践精益领导力原则，选拔、培养各级精益领导者，本书给出了答案。同时，作者在书中也提出了循序渐进的学习步骤和实用套路，并配有许多成功的案例。
无论你在哪个行业，不管你是学员、教练、经理还是CEO，本书都将清楚明晰地告诉你如何在工作岗位上取得成功。
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| 關於作者： |
杰弗瑞莱克
Jeffrey Liker
密歇根大学工业与运营管理专业教授，莱克精益顾问公司总裁，精益领导力研究院高级顾问与合伙人。
畅销书《丰田模式》作者（该书获得2005年新乡奖和2005年美国工业工程学会年度书选奖），他还与他人合著了另外7本关于丰田的书，其中包括《丰田文化》《丰田人才精益模式》。
莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得新乡奖。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。2012年，莱克博士入选美国卓越制造协会名人堂。
乔治查奇里斯
George Trachilis
精益领导力研究院总裁及首席执行官（www.leanleadership.guru），《精益思想的OEM原则》（OEM Principles of Lean Thingking）作者。
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| 目錄：
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目录
译者序
前言
第1章 精益与精益领导力 ∥ 1
精益领导力概述与学习方法推荐 ∥ 1
本书的背景 ∥ 2
本书与网络课程的学习模式 ∥ 3
学习体验正北价值：精益领导力的发展模型 ∥ 5
通过导师实现自我发展 ∥ 7
定义问题 ∥ 8
精益原则 ∥ 8
精益领导力是什么 ∥ 10
丰田模式的历史 ∥ 13
TPS真正代表什么 ∥ 16
什么是真正的丰田生产体系 ∥ 20
丰田模式2001 ∥ 20
作为一个体系的精益流程 ∥ 25
垂直流程与水平流程 ∥ 26
脱节的流程隐藏问题 ∥ 27
连接的流程让问题显露 ∥ 28
因为问题太多，所以我们必须聚焦 ∥ 30
计划─执行─检查─行动循环是持续改善的发动机 ∥ 31
通过解决问题培养杰出人才 ∥ 32
对员工和合作伙伴进行投资 ∥ 33
解决问题是丰田模式中的动力源 ∥ 35
精益已被重新定义 ∥ 36
第2章 解决问题、改进与A3思维 ∥ 37
通过解决问题迈向理想状态 ∥ 37
计划─执行─检查─行动循环就是解决问题的流程 ∥ 39
学习用自己的方式实现目标 ∥ 41
丰田业务实操：一家公司，一个改进流程 ∥ 42
PDCA循环解决问题的四个阶段 ∥ 42
大包大揽的陷阱 ∥ 44
丰田业务实操（TBP）：计划阶段 ∥ 44
丰田业务实操：实验与学习 ∥ 47
执行、检查、行动 ∥ 47
丰田降低保修费用的业务实践 ∥ 49
通过问五次为什么深究根本原因 ∥ 55
五个为什么不是五个谁 ∥ 56
收窄与聚焦过程 ∥ 57
问五个为什么时会犯的常见错误：指责他人 ∥ 58
有效的根本原因分析 ∥ 59
对策措施与通过解决问题来培养人才 ∥ 60
根回 ∥ 60
确定和选择改进的选项（计划） ∥ 60
计划和实施改善（执行） ∥ 61
解决问题是培养人才的方式 ∥ 61
丰田业务实操：通过解决问题来培养人才 ∥ 62
行动计划是一种问责制 ∥ 62
检查是一种学习 ∥ 63
未来的行动是深刻反思 ∥ 63
为什么PDCA循环甚少被采用 ∥ 64
为什么很多公司漏掉了PDCA循环中的PCA ∥ 67
通过A3思维放慢解决问题的脚步 ∥ 70
四种类型的A3报告故事 ∥ 71
A3报告：计划阶段的关键点 ∥ 72
A3报告：执行阶段的关键点 ∥ 73
A3提案故事的目的 ∥ 73
其他A3报告故事 ∥ 75
A3状态故事的目的 ∥ 75
A3信息故事的目的 ∥ 76
A3解决问题故事 ∥ 76
A3报告解决问题故事的目的 ∥ 77
生产中的A3解决问题故事 ∥ 78
A3报告范例：为丰田技术中心的工作人员创建采购卡 ∥ 81
A3报告解决问题故事：减少手部工伤 ∥ 81
另一种方法：改善套路 ∥ 87
精益领导者要努力持续改进 ∥ 91
第3章 标准、标准化作业和可视化管理 ∥ 93
标准化作业和可视化管理 ∥ 93
标准和持续改善的理念 ∥ 93
重复性任务或流程的标准化作业 ∥ 95
非周期性工作的标准化作业文件 ∥ 97
两种官僚主义：强制式和启迪式 ∥ 98
标准与持续改进 ∥ 100
寻找差距 ∥ 101
培养人才 ∥ 102
正北是我们的终极标准 ∥ 103
精益的核心领导力模型 ∥ 103
关于标准，我们学习到了什么 ∥ 104
通过可视化管理看到差距：标准与实际对比 ∥ 106
一个非传统精益案例：门洛创新软件开发公司 ∥ 109
门洛创新软件开发公司的协作 ∥ 110
门洛创新软件开发公司的整体流程 ∥ 111
客户需要理解什么 ∥ 112
门洛创新软件开发公司的可视化管理和团队合作 ∥ 113
工作授权展示板 ∥ 116
可视化管理支持协作文化 ∥ 118
我们从可视化管理中学到了什么 ∥ 120
第4章 致力于自我发展 ∥ 122
你想致力于哪个方面的自我发展 ∥ 122
确保你的价值观稳固地扎根 ∥ 125
西方领导方式与丰田领导方式的对比 ∥ 125
如何才能成为一名精益领导者 ∥ 128
领导力自我发展的学习循环 ∥ 130
精益经理需要学习的内容总结 ∥ 131
精益领导者该如何发展并获得晋升 ∥ 133
通过守─破─离三阶段获得专精知识 ∥ 137
通过守─破─离从新手到高手 ∥ 138
高级管理人员仍然需要自我发展吗 ∥ 139
在优秀的企业中成为成功的领导者的重要因素 ∥ 144
第5章 学习指导与培养他人 ∥ 147
在自我发展的同时开始学习如何培养他人 ∥ 147
学习培养他人 ∥ 149
指导和培养他人??需要不同的技能 ∥ 150
这就是一种好的指导和教学 ∥ 151
作业指导书培训就是在教练的指导下在实践中学习 ∥ 151
开始指导和培养他人的步骤 ∥ 152
领导者必须把自己发展成持续改进的教练 ∥ 152
成为有效教练的六步法 ∥ 152
如何在现场指导和培养他人 ∥ 157
伟大的教练是如何建立常胜团队的 ∥ 157
伟大教练的特质练习 ∥ 158
通过10 000个小时的练习来掌握复杂的技能 ∥ 159
实现精益领导力的关键是在现场培养他人 ∥ 159
运用丰田套路每次指导一个人 ∥ 160
该如何在你的组织里推行 ∥ 160
用指导套路来传授改善套路 ∥ 160
精益领导者必须学习的三部曲 ∥ 163
精益领导者需要学习的三部曲 ∥ 163
回顾三部曲：精益领导者需要学什么 ∥ 164
通过改变行为来改变文化 ∥ 165
如何在你的组织里运用这个新模型培养他人 ∥ 166
对组织领导力进行评价 ∥ 166
你的公司领导力的当前状态 ∥ 167
获得精益领导力的下一步是什么 ∥ 170
第6章 支持日常改善 ∥ 171
把精益领导力带入工作小组 ∥ 171
回顾自我发展和培养他人 ∥ 171
把事情做对而不是做快的挑战 ∥ 173
丰田公司的工作小组是持续改善的中心 ∥ 174
指标展示板上每天的挑战能有效地帮助工作小组 ∥ 174
可视化控制让问题无处藏身 ∥ 175
工作小组结构 ∥ 176
可视化控制与安灯系统支持改善 ∥ 178
建立缓冲库存使安灯流程发挥作用 ∥ 178
持续改善是每天变得更好一些 ∥ 179
造就一位能造就相当大数量精益思考者的老师 ∥ 181
主管就是一家小型企业的所有人 ∥ 181
在一个庞大的组织中培养一定数量的关键员工 ∥ 182
丰田公司B类员工是对工作小组的补充 ∥ 183
丰田对工厂员工的分类 ∥ 183
创造材料流的革命（米诺米案例） ∥ 185
米诺米是不带容器的零部件运输概念 ∥ 185
将米诺米系统移植到肯塔基州乔治城的车体焊接车间 ∥ 187
米诺米项目的结果 ∥ 190
米诺米项目的成果 ∥ 190
标准化作业支持工作小组的改善 ∥ 191
巴士线路的标准化作业 ∥ 191
培训需要进一步将工作细分 ∥ 191
逐步修正偏离标准的偏差 ∥ 194
标准化作业的任务和职责 ∥ 195
什么是领导者标准化作业 ∥ 198
标准化作业是工作中的常规部分 ∥ 199
领导者标准化作业是在现场 ∥ 201
工具汇总 ∥ 203
你所在组织的当前状态是什么 ∥ 205
第7章 运用方针管理创建愿景、明确目标 ∥ 208
创建愿景和能力 ∥ 208
把方针管理融入精益领导力模型 ∥ 208
什么是方针管理 ∥ 209
哪个在先 ∥ 209
方针管理聚焦于与目标一致的学习周期上 ∥ 211
丰田的方针管理 ∥ 212
人与企业的共同目标一致的问题 ∥ 212
丰田方针管理的历史 ∥ 213
丰田方针管理时间表 ∥ 214
自上而下一致的可视化指标以改进年度计划 ∥ 215
全体人员全方位步调统一 ∥ 218
方针管理和日常管理怎样结合 ∥ 219
丰田方针管理的年度循环 ∥ 219
方针管理和日常管理之间的重要关系 ∥ 221
方针管理和现场管理发展系统发挥工作小组的作用 ∥ 222
方针管理的理念 ∥ 224
方针管理的基本理念 ∥ 224
目的：过程改善结果人员培养 ∥ 225
目标管理和方针管理的比较 ∥ 226
目标管理已经变为命令和控制 ∥ 226
目标管理的特点 ∥ 227
方针管理的特点 ∥ 228
激进的精益变革：达纳底盘零部件供应商 ∥ 229
达纳简介 ∥ 230
怎样在危机时发展精益领导者 ∥ 232
达纳第一年采取的行动：重点发展领导力 ∥ 234
七步流程启动达纳运营体系 ∥ 235
启动达纳运营体系的第一阶段 ∥ 236
可视化和会议管理标准 ∥ 236
每个工厂跟踪每日的KPI ∥ 238
第2～5年：达纳运营体系路线图 ∥ 241
2009年在全球范围内通过DOS取得的重要成果 ∥ 243
达纳用于计划和维持改善的工具 ∥ 243
达纳通过三年彻底转变的结果 ∥ 244
成绩显著的2009年 ∥ 245
有了正确的理念，一切水到渠成 ∥ 246
最终反馈：刻意练习不是娱乐 ∥ 249
精益领导力模型的最终回顾 ∥ 249
总复习 ∥ 250
刻意练习 ∥ 251
下一年你应该刻意练习什么 ∥ 251
第8章 连接战略与卓越运营：赛昂案例 ∥ 254
一切改进从挑战开始 ∥ 254
需要 ∥ 256
不需要 ∥ 256
赛昂的市场营销方式 ∥ 257
小团队（五人）开发品牌 ∥ 258
丰田提供的附件 ∥ 258
连接目标与结果 ∥ 260
赛昂早期的成果 ∥ 261
赛昂的战略创新与卓越运营的关系 ∥ 262
丰田模式原则在起作用 ∥ 263
发展精益领导：延伸阅读 ∥ 265
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| 內容試閱：
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我是一名来自加拿大的专业工程师。多年来，在多家本土和全球企业推广精益思想、工具及技能的经历，让我清楚地体会到：精益很少会像预期那样产生作用。在你合上本书，验证你对精益的看法之前，请继续往下读一小段，你不会感到失望的。
在此我觉得有必要交代清楚我在上一段做出的注解，毋庸置疑，精益会产生作用。我曾亲眼看见在最初实施或者我还在场的时候精益所引发的惊人转变，这些转变通常是实实在在的。例如，清理工作区域，把机器集中在一起，重新安排办公室布局让员工之间的沟通更加畅顺等，不胜枚举。所有这些行动会让某个流程变得更加有效，在某些情况下甚至能让整家公司更高效地运作。通常一家公司会选择在危机来临时开始推行精益，危机可能包含：①公司必须降低成本，否则在一年内没法继续在市场上存活；②订单太多，在处理好短板流程之前没法接更多的业务。在这两种情况下，我都会尽力帮忙，而且均能在第一年就产生效果。那问题到底在哪儿？当加拿大阿尔伯塔省政府委托我开设一门旨在教授公司精益思想的在线课程时，我终于恍然大悟。他们让我专注于组织中的领导层总裁、总监和高级经理等，他们意识到阿尔伯塔省的企业必须大力推行可持续的变革，而不是单单靠运用精益工具来取得快速而短期的效益。
2012年6月，莱克博士来到我的家乡加拿大温尼伯，在我们的精益研讨会上发表了演讲。那天我在机场接到他，陪他乘坐红河观光游船，再带他去会议现场，在那儿他发表了一个多小时的主题演讲，最后我又送他到机场。这一整天，我和他进行了几次很棒的交流，我对其中的两次印象尤深。第一次交流发生在观光游船上，我们聊到了加拿大人权博物馆（当时尚未完工），这个博物馆总共花费了3.51亿加元，不但严重超支，而且还延误了两年，我们就此讨论了如何将精益思想应用到各行各业，包括建筑业。第二次交流发生在他的演讲之后，很多经理人排着队等待莱克博士在他的新书《丰田模式（领导力篇）》上签名，这时一位经理人问道：莱克博士，到底是什么原因导致精益思想在多数公司里没法持续贯彻下去？莱克博士注视着这位经理人说：就一个词领导力。此番对话让我开始思考这个缺失的环节，我不知道你是否也会这样，当我接收到清晰的信息时，我就会牢牢地抓住这个新焦点，并且围绕它设置新的目标，我希望这样能沿着正确的方向逐步靠近这个目标。我的经验告诉我，精益领导力就是正确的方向。
在之后的几个月里，我和莱克博士的友谊逐渐发展到我可以请他主持一些网络研讨会。这些研讨会渐渐发展成一套全新的关于精益领导力的网络课程（www.ToyotaWaytoLeanLeadership.com）。我们渐渐觉得如果让这些内容仅仅停留在视频网络课程上，只有那些有能力支付网络课程和导师授课的人拥有访问权，实在是非常可惜。我们认为推广精益领导力最有效的方式是出版书籍，而这本书现在就在你的手中。
在莱克博士来到我家乡发表演讲之前，我在过去20年来推动精益思想的历程中，还从来没有对精益学界做出过如此大的贡献，我必须和大家分享这些心得。无论是对精益一无所知的初学者，还是拥有25年丰田经验的老手，你都能从本书中学习到你需要的知识。一直以来我都知道精益是与人有关的，然而那些能使精益生效的人到底有何独特之处？
莱克博士深刻地描述了渴望获得长青基业的经理人领导者所必须具备的核心技能、价值观、行为准则、经营思维模式以及必须遵循的规章制度。他将成功的经理人领导者与运动员或者音乐家进行比较要知道他们都是在教练的指导下，在实战中不断完善技能的人。他描述了一位教练如何以系统的方式指出学员的弱点，让他们可以提升自己并加速成长，以实现自己的目标或希望达到的状态。在工作场合之外，每个在乎自己技艺水平的人都应该聘请一位教练，而在工作场合中这个道理同样适用。
本书和莱克博士对精益世界的贡献都是非常杰出的。如今我们生活在一个信息爆炸的时代，莱克博士用他32年来对丰田公司内部运作的研究和认知，精确地指出重点所在。无论你在哪个行业服务，不管你是学员、教练、经理还是CEO，本书都清楚地、重点突出地告诉你如何才能在工作岗位上取得成功。作为展现这种认知的巨大潜力的一个范例，我将之前亲自实施精益的方式转变成培养精益领导力的模式。用从丰田那里学到的方式，我先从组织的核心价值开始，教导人们亲自实践自己的核心价值，然后转入精益领导力培养模式的第一步致力于自我发展。当组织中的领导开始伸手求援，并且意识到自身发展的重要性时，把他们组织到一起去征服更高的目标就变得简单多了，正所谓自助者天助之。以下是培养精益领导力的4个阶段：
（1）致力于自我发展；
（2）指导与培养他人；
（3）支持日常改善（改进）；
（4）建立愿景并对准目标。
作为一名精益领导者，我从未停止过学习，我的个人愿景就是生命不息，工作不止。从莱克博士过去的书里，以及最近与他如朋友间的交流中，我认识到，当你一个个地清除那些阻挡你步入目标状态的障碍物时，蓦然回首，你会发现自己其实已经走出很远了。请加入莱克博士和我的学习团体，欢迎来自世界各地的学员和教练访问我们的在线社区（www.LeanLeadership.guruCommunity.html）。当你达到一个目标状态的时候，总会有下一个目标状态在等候你，这就是所谓的无止境的精益之旅，迄今为止我都很享受这个旅程。在你与本书以及在线精益实践者网络亲密接触后，我殷切期待你的故事。
我在前面说过：精益很少会像预期那样产生作用。对于很多公司来说，如果缺乏领导力，缺失领导者对自我能力的培养以及栽培下属的过程，精益可能永远不会起作用。这就是本书独一无二的贡献，它揭示了问题的核心你！你能做些什么来提升自身能力？你能做些什么来培养他人？你应该怎样建立一个持续改进的文化氛围以实现突破性进展，进而保持竞争优势？所有的问题都可以在本书中找到启示录般的答案，所有的答案都可以用实际案例进行佐证。
感谢杰弗瑞莱克博士馈赠的这份礼物，感谢他让我加入其中一同推广精益领导力。
乔治查奇里斯
精益领导力研究院 总裁及首席执行官
《精益思想的OEM原则》作者
加拿大温尼伯， 2014
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