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| 編輯推薦： |
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戴维尤里奇HR三部曲之一，基于尤里奇教授30年的HR胜任力实证研究，总结了HR思想和HR变革的核心原理，展现了HR战略重构的4家公司实例，说明了变革过程中提倡的做法和应规避的禁忌。
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| 內容簡介： |
人力资源部门如何才能真正创造价值？
真正的战略性业务伙伴，必须从管理和专业视角转变为业务和经营视角。业务和经营挑战，才是人力资源工作的真正起点。
在过去的半个世纪里，尤里奇教授经历并见证了人力资源不同的发展阶段，以及专业HR角色的演化、发展和转型，作者在研究领域的战略前瞻性和与时俱进，在本书中有系统呈现。
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| 關於作者： |
戴维尤里奇（Dave Ulrich）
美国密歇根大学罗斯商学院的教授、RBL集团合伙人和RBL研究所执行董事。戴维尤里奇是人力资源领域的管理大师，他最早提出了人力资源（human resource，HR）的概念，被誉为人力资源管理的开创者。他致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任和领导力等方面的素质与能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。
贾斯汀艾伦（Justin Allen）
RBL研究所常务董事、顾问。
韦恩布罗克班克（Wayne Brockbank）
密歇根大学罗斯商学院教授。
乔恩扬格（Jon Younger）戴维尤里奇（Dave Ulrich）
美国密歇根大学罗斯商学院的教授、RBL集团合伙人和RBL研究所执行董事。戴维尤里奇是人力资源领域的管理大师，他最早提出了人力资源（human resource，HR）的概念，被誉为人力资源管理的开创者。他致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任和领导力等方面的素质与能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。
贾斯汀艾伦（Justin Allen）
RBL研究所常务董事、顾问。
韦恩布罗克班克（Wayne Brockbank）
密歇根大学罗斯商学院教授。
乔恩扬格（Jon Younger）
RBL集团合伙人和RBL研究所董事，负责战略人力资源业务，在咨询、行政管理和人力资源方面拥有丰富的经验。
马克尼曼（Mark Nyman）
RBL集团负责人。
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| 目錄：
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目录
赞誉
推荐序一
推荐序二
前言
致谢
第一篇 HR转型操作指南
第1章 HR转型简介 2
第2章 实施HR转型的原因 12
第3章 HR转型的成果 29
第4章 重新设计HR部门 47
第5章 HR转型的方法 68
第6章 提升HR专业人员的胜任力 87
第7章 HR转型的共同责任 109
第8章 启动HR转型 126
第二篇 HR转型案例研究
第9章 伟创力：从零做起，构建战略型HR组织 146
第10章 辉瑞：做小、创优、提速 156
第11章 英特尔：策略性向战略性HR的转型 171
第12章 武田制药北美公司：在快速发展的子公司里创造能力 182
参考文献
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| 內容試閱：
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推荐序一
戴维尤里奇（Dave Ulrich）被誉为现代人力资源管理之父，是最早推动战略人力资源概念的关键人物。我与戴维相识多年，戴维是我在美国密歇根大学攻读博士研究生时候的导师，也是我多年以来的良师益友。这些年，我们在不同的组织和活动中一起合作，他对于我来说亦师亦友。2019年，我们有幸一起再次合写一本新书Reinventing the Organization，该书将由美国哈佛商学院出版社在9月全球发行，值得期待！
戴维在人力资源领域开展了大量的理论研究，也产生了很多极具影响力的作品，而令我印象最深刻的则是他所提出的研究理论背后所遵循的规律和特点。
首先，一切以最终创造价值为依归。戴维在做所有理论研究的时候都在思考一个永恒不变的问题，那就是人力资源如何为企业创造真正的价值。这不是传统思维中人力资源从业人员如何提高专业技能，如何深谙招聘、薪酬、培训和组织发展等实践，而是人力资源部如何作为战略性角色，进入公司高层决策团队，参与战略决策的制定，切实帮助公司高层领导者建设组织能力、有效管理团队、实现商业目标，进而为公司股东、客户、员工以及社会创造更大的价值。
其次，戴维所有的著作都是具备前瞻性的。近20年来，戴维基于扎实的研究和咨询实践，紧跟趋势发展，为当下人力资源和组织领域提出了最前沿、最具创新性的观点。他以理念引领HR转型，将HR转型的浪潮分为了四个阶段：从1.0版本一直发展到了4.0版本由外而内重建HR。同时，戴维一直以来持续关注HR胜任力的演变发展和未来趋势，对人力资源部和人力资源专业人士不断地提出更高、更新的定位和要求，从而提升人力资源在业界的专业度和影响力。
再次，戴维的管理理论一直都非常强调实用性。无法落地的理论研究是没有价值的。这个实用性体现在他提出的理论框架一般都会辅以全球范围内的最佳实践案例来配合阐述。戴维既有理论研究的高度，同时又能兼顾方法工具的实操性。一般采用理念-案例-工具的实用手法，戴维会给HR人员提供操作指南，比如一些自我审视的方法工具，帮助管理者通过自我审视来不断地提升组织和人才的专业度。
最后，戴维最突出的过人之处是能够把复杂理论和现象简单化。大道至简，伟大的思想都简单而通用。在这个充满不确定性的VUCA时代，他能够在瞬息万变、错综复杂的商业管理情景中快速而精准地抓到核心要点，并以深入浅出、清晰明了的沟通方式让大众快速理解并最终付诸实践。企业界的管理问题往往是千头万绪和错综复杂的，他能够如此抽丝剥茧、切中要害，将复杂理论简单化，对于企业家的管理决策落地是非常有效的。
喜闻戴维将在2019年在国内出版三本系列中文书，我很乐意受邀为新书写序。在过去的30多年里，我的研究和咨询工作一直围绕组织能力展开，不论时代如何更迭变迁，企业持续成功的秘诀离不开组织能力的打造。戴维在新书里很好地阐述了为什么组织至关重要，组织超越个体人才的价值所在。《赢在组织：从人才争夺到组织发展》一书基于对人力资源30年共7轮的研究以及面对全球超过3万份人力资源从业者的调研结果，得出组织的竞争优势大于局部个人的总和。由于专业性、信息成本优化、互补性、心理满足感以及创造和善用才能等因素，组织以整合和互补的特性创造出了企业独特的竞争优势。同时，本书还提出了高效的人力资源部应当将外部信息引入组织内部，并提供整合的解决方案，如此才能帮助企业更好地赢得竞争。另外，本书也从个人层面提出了人力资源专业人士应当具备的核心胜任力矛盾疏导者、值得信赖的行动派、战略定位者、文化变革倡导者以及技术和媒体整合者，让大家能够更加清晰地认识新时代下自身的角色、定位和使命。
《变革的HR：从外到内的HR新模式》很好地解答了人力资源部如何才能真正创造价值。真正的战略性业务伙伴，必须从管理和专业视角转变为业务和经营视角。业务和经营挑战，才是人力资源工作的真正起点。在过去的半个世纪里，戴维经历并见证了人力资源不同的发展阶段以及专业HR角色的演化、发展和转型，这也充分体现了戴维在研究领域的战略前瞻和与时俱进。
《高绩效的HR：未来的HR转型》则提出了下一代HR真正必须要做的是创造和交付业务层面的价值。高绩效HR不仅仅需要具备HR的专业功底，更重要的是还能深度探讨企业运营所处的商业环境、利益相关者的期望以及经营战略。戴维所进行的人力资源胜任力研究是基于全球最大的HR专业人士胜任力数据库，历时25年的实证研究所得出的结论。他认为，高绩效HR需要以由外而内的方式来思考和行动，所以他给未来的HR提出了一个更高的期望和要求，成为战略定位的核心参与者，掌握四个阶段（理解业务基础、贡献并参与构建战略、与外部利益相关者保持一致、预测外部趋势），做好三种角色（讲故事的人、解读战略的人和推动战略的人），从而帮助组织赢取未来。
我个人极力推荐中国的企业家、企业高管、人力资源专业人士以及对企业管理感兴趣的人，系统深入地阅读戴维的这一系列的中文新书。相信这些书能够帮助中国企业重塑人力资源在VUCA时代的使命和价值，通过不断地自我审视、自我提升，让我们的企业实现卓越发展、基业长青！
杨国安（Arthur Yeung）
2019年2月4日于香港
推荐序二
HR如何在打造有生命力的
组织中发挥关键作用
30年致力于研究伟大公司的吉姆柯林斯在《基业长青》一书中写道：伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最伟大的创造物是公司本身及其代表的一切。今天的中国，越来越多的企业家认识到自己要成为造钟的人，而非报时的钟，所谓造钟就是打造从优秀到卓越、基业长青的组织能力。
由技术和全球化驱动的颠覆性巨变，使得改革开放40多年的短缺经济带来的机会驱动增长的时代已经远去，企业家既面临商业环境的巨大动荡和颠覆带来的外在挑战，又面临人才争夺和组织建设的内部挑战，很多企业家感到刻骨铭心的本领恐慌，但不知道症结何在，以及如何下手？据《中国证券报》统计，2014年上市公司董事长辞职人数共计189人，到了2015年该数据大幅飙升至479人，2016年增至548人，2017年达561人，2018年上市公司频繁换帅的情况延续，达到创纪录的604人，以A股3584家公司估算，2018年平均每6家上市公司就有1名董事长离职，董事长的任期越来越短。这从一个侧面反映了商业巨变带给企业家和组织的不适应，工业化时代的经营管理模式已经不能适应数字时代的竞争。
美团网的创始人王兴是互联网圈出了名的战略家，信奉企业成功=战略思维组织能力，他提出在移动互联时代做企业，就是要实现从登山到航海，这是两种不同的思维模式和经营模式。他在2018年春节给全体员工的信中说：我们要通过苦练基本功，把它内化成我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。实际上，过去20年，华为、阿里巴巴、腾讯等优秀企业正是这个公式活学活用的成功典范，尤其是组织能力建设成为它们长期制胜的关键法宝。
在这个公式中，战略思维是组织前进的导航仪，在未知和动荡的世界中不断寻觅正确的方向、目标和机会；组织能力是人才、文化、制度和流程的有机融合，是实现众志成城，建立宗教般的组织文化，持续敏捷进化，适应新的环境和挑战，打赢一场又一场新战役的强大载体。在这两个关键要素中，从根本来说，组织能力更加基础和重要。一个组织就像一支球队，教练制定战略和目标，球员专业勤勉、奋勇拼搏，教练可以引进，团队却必须自己打造！
戴维尤里奇是密歇根大学商学院的著名教授、全球最具影响力的人力资源大师，也是组织能力建设的大师，他是杨国安教授的恩师和好友，杨国安教授指导了腾讯公司的组织能力建设，出版了《组织能力的杨三角》等畅销书，产生了广泛的影响力。本次机械工业出版社华章公司集结出版尤里奇教授的三部HR著作：《赢在组织：从人才争夺到组织发展》《变革的HR：从外到内的HR新模式》《高绩效的HR：未来的HR转型》。这三本书将非常有助于我们深入了解组织能力建设的国际前沿研究，帮助HR明确自身的角色和胜任力标准，获得最佳实践的工具和方法，加速中国企业的组织能力建设步伐。尤其值得关注的是《赢在组织：从人才争夺到组织发展》，它提出了一个核心问题，就是组织要从人才争夺转到组织发展，要从资源要素的获得转向组织能力的建设。
对于HR胜任力和组织能力的极大兴趣与关注，源自我两次当面聆听尤里奇教授的讲座，这也给我研究创业企业核心能力的博士论文的写作带来极大的帮助。第一次是在2007年1月18日，他来到清华大学经管学院做了一天的关于第五轮HR胜任力调研成果的报告，我作为清华大学经管高管培训中心负责人组织了本次活动。那一天，杨国安教授也专程从上海飞过来参加，300多位中外优秀企业的人力资源负责人参加了论坛，尤里奇教授介绍的成功HR的六项胜任力更新了大家对于HR胜任力的认识。第二次是2013年12月12日在上海中欧国际工商管理学院，他讲授的转型时期的领导力挑战和人才战略，介绍的领导力密码：卓越领导者NDA和最新人才公式（人才=胜任力承诺度贡献度），引起了大家的高度共鸣。
在此，我谈三点个人体会，与大家共勉。
一是这三本书都是基于尤里奇教授30多年的HR胜任力实证研究，方法科学、逻辑严密、样本广泛，结论具有极强的信服力。这项始于1987年的7轮全球最大规模的人力资源专业人士和部门的全面测评，运用360度反馈方法来克服HR自身评判的偏见，仅第7轮的研究，就有将近4000名人力资源专业人士提供了关于个人能力的自陈资料，大约有28000名人力资源领域的内外人员提供了360度反馈的信息，这些问卷结果十分有助于识别个体的HR胜任力如何为不同的利益相关者创造价值。研究发现：组织的影响力是个人的3～4倍（即整体大于局部），这个发现直接引出了本书的书名。
二是尤里奇教授作为人力资源大师对HR胜任力和HR体系的阐述大道至简、深入浅出、逻辑清晰、全面系统，不仅能让HR专业人士，而且能让一般员工也看明白。例如，在研究中，很多当时的新话题现在已经成为人力资源的基础部分（比如业务伙伴、战略人力资源、人力资源战略、人力资源转化和人力资源附加值）；在人力资源胜任力的9个领域（或因素），他又将这9个领域归纳到3个大类中：核心胜任力、战略推动力和战术支持要素。这些分析和梳理，思路清晰、图示明确，非常便于理解、记忆和应用。
三是科学地澄清了组织能力的概念，以及HR在组织能力建设中的胜任力和关键角色。尤里奇认为，在达成战略目标为利益相关者创造价值的过程中，组织所擅长的方方面面可以称为能力，它包括组织如何通过整合了的基础流程、结构、激励机制、技能、培训和信息流来组合员工的集体智慧和行动人力资源至关重要，是因为它不仅仅关乎人力资源，而且关乎业务。进一步说，业务并不是我们今天做什么，而是我们如何准备明天。为明天做准备需要理解环境、流程、利益相关者以及个人影响。通过管理这些力量，组织才能更有竞争力，而有竞争力的组织是人力资源工作的结果。人力资源部的使命应该是创造人才、领导力和组织能力，以提升业务业绩表现；当人力资源部能够像一个整体组织运作时，它能对业务结果产生大约4倍于人力资源专业人员个人的影响力。
阅读尤里奇教授的书籍和听他的讲座，都有一种热情温暖、大道至简、醍醐灌顶、知行合一的感受。他不仅仅是一位研究高深学术的处在象牙塔中的教授，更是长年不遗余力地在全球企业一线推动HR转型实践的大师，是全球HR的精神领袖和思想导师。
战略可以借脑，组织能力却必须内生。一个卓越的企业是一支大军、一所大学、一个大家庭在做一件大事！十年树木，百年树人，建设组织能力就像建长城，需要有大局观和长远的眼光，要有决心、慧心、恒心、信心，如此才能打造出持续绽放的有生命力的美好组织！
徐中
清华大学管理学博士，
领导力学者，领越
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