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Eimicke） 哥伦比亚大学国际与公共事务学院皮克教育中心创立主任和实践教授。他曾任纽约市消防委员会副主任和纽约州住房政策顾问，并已出版了四部管理学著作。 目錄： 推荐序一　社会协作中的价值投资 推荐序二　社会价值投资在中国 推荐序三　社会价值投资正在改变公司存在的目的 推荐序四　《社会价值投资》的启示 推荐序五　为什么要在中国推广霍华德W.巴菲特的社会价值投资 推荐序六　实践社会价值投资 译者序 引　言　 1 霍华德W.巴菲特和威廉B.艾米克 第1章　跨部门合作伙伴关系的发展史　 13 霍华德W.巴菲特和威廉B.艾米克 第2章　社会价值投资：从个人叙事的角度　 33 霍华德W.巴菲特 流　程 第3章　流程案例：印度的数字革命与远程医疗技术　 50 威廉B.艾米克 第4章　流程框架：跨越所有部门的有效合作伙伴关系　 69 霍华德W.巴菲特 团　队 第5章　团队案例：用城市公园改进大城市的生活　 94 威廉B.艾米克 第6章　团队框架：成功合作伙伴关系的领导力　 129 霍华德W.巴菲特 地　点 第7章　地点案例：阿富汗的经济稳定　 148 霍华德W.巴菲特 第8章　地点框架：合作与包容的合作伙伴关系计划　 175 霍华德W.巴菲特 投资组合 第9章　投资组合案例：提升巴西政府的效力和责任性　 202 威廉B.艾米克 第10章　投资组合框架：为社会利益融资　 219 霍华德W.巴菲特 效　益 第11章　效益案例：纽约消防局应用大数据改善城市服务　 238 威廉B.艾米克 第12章　效益框架：预测合作伙伴关系的社会价值　 253 霍华德W.巴菲特 合作伙伴关系的风险和希望 第13章　警示案例：大规模合作伙伴关系的风险和里约奥运会　 280 威廉B.艾米克 结　论　为更美好的明天践行合作伙伴关系　 298 霍华德W.巴菲特和威廉B.艾米克 致谢　 314 注释　 321 內容試閱： 引言 ◎ 霍华德W.巴菲特和威廉B.艾米克 中央公园坐落在纽约市中心一片开阔而绵延的绿地上，如曼哈顿的天际线一样，是这座城市的标志。它每年要迎接4000多万来自世界各地的游客。可这个被许多人认为风景优美、维护状态良好的地标性公园，却在不久前还是美国凶杀之都中最危险的区域之一。在大家熟悉的电影《老公出差》（The Out of Towners）、《安妮霍尔》（Annie Hall）和《六度分离》（Six Degrees of Separation）中，对中央公园的描绘诠释了为何很少有人愿意生活在纽约，为何欧洲人总被告知最好不要去游览那里，以及聪明的纽约人入夜不访那个地方的原因。 是什么改变了人们对它的印象呢？1980～1990年间，社区成立了中央公园保护协会（Central Park Conservancy，CPC，后文简称保护协会），它招收了上百名志愿者，募捐了几百万美元，聘用有激情的高水平领导者和员工，并与市政府共同管理中央公园。一方面，市政府仍然拥有公园的所有权，并让公园对大众开放；另一方面，由保护协会负责运营公园，并筹款支付大部分的运营成本和资本开支。这在当时是一种很不寻常的管理方法，而今，这种创新的跨部门合作伙伴关系越来越普遍。这并不是一夜之间发生的，需要保护协会和市政府成员们持续不断的努力、孜孜不倦的奋 斗和具有远见的领导力。尽管这种方式已经很完善了，但合伙人们依然在努力做得更好，同时尝试着帮助全世界其他的公园来复制他们成功的经验。 就在离纽约切尔西几个街区之外，靠近曾经臭名昭著和极度危险的地狱厨房（Hell抯 Kitchen）的地方也有一座公园，这座公园建设在一条废弃的高架货运铁路线上，这条铁路线曾用于运输城市所需的肉食、乳制品和其他各种生产物资。一个运行良好的、具有卓越领导力的社区机构，说服城市管理者们不要拆除这些铁轨；另外，该社区机构还与市政部门一起在这里建立了一座全景式公园，每年都能吸引近800万游客来访。这个非营利机构名叫高线之友（Friends of the High Line），为城市管理这个公园，与保护协会一样，它从捐赠者那里募款来支付大部分的巨额运营支出。 保护协会和高线之友是跨部门合作伙伴关系极好的佐证：来自公共、私人和慈善部门的机构自发展开合作，一起完成共同的既定目标。如今，伙伴关系正在更高效地将商品和服务输送到世界各地，它为社会带来的巨大益处是任何单一组织都不可能独自实现的。正如非营利机构和政府部门的合作，两个公园也展示了不同部门之间的伙伴关系通常能够克服那些单个部门不能突破的局限。私营部门的机构也为伙伴关系做出了独特的贡献，通过那些在获得利润之外还能造福公众的项目，它们常常能够产出更好的结果。 在我们执教的哥伦比亚大学国际与公共事务学院（School of Interna-tional and Public Affairs，Columbia University，简称SIPA），我们以跨部门合作伙伴关系为案例来研究，这里的研究生思维敏捷且专业背景广泛。我们的校友遍布150多个国家，他们拥有政府、营利组织或者慈善机构等专业背景。不过，他们都有着改变社会的共同目标。在高效公共管理、创新和慈善事业课程中，我们常常将跨部门合作伙伴关系描述为一种能更好地服务公共利益的方式。从纽约市中心的创新型高线城市公园到本书中的许多其他的案例（例如印度的政府服务数字化转型和阿富汗的经济与农业振兴等），所有来自这三个部门的机构通过不同的方式聚合在一起，由此实现它们各自的目标并服务于更重要的利益。 我们为什么需要伙伴关系 关于社会自我管理的传统观点正在发生变化。政府不能单独处理现代社会中所面对的日益增长的社会责任和事务支出，包括公共安全、社会福利、公共健康、基础建设、教育、国防、国际关系、就业、住房、能源、环境保护、运输、太空探索、科研、司法等。另外，无论政府的出发点有多么好，大多数个人和地方社区都依旧想参与关乎自身的重大事务决策。不论是近在市区，还是远在郊区，社区在其具备优势的领域，一般都能够提供比政府更好的解决方案。 地方的介入对政府决策的分权化（decentralizing）可能有所帮助，但是经济决策越来越受全球化发展的影响，它既有积极的意义，也有消极的意义。从好的方面来看，通过跨部门、跨国界的机构合作，全球化改善了世界上数十亿人的生活水平。同时，全球化也导致了2008年的金融危机以及其后续影响：房屋所有者流离失所、退休账户亏空、融资渠道受限以及结构性失业。 到目前为止，全球化似乎在某些国家减轻了不平等，而在另一些国家却有所加剧。全球化的创新性和有效性给世界许多国家的工人带来了不确定的未来。例如，即将来临的自动化时代可以看作是未来几十年的第二次工业革命，可能会大幅提高效率和便利程度。与此同时，数百万的工人可能会被机器人取代，这会进一步恶化已让人感到极度危险的不平等。 正如我们将在第1章中讨论的，政府曾经是领导者并对主要的社会问题（例如在大萧条期间出现的贫困问题）负责。而如今，政府部门显得缓慢、刻板、不灵活，且常常由于党派之争而陷入僵局。美国（以及世界上其他国家）的许多人都处于失业状态且陷入沮丧。2016年的英国脱欧公投与美国总统大选反映了工薪阶层和中产阶级的悲观情绪。他们不仅关心自己的前程，更担忧子孙们未来的处境。 世界上很多人认为我们面临的挑战太大、太难解决。尽管这些挑战确实无法通过单一的国家、组织甚至社会部门来解决，但是解决方案确实是存在的。各组织机构的先驱们已经研发出了新的战略并共同攻克了当今世界上最根深蒂固和最困难的问题，正如经济学家史蒂文拉德莱特（Steven Radelet）在他的著作《大浪潮》（The Great Surge）中所述：仅仅在过去的几十年中，绝对贫困已经消除了一半，几亿人有了清洁的水源，五岁以下儿童的死亡率降低了60%。毋庸置疑这些都是伟大的进步，但是我们还需要付出更多的努力。 在接下来的章节里，读者们将会了解跨部门合作伙伴关系如何在21世纪成为实现大规模公共利益最有效的方法。通过分担政府无法单独承受的责任，项目得到了显著的改进和提升。但是，贯彻这些新方法需要不断的创新、长期的包容以及可持续的解决方案。只有当这些方案关注于为相关各方都创造价值时，才会取得成功。 变化即将来临 对我们来说，人口、人的价值和财富的分配正在发生变化。例如，千年交替时，婴儿潮一代在规模和影响上超乎人们的想象。与此同时，大约60万亿美元的全球财富会在未来50年中易手。继承者中有86%的人热衷于可持续投资，包括通过商业行为和进步来改变社会。根据著名咨询公司德勤（Deloitte）的报道，2013年是千禧一代将其商业活动的首要目标定为创造社会价值而非盈利的元年。16仅在2012至2014年间，与社会责任有关的投资就增加了76%。2016年，在专业管理下，每投资4美元就有超过1美元用于有关社会责任的投资。皮尤研究中心（Pew Research Center）的研究表明，84%的千禧一代认为，对世界产生积极正面的改变和影响比取得专业认可更重要。这些数据正是当下发生的情况，它表明社会正在用目标衡量自身价值，而不是无止境地追求盈利。 美国日益扩大的经济不平等危机就是一个典型的例子，它对某些人来说是所谓的成功，但对我们所有人来说可能是一场灾难。诺贝尔经济学奖获得者约瑟夫斯蒂格利茨（Joseph Stiglitz）认为解决不平等危机的现实方案是关注社会公众，而不是某些人的自我利益。他说：实际上，我们是一个共同体，其中所有人都帮助那些过得不如他们好的人们。如果我们的经济体系导致许多人失去工作，抑或是无法得到勉强过活的薪酬而不得不依靠政府补贴过活，这意味着我们的经济体系未能实现正常的运转。 如何获得对所有人而言更好的结果 为了汇聚我们的潜力来解决这些复杂的挑战，我们相信组织、个人、地方社区和环境之间统一的共享成功的核心价值，将赋予社会进行变革和实现目标的能力。斯蒂格利茨教授描绘了他称为共享繁荣的经济增长和经济平等政策。我们认为我们的社会可以做得更好，而且我们其实没有注意到我们已经不止一次通过新的、激动人心的合作完成了一个个伟大的事业。这就是本书想要讨论的问题。我们会讨论对合作伙伴而言，建立清晰和互利的目标、在恰当和可行的效益评估方式上达成一致、团结志同道合的人、寻找确认需要帮助的地区以及实施能导向成功的流程是多么重要。 仅靠技术和创新无法使我们持续进步。经济学家罗伯特戈登（Robert Gordon）的理论已经引起了大众的关注。根据他的理论，创新的速度正在急剧下降，因此，对人类未来进步的期望也应当降低。即使创新的速度变慢了，我们仍然可以通过效能驱动的管理从本质上改变我们的社会。管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker）认为领导力和管理的贡献要超过技术创新。我们在衡量成功方面做得好坏，将深刻地影响我们的成就。正如德鲁克在20世纪70年代早期写道：这一代管理的任务就是，使得以商业公司为代表的社会组织机构，能够为社会和经济服务、为社区和个人服务。 德鲁克在40年前的预言与当今千禧一代所说的如出一辙：私人企业不仅需要盈利，也要承担社会责任。德鲁克同时强调了跨部门与非营利机构合作会让社会变得更好。在过去的几十年中，非政府组织（NGO），包括非营利援助机构、社区组织、基金会以及倡议组织等组织机构的数量和影响在世界上许多国家呈近乎指数级增长。从很小的居民组织到庞大的基金会和全球性的服务机构，这些组织接济饥民，为无家可归者提供住宿，医治患者，教育儿童，促进可持续发展。在许多情况下，大规模慈善项目的进行都与政府的合作参与有关。 努力开展此类合作并非21世纪的新现象，在过去的几个世纪里，政府和营利及非营利机构依靠签约来完成项目、提供商品和服务。现在和未来的伙伴关系的不同在于合作方聚集的原因、其设计和实现协约的方式，以及如何衡量个人和团队的成功。 社会价值投资能产生更好的效果 本书传递的重要信息是我们需要用聪明的方式让这个世界变得更美好。我们不仅要把事情做好，还要把它做得更好，通过本书，我们将探讨用新的方法，通过好的管理、规划和效益评估来提升社会价值。我们试图对公共和慈善投资的影响展开分析的做法并非开创性的，我们希望在这个快速发展的领域上继续发展。我们强调，集合政府、企业和慈善部门多方长处的合作伙伴关系，将产生最大的公共利益，特别是这种合作的基础是完备且包容的。 以历史上最成功的投资范例价值投资为基础，本书提出了一个创造社会价值的框架。与价值投资一样，社会价值投资采用了长期投资策略，它试图揭开隐藏的或者内在的价值，它关注于通过五个要素流程、团队、地点、投资组合和效益来实现有效的管理。 在第2章中，我们介绍了这个框架并描述了它的起源、历史和发展。随后各章给出了跨部门伙伴关系的案例分析，每一个案例都例证了上述框架中五个要素中的一个。在这些案例中，我们都会讲解对应要素的分析和理论基础。除了一个案例外，我们描述的这些伙伴关系都是独立形成的，它们并不依赖社会价值投资方法的相关知识。因为它们不必要完全适合这个框架，我们相信这种独立性让这个模型框架能够更有效地得到广泛应用。 这个新的投资框架从第一个要素开始：机构能够成功合作的有效流程（Process）。在需要一致行动和全面规划的复杂情况下，它显得尤为重要。合作伙伴必须依赖跨部门的机构开发、制订出从初始投资开始的、可持续的、完全整合的解决方案。为了说明这个要素，在第3章中，我们给出了印度的一个由政府主导的、基于伙伴关系的、关于刺激经济增长和机会的倡议。这个倡议为印度13亿居民提供了官方的生物特征识别，从而更有效、更高效且更可靠地分配公共资助福利。这些项目也促进了储蓄、投资和就业增长，并且提高了低收入家庭的生活水平。在这个案例后，我们在第4章详细地论述了这个框架的第一个要素，并选取更多有关印度伙伴关系的例子做说明。 在第5章和第6章，我们讨论了跨部门合作伙伴关系应如何依靠团队（People）并将其作为最重要的资产。领导者必须建立多样化人力资本所组成的团队，并且和其他领导者以一种协作的、持续的以及分权（下放权力）的方式共事。为了理解这种方式在现实生活中的有效性，我们重温了保护协会和创造高线公园的伙伴网络（高线公园之友）例子中的领导力。现在保护协会正在和美国其他城市中的保护委员会一起合作，把私人部门的资源和专业知识引入到公共空间的管理中。保护协会已经和哥伦比亚大学及其他机构一起，设计并实现了为市区公园管理者提供的训练和认证计划，以支持下一代领导者们将保护协会的实践经验拓展到全世界。 在第7章和第8章中，我们介绍了伙伴关系如何用基于地点（Place）的策略和协作计划思想，给参与者授权使之成为产出的共同所有人。它强调了在支持发展目标时，设计、运营和为实现伙伴关系而努力的重要性。为了更好地评估应用地点这个要素的机遇和挑战，我们探索了一个跨部门合作伙伴关系的案例，这个伙伴关系促进了阿富汗西部的农村经济发展，尽管该地区已经经历了数十年的冲突。 在第9章和第10章中，我们讨论了来自不同部门的合作伙伴可以将他们的资源共同投资到一个投资组合（Portfolio）里来分散风险并产生更大的影响。为了说明这一方面的社会价值投资，我们描述了一个在巴西被称为康姆塔斯（Comunitas）的、由私营部门领导者组成的创新性非营利机构所做的工作。这些领导者创建了一个称为朱托斯（Juntos）的项目，该项目带来了企业专业知识、财力和慈善捐助，并将康姆塔斯的员工和有意愿合作的地方政府联合起来，以提高和改善共同选择的政府项目的效率和效用，这些全都与当地居民息息相关。 最后在第11章和第12章中，我们讨论了社会价值投资的第五个要素，该要素着重于计划和衡量投资的效益，从而帮助我们尝试去理解一个项目或者伙伴关系可能对社会创造的内在价值。我们记录了纽约前市长迈克尔布隆伯格（Michael Bloomberg）是如何利用基于效益的伙伴关系来变革公共安全、拯救生命、保护财产以及显著地改善城市生活质量的。针对无论是公共部门、私营部门，还是慈善部门的合作者，我们提出了一个可以帮助他们比较服务于公共利益的不同项目和可预测积极社会影响的公式。通过输入关键变量和一个可量化的社会影响目标（例如在消防安全、可再生能源或者小农农业等领域），合作者可以计算出每1美元花费的社会影响回报率。让合作者能够比较相似的、可带来正向回报的项目，这意味着他们可以决定哪一个项目能为社会创造最大的利益。这个公式是个开始，是通向便利的、稳健的合作关系衡量方法的重要步骤。 我们相信把这个包含流程、团队、地点、投资组合和效益的管理框架应用到跨部门合作伙伴关系中时，它的全部潜能才能实现。我们的案例分析描述了将合作方的智慧和资源与其他方互补，从而提升社会影响及各种投入的效率。 当然，并非所有的合作都能成功。在第13章，我们探讨了筹备2016年巴西里约夏季奥运会过程中复杂的公私合作投资的警示故事。这一章考察了由政府主导的为复兴城市贫困区域和公共交通系统的合作伙伴案例。在这个案例中，框架中的一系列要素丢失，其结果不堪设想：腐败随之而来，利益相关者被剥夺收益权，以及许多奥运会建设项目最终被废弃或破损失修。 我们达到目的的方法及原因 从20世纪20年代富兰克林罗斯福（Franklin D. Roosevelt）总统的新政（New Deal）开始，政府、私营部门和慈善部门的现代跨部门合作伙伴模式已经经过了一个世纪的发展。大萧条导致成千上万个之前能够自立的家庭陷入贫困，只有政府部门尚存规模、能力、权力和领导力，去带领私有企业和慈善机构消灭贫困。当许多国家变为无政府状态或独裁统治的时候，美国政府已经开始鼓励私有企业和慈善机构合作复苏经济，第二次世界大战增强了政府的权威，以引导私营部门的伙伴，为所有盟军提供需要的武器及战争物资。但是，在战后的几十年，以政府为主导的合作关系却使公共部门过于臃肿，公众对政府有效完成重要工作能力的信任降到了低点。 随后，私有化运动来临。罗纳德里根（Ronald Reagan）和玛格利特撒切尔（Margaret Thacher）主导了一场日益高涨的反政府（antigovernment）风潮，紧接着出现了私有化的公共项目。许多这样的项目完工迅速、政府花钱少，并产生了令人瞩目的成果。但是私有化有自身的缺陷，包括过多注重短期利益而忽视其他重要的考虑因素、投标人夸大其成果、承包商逃避为边远社区和民众提供服务（而这些民众经常是最急需这些服务的）。有学者认为，在某种情况下，私有化仅仅是用私有垄断简单地取代了无效率的政府垄断，给消费者带来的是更高的价格，提供的好处却没有多多少。 20世纪90年代的重塑政府运动，注重改进政府的工作方式而不是用私有企业取代它。这种重塑包括下放一些决策权、增加社区参与、与更多的非营利组织合作共同提供服务。从各方面，通过强调以政府和社区为基础的组织之间的成功关系，如联邦政府、州政府、当地机构和私有企业之间的合作，重塑政府开辟了跨部门伙伴关系的道路。但是，重塑也加深了政府应该是新政策和项目发展的唯一来源和衡量成功的标准设计者这一过时思想。重塑并没有预见到，在21世纪，慈善家带来的大量资金和社会及公共政策的创新性解决方案。 如今的大型基金会和非营利组织领导着合作伙伴关系的发展，它们愿意提供长期无成本或低成本的资金，且更加关注可量化的社会影响。正如我们将要讨论的，这里也存在挑战，而且它们渴望的社会价值认同可能不同于社会利益相关者。 为解决我们面临的最具挑战性的许多问题（诸如破坏稳定的不平等问题、谋生工作数量的减少、土地退化及粮食减产、气候恶化，以及缺乏高质量的、可负担的住房和教育），我们必须以合作伙伴的方式一道工作。这是因为没有任何一方能够独自胜任设计必要的长期解决方案、有效利用大量需要的资金、促进由社区主导的项目发展。 合作伙伴关系有能力把各方的优势最大化、弱点最小化。合作伙伴关系整顿了中央公园，创立了高线公园以及其他好的项目，它给我们展示了跨部门合作能够取得比任何单一部门所能实现的更高社会价值的范例。与此同时，在这些案例和其他项目中，我们会看到，成功的合作伙伴关系的形成和维系都是很困难的。 建立更好的世界需要时间 短期的方法不能解决饥饿、贫困和不平等这些基本问题，让每个人都能享受美好生活的实质性进步，取决于用共享成功来衡量的长期战略与管理机制。许多值得解决的大问题可能在我们的有生之年无法解决，但最终会被解决。这需要对各种人进行投资，以增强他们成功的实力，必须以深思熟虑的、符合具体情况的流程去排列满足当地和全局需求的组织目标。它意味着要投入时间和资源到社区中，使得受益人变成这些成果的投资人。它也意味着建立正确的评估和效益系统，以便我们可以投资于产生最高社会内在价值的机会。 我们生活在一个经济衰退之后（后大萧条）的、全球化、合作化、年轻化和高度联通的世界。30我们现在拥有比过去任何时间都更多的方法、科学知识、最佳范例、势头和动力去实现全球范围的正向改变。我们中的很多人，从婴儿潮一代到千禧一代，都相信我们面临新挑战，但是我们有知识、技术、资源和新的组织方式去更有效地、合理地满足我们的需求。作为本书的共同作者，我们各自代表了两个非常庞大和具有影响力的支持者们，我们共同拥有一个强烈的信念，事实上，我们可以极大地改变我们的世界。我们认为可以以齐心协力、共同重新定义成功为开始。我们希望晚辈们能够更少地关注传统定义中的财富、权力及名誉，而是相同程度地或者更加关注如何对当地社区以及全球社区产生正面的影响。

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