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| 編輯推薦： |
揭秘各层级销售人员应该做的事和应该具备的能力，助力企业成功构建销售组织
系统总结出一套打造可规模复制且具备强大执行力的销售队伍所需的接地气、强实操的方法和工具
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| 內容簡介： |
企业规模较小时，销售业绩会较多地依赖少数“能人”或“高手”，有时，老板本人甚至会直接承担大部分的销售任务。而当企业成长到一定规模时，业务快速扩张，单纯依赖个人的发展方式就行不通了，这时就要依靠组织专业化的销售管理。
本书对销售战略、销售目标、销售管理导图（GSA）、销售机会漏斗、销售组织结构、销售佣金方案、销售绩效考核以及销售职业通道等方面做了论述，并提供了丰富的案例和经验分享，力图帮助读者理解组织专业化的销售管理，助力读者学以致用，最终实现销售业绩的飞跃发展。
作者从事企业大客户销售和销售管理工作近20年，他从一线销售员做起，历任销售经理、销售区域总监、行业销售总监，一直做到掌管数十亿元年销售额业务的销售副总裁。本书总结了他在各个阶段的经验和教训，揭秘了各层级销售人员应该做的事和应该具备的能力。此外，作者从事销售管理咨询顾问和讲师工作大约10年，见证了许多企业销售团队的变革与成长，也看到了它们所遭遇的失败，作者将体验和观察到的规律以及个人心得总结在书中，帮读者避开那些“坑”。
本书适合企业老板、各级销售主管以及有志于在销售行当有所建树的一线销售人员阅读。
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| 關於作者： |
杨 华
企业管理实战派讲师、资深企业管理顾问，曾任惠普中国副总裁、SAP中国副总裁、ATA公司职业能力发展学院院长等。在惠普中国担任销售副总裁期间，获得“全球总裁俱乐部奖”（President Club Award）。
曾为腾讯、搜狐、海尔、中集集团、中国工商银行、万科地产、戴尔（中国）、中国移动、中煤集团、施耐德（中国）等上百家客户提供顾问咨询及培训服务，获得了高度认可。
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| 目錄：
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推荐序（孙振耀）
序言
部分 卖什么
第1章 客户花钱买的是什么
1.1 客户每天在忙什么
1.2 客户为什么要见你
1.3 价值主张
第2章 接手销售部后，你件事应该干什么 /8
2.1 对于销售战略来说，“少就是多” /8
2.2 三步确定销售战略的方向 /9
2.3 为什么要将客户分层聚类 /14
第二部分 怎么卖
第3章 直接销售靠谱还是渠道为王
3.1 销售覆盖策略
3.2 直接销售
3.3 渠道销售
第4章 赢单要靠组织的力量，不能只依赖“销售高手”
4.1 销售团队“排兵布阵”要遵循的五个原则
4.2 常见的销售组织成长历程
4.3 举个例子：“陆科东电”的销售组织结构
4.4 你的团队处在哪个阶段
4.5 销售团队为什么需要T型管理
4.6 销售团队的T型管理实践案例
第5章 销售工作有特定的模式吗
5.1 销售流程中必做的四件事
5.2 “方案型”销售流程要贴心
5.3 “交易型”销售流程要高效
5.4 业绩不好，到底谁负责
5.5 RACI是什么
5.6 RACI三步走
第三部分 谁来卖
第6章?你要搜罗“销售高手”吗
6.1 销售人的“聪明”体现在哪些方面
6.2 优秀销售人的行动能力的五个方面和三个层级
6.3 怎样评估销售人的行动能力
6.4 销售团队不仅要出业绩，还要“出产”优秀的销售
人才
第四部分 如何卖得好
第7章?销售运营六步法
7.1 步：设目标
7.2 第二步：做看板
7.3 第三步：开例会
7.4 第四步：总结评估
7.5 第五步：改进行动
7.6 第六步：执行奖惩
第8章 管理销售机会有用吗
8.1 销售机会漏斗是什么
8.2 销售机会漏斗的样子能告诉你什么
8.3 离签单还有多远
8.4 他会赢得跟进的单子吗
8.5 “要输了”还是“要赢了”
第9章 好的业绩是“管”出来的
9.1 绩效管理要讲的十个原则
9.2 成功的销售管理者应该做些什么
9.3 销售的回报不只是钱
9.4 对不同级别的销售人员的考核是多么不同
后记
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| 內容試閱：
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推荐序
销售能力是事关企业生存与发展的核心竞争力之一，组织打造卓越的销售能力要靠专业化的销售管理。
当今产能过剩、市场竞争加剧，销售组织无时无刻不在面临着销售规模和质量方面的挑战：一方面，销售团队要卖得足够多，使得企业在市场上占有一席之地以获得竞争优势地位；另一方面，销售团队要卖得好，使得企业从销售中获得更多利润。销售管理者无时无刻不在这两方面苦苦寻求突破。
无疑，具有良好的销售组织能力是成功的核心。在面向企业销售的领域，依赖个人的“销售艺术”的时代已经过去 ——依靠组织的力量，有序分工，协同共进，打造卓越销售组织是帮助企业跨越规模鸿沟，提升销售质量的出路。
企业的组织能力体现在两个维度，即“组织聪明”和“组织健康 ”。“组织聪明”事关组织制定正确的战略以及发现优秀商业模式的能力，也就是我们常说的让企业“做正确的事”的能力。当前，大多数企业家多多少少具备针对本行业的洞察能力，否则他们也不会带领企业走到今天的规模。“组织健康”事关组织将企业的战略以及经过深思熟虑的商业模式落地执行的能力，即我们常说的“把事做正确”的能力 ——许多企业家在这里遇到了瓶颈。当今的市场依赖发展机会驱动的概率越来越小，而要靠强大的组织执行力将企业发展壮大的趋势越来越显著，因此，对需要跨越企业发展鸿沟的企业而言，“组织健康”比“组织聪明”更为重要。实现“组织聪明”和“组织健康”靠的是组织管理能力。
强大的组织管理能力来自两个基础：一是系统化的方法论；二是长期坚持的毅力。
面向企业的销售管理方法论经过数十年的发展已经形成稳定成熟的体系，关于销售机会漏斗、客户关系管理、销售运营仪表盘、销售运营流程等工具和流程的图书可以说是“浩如烟海”。即便如此，许多企业在运用这些方法论的过程中还是感觉困难重重，这些方法论甚至给一线销售团队带来了种种困惑——销售效率和质量非但没有提高，反而使团队内部产生了抱怨和不安。令人欣慰的是，经过数十年的实践，国内许多企业在运用销售方法论方面已经成效卓著，一代又一代的本土销售高管业已成长，杨华便是其中有代表性的一员。我在 20世纪 90年代初受惠普公司的委派到中国大陆地区任职，见证了销售团队从仅有几个人的小组发展到拥有上千人的事业部的成长历程，多次经历强化、复制及变革的循环，让我深深领会了系统化方法论对销售管理的重要性。
担任“领教工坊”联合董事长以来，我结识了很多企业家，发现其中很多人不乏新思维、新点子，对自身所处行业也有着深刻的洞察，但将这些创新的思维在自身企业执行落地时，他们常常会遇到瓶颈，以至于他们产生了“销售管理方法论和工具虽然很好，但在我的企业水土不服”的想法。以我近 30年的从业经验来看，销售管理方法论确实有不可替代的价值，正确实施和运用才是真正的挑战。在《销售飞跃靠组织》这本书里，作者杨华基于曾经担任销售经理、销售区域总监、行业销售总监和销售副总裁等层级的销售管理者的经历总结了成功与挫折的经验和教训，为希望提升销售管理的企业家和销售管理者提供了有益的实践参考。
在《销售飞跃靠组织》部分，作者以惠普公司当年在中国大陆地区发展业务的战略（提出了创新的价值主张）为例，而我本人就是当年这一战略的“主导”。当时的困难不是制定这一战略，而是执行落地。其中，停止销售当时在大陆地区已经有一定客户群体的某一产品线是的挑战，而这一举措是为创新的价值主张的执行集聚资源的关键。那时，我要面对来自总部的压力以及内部员工的困惑、客户的不解，好在经过一段时间的坚持，取得了各方面的认可，终这一销售战略在大陆地区取得显著成功，为惠普公司后续发展奠定了坚实的基础。
长期坚持的毅力是组织管理能力的力量源泉，而日复一日地坚持“做正确的事”是对企业管理者的考验 ——不仅需要管理者个人具备高度自律的品质，还需要建立例行管理制度，让管理者在制度中创造、协同合作，为共同的目标努力。后面这一点，对于销售部门尤为重要。我曾经在惠普公司担任全球副总裁，那时候每年年初几乎就可以把全年 70%的工作日程确定下来，之所以可以做到这一点，在于公司建立了完善的例行管理制度，十几万名员工就是在这样的制度下有序协作且高效完成工作的。企业要想跨越成长鸿沟，效率是关键，完善的例行管理制度是基础，而建立和完善例行管理制度无法一蹴而就，需要管理者有长期坚持的毅力。作者在本书中为我们分享了销售运营中例行管理的流程及一些工具和方法，我相信会对读者有所启发。
2016年 4月，我创立了“领教及优学院”，其使命就是创建以实践驱动的管理系统来提升企业的管理能力，帮助企业跨越成长鸿沟。《销售飞跃靠组织》这本书的理念与我的多年管理实践和理想高度契合，杨华向我提及写作本书的意向后，我表达了自己的鼓励和支持。杨华是我在惠普公司任职期间的同事，他从一线销售员做起，一直做到管理年度数十亿元销售额的销售团队主管，成为我的团队中成功的销售副总裁之一。离开销售高管岗位后，杨华多年专注于企业销售管理的咨询与培训工作，成了具有深厚实战功底的专职顾问。
管理是永远的蓝海，组织管理能力是企业发展的关键，打造与管理销售组织的能力是企业创造业绩的重要途径。相信《销售飞跃靠组织》这本书一定会为有志于在销售管理领域成长的人士带来宝贵的价值。
孙振耀
惠普公司前全球副总裁、中国区总裁
领教工坊联合创始人暨联席董事长
序言
在从事了近 20年的企业大客户销售和销售管理的工作后，我从事了大约 10年的销售管理咨询顾问和讲师的工作。从近 30年前的企业销售“一线小兵”，到掌管数十亿元年销售额业务的销售副总裁，再到今天的销售管理咨询顾问，我见证了许多企业销售团队的变革与成长，也看到了它们所遭遇的失败，于是，我想将体验和观察到的一些关于销售管理的规律以及个人心得总结出来与大家分享。
企业的“销售大佬”都在忙什么
面向企业的专业销售行当是 20世纪 80年代中期由外企引入我国大陆地区的。那时，销售基层人员大多是我国大陆地区人士，而管理者大多是美籍华人或我国台湾、香港地区人士。 20世纪 90年代初，我转行做了销售员。那时的我作为惠普这个世界 500强企业的“一线小白”，既对销售工作有所向往又感到担心：向往那些衣着光鲜、在公司里趾高气扬的“销售大佬”的生活，却又时时担心业绩，担心客户的事，更担心自己的工作不合老板的心意。那时候，外企的“销售大佬”身着雪白的衬衫、笔挺的西装，脚蹬明可鉴人的皮鞋，从容潇洒地出入国贸写字楼和客户领导的办公室。当时我就很好奇，想知道“销售大佬”是怎么把那么具有挑战性的销售业绩交出来的——他们是怎么做到的？
20世纪 90年代中期，我国大陆本土的销售管理人才渐成气候。那时，我有幸成长为一名销售经理，带领几个销售员向跳跃式增长的销售目标发起挑战。成为销售经理后我才发现，销售经理的工作与销售员的大有不同：原来解决好自己的客户的问题就好了，现在团队中所有的问题都成了我的问题；原来自己努力工作就行了，现在要督促大家都努力工作；手下的“大牌”销售员挑肥拣瘦，“小白”销售员屡战屡败……太多太多的问题，统统需要我来处理。销售经理既是“大佬”也是“老师傅”，他们在计划安排好了大家的工作后，主要的精力就放在“传帮带”上，必要的时候还要亲自披挂上阵，冲到一线“打单”。我的感受是，当销售经理带队伍，远不是表面上看起来那么从容潇洒，背后的辛劳很多不为人知。好在我们公司提供当时世界上好的管理培训，加上市场快速成长，销售目标对我而言，虽然年年难过，但是也能年年过。
21世纪初时，我开始享受销售经理的角色，但当我刚刚有了一丁点儿“驾轻就熟”的从容之感时，就被推上了区域经理的位子。经历短暂的兴奋后，我发现自己的工作内容又变了：原来的同僚变成下属，他们心有不甘时，我要去抚慰；部门间的关系需要我去捋顺；运营部要用各种运营指标考核我；产品部要求我去平衡各条产品线的关系；培训部的人常常堵在办公室门口，要我给出次年的培训计划；以前和蔼可亲的老板突然要我自己面对总部各种陌生的领导……那时候我才意识到，除了达成重要的业绩指标，我的责任更多是管理好手下这支已经相当庞大的销售队伍。
2003年，我被任命为公司的销售副总裁，然后，我才真正体会到“被放在火上烤”是什么感觉——我开始接触公司层面的各种战略目标、经营目标；年底，我要提交下一财年的资源计划、销售策略、人才发展计划；我要到各部门争取资源，并推销我的想法；我要向各个上级部门汇报工作计划、人事安排；人力资源部也会向我征询意见，以便制定下一财年的招聘、培养、保留人才方面的政策和计划；等等。过去的我，只需要关心怎么把东西卖出去（而且是公司给什么就卖什么），达成年度业绩指标就算成功，而成为销售副总裁的我，需要思考卖什么东西，需要分析并知晓占市场、赚利润、为公司带来独特价值的产品分别是哪些品类的，并且要考虑如何降本增效、提升团队的能力，甚或如何变革组织结构以使其适应市场和竞争环境的变化——事关如何“卖得好”。销售副总裁与销售经理同样是销售管理岗位，但工作内容有质的不同，成了销售副总裁后，我才算真正窥到了高阶的“销售大佬”到底在忙什么事。从本质上来说，高阶的“销售大佬”已经脱离了靠个人和“销售高手”提升业绩的境界，他们的使命变成了“打造、维护和运营”一套销售组织体系来达到大幅度提升销售业绩的目的——正如本书的书名《销售飞跃靠组织》。我写作本书就是要把销售管理不同层级的工作一一展示出来，供有志于在销售管理职业领域发展的同行参考。
在此，我想特别感谢孙振耀先生，他不仅把惠普公司的业务在中国做得风生水起，还带领扶助一批我们这样的后生小辈度过一个又一个“职场成长”阶段，坐上企业高管的位子。今天，我们这批人还活跃在各行各业，扮演着领军人的角色，有 CEO、金融投资人、企业高管、咨询顾问、企业创始人……离开惠普中国多年后，每每回忆起当年的销售工作，一个个专用名词就会浮现在脑海：销售漏斗、业绩预测、高层拜访、投标答标、“惠普之道”、团队文化……今时今日想起那些往事，依然历历在目。
销售一线的“小兵”能成长为销售管理者吗
销售一线的“小兵”能成长为销售管理者吗？这个问题的答案是“能”！要成为销售管理者，“小兵”就要在成长的关键节点上有所“放下”，完成从“靠个人”到“靠组织”的蜕变，否则就会永远在原来的层次上徘徊。
个关键节点是从成功的资深销售员“升任”带队伍的销售经理。刚刚成为销售经理的人，往往放不下的就是自己手里的客户资源，觉得只要自己能保住客户，手里就有“牌”，工作就安全了。然而，销售经理的工作与销售员的工作的区别在于，其要“通过”团队完成业绩，而不是“自己完成业绩，队员做助理”。所以，销售经理要“放下”，应把直接上阵“打单”的工作尽量交给自己的队员去做，自己做好支持、把控和辅导方面的工作。队员成长了，团队才能成长，销售经理才有机会向更高阶的管理层级迈进。否则，客户会一直被控制在销售经理手里，队员没机会，而销售经理也离不开，组织能力无从发挥，销售经理上升的路会被堵死……
第二个关键节点是从销售经理“升任”区域总经理或销售总监，此时，其下属由销售员变成了销售经理（跟销售员中间隔了一层）。对于区域总经理或销售总监而言，既要防止被销售经理隔离从而远离“一线的炮声”，又要防止自己的工作范围挤压了下属的空间，还要明白自己的工作已从过去带领“小而美”的团队变成了管理多个团队的“头领” ——这些团队的“头领”秉性各异，各自有着辉煌的经历和自己的团队，可能过去还是区域总经理或销售总监的同僚。成为区域总经理或销售总监的人，需要“放下”的就是自己的骄傲，要以开放的心态积极沟通，包容各个“头领”的个性，整合资源并建立管理体系，通过分工协作，将个人力量转化为组织力量。如果区域总经理或销售总监能迈过这个关键节点，就有机会向销售副总裁层级迈进。
成为销售副总裁的人，就不能仅仅想着销售业务了，他必须从公司整体来看问题：了解公司的战略目标是什么，经营目标是什么；结合外部环境、内部状况、销售业绩目标等通盘考虑公司的产品或服务的发展方向。登上销售副总裁职位的机会可遇不可求，但只要有准备，你就有机会——金子在哪里都会发光。这本书把各层级的“销售大佬”该做的事和应该具备的能力介绍给大家，助力在销售行当奋斗的人们。
销售员的业绩做好了，会不会“带单投靠”对手
销售员成功了，并且业绩越做越好时，多数人不会满足现有职级——要么在现公司要求升职加薪，要么另择高枝。让公司老板夙夜难眠的就是“销售大佬”离职，他们往往会把公司的优质客户也带走，而公司在搜罗“销售高手”时通常会对“带单投靠”的人许以高职、高薪，这会造成团队中原有的“销售高手”心理失衡。公司老板为了防止关键客户被带走，常常会亲自上阵做销售，但这样一来，专业的销售队伍难以成长，老板成了瓶颈。公司规模小的时候，大家“一专多能”，老板亲自冲锋陷阵，这是公司常有的状态，并不会带来太多问题，但当公司跨越了初期的创业阶段向规模化进军时，销售业绩的飞跃、成长就必须靠“组织”了。
“组织”就是具有共同目标并且按照一定的规则分工协作的团体，有时候我们也将组织称为“团队 ”。“销售高手”总是可遇不可求的，而且“销售高手”多了，公司也未必负担得起。那么，公司该如何做呢？把普通人组织起来，打造分工协作的“团队”，使得 10个普通人组成的“团队”的能力超过 10个“销售高手”组成的“团伙”的能力——专业的销售管理可以帮忙做到这一点。基于专业的销售管理，团队可具备“平台”的属性，只有立足于这个平台，销售员才能够发挥“销售高手”的能力，此时，公司与个人互利双赢，而老板也不用再担心有人“带单投靠”对手了。
本书将为大家解析如何构建成功的销售组织并使之终达成销售业绩飞跃的目标。让我们通过讨论如下４个核心议题来解析如何构建成功的销售组织：“卖什么”“怎么卖”“谁来卖”以及“如何卖得好”。通过讨论这４个核心议题，我希望帮助大家理解构建成功的销售组织的基础，让销售业绩飞跃对大家而言不再是难题。
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