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| 編輯推薦： |
学习决定组织高度！
英国国家教育培训奖得主教你有效学习。
本书包含了两大关键要素：大量易于消化的学术内容，以及简单易懂的写作风格。书中引用的真实案例提供了丰富的信息，它们能够促进读者进行反思和理解。每一章的内容架构也很棒，从主题概述开始，到简明地对各种信息娓娓道来，后以行动要点收尾。这样重点信息就能印刻在读者的脑海里。逻辑严谨的内容布局和合理的结构是本书的亮点，此外每个章节末尾还包含了的延展阅读信息。简单实用、通俗易懂、引人深思，它将趣闻轶事和案例实证相结合，表明了作者们在学习和个人发展领域中具有深厚的经验。它会帮助所有的领导者在他们带领团队时得到收获，与此同时，它也将使学习变得愉快和有趣。
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| 內容簡介： |
深度学习的有效的模型——KASH模型
六大学习品质——“焕然一新（REFRESH）”
击碎三大学习障碍——超负荷运转、低关系信任、认知偏差
设计有效学习方案必不可少的三阶段模型——“我—我们—你”
本书探讨了高效学习的常见障碍，并提出了一系列实用工具和策略，以帮助组织机构建立更积极的学习文化并从中获益。他们一起规划了学习过程的关键阶段，并为想要改善团队学习状况的领导者和管理者提供了分步指南。他们还为设计和实施有效的培训项目提供了基本指导。
无论你是经验丰富的领导者，还是刚开始担任领导职位，这本易于使用的手册都将帮助你提高团队绩效，并对团队成员的学习产生强有力的影响。
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| 關於作者： |
马克·伯恩斯，MALIT有限公司的联席董事，奥西里斯教育培训中心首席培训师，在改善教育教学和领导力方面有着卓越的成就。他与入选富时100指数(FTSE 100)的零售商和第三方机构合作，提升他们的学习和发展项目的质量和影响。
安迪·格里菲斯，MALIT有限公司的创始董事，曾获得英国的国家教育培训奖，并曾为BBC和Comic Relief等许多组织提供咨询。其主要研究方向是设计培训和学习机会。
马克和安迪的工作项目入围2018年英国人力资源协会（CIPD）人才管理奖的“学习与发展计划—公共/第三部门类别”名单。二人还著有《从优秀教学到卓越教学：让学生专注学习的实用教学指南》。
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| 目錄：
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部分 变：学习解决一切团队问题
003??章 学习的重要性
004??本章节中包含了什么？
004??我们所说的“学习型团队”是什么意思？
005??学习是在什么情况下发生的？
006??为什么说学习型团队至关重要而不是聊胜于无？
007??提高工作质量
009??抱持人人皆可学习和成长的信念
010??学习动机是“粘合剂”
011??培养好奇心
012??我们愿意投入学习中，不是吗？
018??总结
020??第二章 学习—绩效模型
020??本章节中包含了什么？
021??设计不当的学习方式有什么潜在影响？
023??预备，瞄准，开火：建立一个连贯学习计划的重要性
023??我们现在置身何处？
024??高绩效者—低绩效者
030??愿意学习—拒绝学习
032??人的自我——学习的刹车踏板
033??你的团队起点是什么？
037??下一步是什么？
第二部分 破：三击粉碎学习障碍
048??第三章 超负荷运转
049??本章节中包含了什么？
049??我们所说的超负荷运转是什么？
050??为什么超负荷运转会成为学习的阻碍？
051??超负荷运转的主要成因是什么？
057??减轻超负荷运转的策略
074??第四章 低关系信任
075??本章节中包含了什么？
076??我们所说的关系型信任是什么？
077??为什么低关系信任会成为学习的障碍？
080??对他人的高度个体尊重
087??对他人的高度职业尊重
092??领导力榜样的重要性
098??第五章 认知偏差
099??此章节中包含了什么？
099??认知偏差的类型
101??认知偏差1：高估工作表现
102??认知偏差2：高估学习开放性
106??认知偏差3：低估工作表现
107??认知偏差4：对潜力的低估
111??缩小认知偏差的策略
112??自我反馈
122??他人反馈
131??树立REFRESH的榜样
第三部分 立：设计有效的学习方案
140??第六章 反向计划
140??此章节中包含了什么？
141??“反向计划”是什么意思？
142??步：定义KASH目标
147??第二步：确定学习者的KASH基础
159??第七章 建立明确的共识
160??此章节中包含了什么？
160??“明确的共识”是什么意思？
163??“我—我们—你”三阶段模型
165??学习的阶段：“我”
174??学习的第二阶段：“我们”
181??第八章 学习的后阶段：“你”
181??尝试“多做一点”
182??此章节中包含了什么？
198??附录一 反馈调查
201??附录二 学习项目计划表
203??致谢
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| 內容試閱：
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章 学习的重要性
11点7分，我们乘坐的列车驶离了利物浦火车站，坐在我（马克）和我6岁的女儿鲁比对面的，是一位商业街连锁零售品牌的门店经理（这是我们根据她面前的文件做出的判断）。她一直在打电话。从她的言谈中可以看出，她似乎刚刚在公司总部参加了一场重要会议。随着她不断接起一个又一个电话，我们能明显觉察到她对同事们越发失望。在她看来，同事的工作失职给了她很大的挫败感。
鲁比是个好奇的女孩儿，这可能让她在将来的某一天从事保密工作，那些秘密能满足她的好奇心。她兴致勃勃地旁听了所有对话，并且对偷听到的一系列新词汇很感兴趣。当列车慢慢在伊普斯威奇火车站停下，这位心事重重的经理才突然惊觉自己已经抵达了目的地。她一跃而起，抓起自己的行李，慌忙地下了车。我的小旅伴一言不发地注视着发生的一切。然后她转向我，露出一副疑惑的面孔。我知道，她要开始发问了。
“她为什么不直接教他们呢？”
“教他们什么？”我反问道。
“教他们如何正确地完成自己的工作。这样她就会少生一点气了。”
很明显，这位门店经理的工作团队里存在着学习代沟。但是，是谁出了问题呢？
你是否思考过，为什么让团队参与学习是一件困难的事情？
在不断发现和解决团队中的问题时，你是否会偶尔感到筋疲力尽？
你是否发现自己把“团队成长”列入了待办事项，却永远也完不成它？
本章节中包含了什么？
本章将会首先探讨，为什么学习是所有团队和组织获得未来成功的关键和基础的一环。在知道学习的必要性后，我们会继续探索学习未能获得应有重视的普遍原因。在这整个过程中，我们还会为你提供反思自己团队和组织的机会，并思考团队持久成长和深远发展的重要性。
我们所说的“学习型团队”是什么意思？
我们在本书中定义的“团队”，是指你能够直接领导的一群人，抑或你能直接或间接施加影响力的一群人。它可能是一个由两三个人组成的小团队；如果你是一位董事长，你带领的团队也可能是成千上万人。
作为本书的作者，我们对读者的假设是，你们会对学习给团队和组织带来的价值感到好奇，并且正在寻找清晰可行的策略，以帮助发展和提升学习成长的效率和持续性。
我们会用实际生活中的案例贯穿本书。我们会引用一些曾经合作过的个人、团队、组织的案例来说明我们所倡导的原则和策略。我们的案例涵盖了许多拥有不同地理、文化背景的团队。这其中有些团队已经将学习和发展嵌入了自己的基因，有些团队则还没有形成学习的习惯。有些团队和团队领导认为他们能不断加强员工的学习积极性，终却发现他们的努力毫无作用。
根据我们的经验，我们认为一个“学习型团队”是由热衷于共同学习的个体组成的。毕竟，从古到今，人类的发展是通过人们的合作、分享学习和在逆境中不断抗争，努力探索新的想法、新的视角、新的可能性。我们思考的是，如何将这种协作能力集中于确保你的团队和组织在未来的持续增长和发展。
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