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| 編輯推薦： |
人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是！——任正非
华为HR宝典和管理精华总结。
作为中国民营企业的标杆，华为在人才管理上有着很多企业难以企及的成熟经验，对于很多在人力资源建设方面略有欠缺的企业而言，本书可以提供一个不错的参考。
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| 內容簡介： |
人力资源管理对企业的重要性不言而喻。作为中国民营企业的标杆，华为在企业人才管理上有着很多企业难以企及的成熟经验，对于很多在人力资源建设方面略有欠缺的企业而言，本书可以提供一个不错的参考。
本书以理论和实际相结合的笔触，倾力为读者复盘出华为人力资源管理的“核心框架”“激活组织”“抓好骨干”“用好人才”“团队建设”等方面所推行多年的策略和方法，并结合许多华为案例，为人力资源管理提供了借鉴的优秀模板。
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| 關於作者： |
胡禹成
北京融汇上层企业管理顾问公司董事长，上层汇管理咨询公司首席培训师、咨询专家，上层汇连锁众盈平台创始人，杭州阿享云科技有限公司投资人，著名人力资源管理专家，团队执行力建设专家，上千家零售连锁的管理顾问，曾任大型民营企业执行总裁、集团CEO。
对企业人力资源管理和企业运营有深入的研究，为上千家连锁企业做过指导和培训，具有丰富的团队管理和培训经验。
出版作品《带团队一定要的心理学》《智能时代的商业模式》《中国式股权激励》等。
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| 目錄：
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目录
序一 人力资源管理对企业有多重要
序二 华为的辉煌，很大程度上是人力资源管理的成功
篇 核心框架：华为人力资源管理价值链
章 人力资源管理基座：华为核心价值观
第二章 打造价值创造管理循环
第三章 形成自我批判纠偏机制
第二篇 激活组织：华为人永远处于非“舒适区”
章 构建双体系：人力资源部 总干部部
第二章 正向激励：物质 精神
第三章 负向激励：不养闲人，不努力就淘汰
第三篇 抓好骨干：华为如何有效地选择和管理干部
章 华为选拔干部的标准
第二章 华为选拔干部的方法
第四篇 用好人才：华为如何“让正确的人做正确的事”
章 华为如何招到真正有用的人才
第二章 华为员工执行力管理
第三章 华为团队管理
第四章 授“决策权”，保留“监督权”
第五章 严格绩效考核，坚持责任结果导向
第五篇 团队建设：华为如何保持强大持久的战斗力
章 建立干部循环晋升通道
第二章 构建完善的培训体系
第三章 培养后备梯队
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| 內容試閱：
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篇核心框架：华为人力资源管理价值链
任正非曾说：“所有公司都是管理，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流管理，即使技术二流也会进步。”从华为创立之初，任正非便一直将人力资源管理视为重中之重。他十分清楚，在当今经济飞速发展的快车道上，华为想要保持通信业已有的统治力，防止其他企业弯道超车，那么与其他企业的角力，便不单纯是企业内部某个环节的竞争，而是企业整体价值链的竞争，正是这种“看不清，摸不到”的神奇链条，确立了华为集团的强大竞争力。本篇介绍的是华为在人力资源管理中形成的黄金价值链，分享华为在管理中盛行的“批判文化”，解密华为员工为核心的价值观，通过对标学习，让管理者熟悉文化在企业中的落地与实施。
第1章人力资源管理基座：华为核心价值观
一个企业如何能在波涛汹涌的浪潮中自信游行，击水三千里？相信这是无数企业家心中的一个疑问。忽略价值观的建设，就像是将一座通天高塔修建在流沙之上，一遇见风浪，崩塌也只是顷刻之间。唯有管理者能够真正理解人力资源管理的精髓和其对企业的重要性，在实践中归纳和提炼出企业正确的价值观念，并发动公司人力资源部在未来的工作中贯彻落实，才能使企业永葆基业长青。可以说，华为之所以能够取得今天的成就，很大程度上取决于科学的人力资源系统下形成的核心价值观。
以客户为中心
2019年5月21日，当无数网民以自己的方式为“网络情人节”狂欢之际，任正非却换上一身笔挺的西装，坐镇华为总部与包括央视在内的多家媒体进行面对面的对话。在采访中有记者举手提问：“您认为华为存在管理秘籍吗？”任正非闻言笑着回答：“其实华为没有哲学，我本人也不学哲学，我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。”
众所周知，华为能够在激烈的市场竞争中屹立不倒，并且取得如今辉煌的成就，其根本原因就在于公司上下对客户需求的重视。早在十多年前，任正非就提出了“华为的追求是实现客户的梦想”这一战略口号，他认为，企业的生存和发展是需要在业务上取得利润的，而利润只能从客户那里来，因此在人力资源管理中加大力度培养员工为积极客户服务的价值观，并始终如一地贯彻这一价值观是华为能够生存下去的原因，同时，服务对象的满意程度是华为是否可以生存下来的终极评判标准。因此，任正非说出那句让华为人狂热流传的言论：“我们只有用优良的服务去争取客户的信任，才能创造资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”
经过时光的渲染，如今“为客户服务，以客户为中心”，已经成为所有华为人力资源管理在工作中对员工所传导的重要理念。在处理客户的订单时，华为派遣的客户端工程师都是十人一组，而反观同行业的其他公司则一般只会派遣一个五人小组。当华为派出的多人技术团队抵达客户端后，并不急于完成工作，而是在着手问题之前与客户共同协商，待征得客户的满意后，才确定选出方案。通过华为技术团队之手完成的工作很少会出现纰漏，可如果问题一旦出现，那么无论问题地点是在常年零下50度的挪威斯瓦尔巴特群岛，还是加勒比海2900米的深海，抑或是交通不便的哥伦比亚热带雨林……作为将“以客户为中心”当成核心价值观的华为人来说，都会时间赶到，雷暴无阻，风雨兼程。
之所以华为人将客户置于如此之高的地位，除了人力资源部的大力宣传外，也与任正非的身先士卒具有很大关系。在公司里，任正非从不摆“官架子”，也从不允许其他领导摆“官架子”，正因此如，当任正非乘飞机抵达某地时，守候在那里的记者根本看不到他被前呼后拥的一幕。在人们眼中，他总是自己推着行李箱穿梭于人流之中，与普通人无异。有时下雨，公司领导担心任正非淋雨，就想派车去接机，却总被他在电话中果断地驳回：“客户才是衣食父母，有时间就多与客户沟通，以及时了解他们的需求，别做没有意义的事。”
为了保持与客户的良好关系，任正非规定即使华为主管研发的副总裁也要履行与客户每周定期会面的制度，他认为坚持与客户沟通交流，才能及时了解客户的想法，制定出公司的下一步计划，只有让客户从内心真正生出惊喜和满意，才是华为人应该坚持的奋斗目标。
客户的满意度被奉为他们行动的指南，时刻调整脚步跟上客户的需求是他们的奋斗目标。
任正非曾说：“绝大部分客户的需求通常表现为实惠的价格、过硬的质量、及时完善的服务水平，客户通常都是以这三点为标准选择合作对象。”“以客户为中心”就是要做到将心比心，完全将自己放在对方的立场去思考问题，并提出解决问题的办法。
2019年初夏的某天傍晚，忙碌了一天的华为北京分公司的技术人员小张在下班回家的途中忽然接到了一个客户的电话。在电话中，那位客户语气非常不善。华为的技术问题，给他的公司造成了巨大损失。小张将车停在路边，一边态度平和地安慰该客户不要着急，一边用笔记本电脑联系北京分公司的上级并汇报情况。放下电话后，小张开车直奔客户公司而去，在分公司的其他技术人员的协助下，小张通过一系列测试认定该客户口中的技术问题并不是由华为造成的。
听到这个回答，该客户并不满意，质疑华为是在推卸责任，听到客户的抱怨，小张等人并没有就此离开，而是提出可以帮助客户检查其他终端接口，终，华为技术团队发现问题出在另一个终端，经反复确认后，小张告诉客户可以打电话请另一家公司的终端技术人员过来检修。
听了小张的话，客户将信将疑地掏出手机尝试联系。而小张则是让其他同事离开，自己陪客户等待另一家公司的技术人员。两个小时后，直到另一家公司的终端技术人员将问题解决，小张才舒了一口气，开车离开了。而之前打电话给小张的客户此时也感到十分不好意思，他送小张上车，并连连道歉，称是自己的错误。小张则笑着回答道：“我们就是为客户服务的，只有您的满意才是我们工作的目标。”
这就是华为，无论事出何因，始终都奉行“客户至上”的理念和原则，时刻高举“以客户为中心”的旗帜。“以客户为中心”既是华为的核心价值观，也是华为人力资源管理的重要基础和支撑，华为的人员培训、员工激励、绩效考核等工作都是在核心价值观的指导下进行的，华为人力资源管理的各种制度、工具、模型也是围绕核心价值观建立的。正因如此，才铸就了华为今日的辉煌。
以奋斗者为本
时间对每个人都是一视同仁的，它绝不会偏袒任何一个人，对所有人来说，明天迟早会来，但有些人选择无所事事地等待明天，而另外一些人则愿意甩开臂膀，以吃苦耐劳的奋斗精神去创造明天！二者相比，谁的明天会更加美好，结局不言而喻。就像大文豪玛克西姆·高尔基所说的那般：“时间是公平合理的，它从不多给谁一分。勤劳者能叫时间留下串串果实，懒惰者时间留予他们一头白发两手空空。”
对于奋斗，任正非给出过这样的看法：“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。”
在任正非看来，早期的华为并没有任何稀缺的资源可以依赖，想要赢得客户的尊重与信赖，唯有艰苦奋斗这条路可以走。“不经艰难困苦，何来玉汝于成”，这是华为走向成功的不二法门，也是管理员工时的基本要求。
20世纪80年代，新入职华为的员工先领到的不是工资和员工宿舍的钥匙，而是一条毛巾被以及一张床垫。这套方便实用的组合可以让员工在午休的时候，席地而卧、养精蓄锐。那时，华为员工经常晚上加班到深夜，很多人索性不回宿舍，就直接搬出床垫，往上面一躺，睡醒后继续昨天未完的工作。那些经历过华为早期发展的老员工经常会在餐桌上对新人说：“床垫文化意味着从早期华为人身上的艰苦奋斗发展到现在的思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。”
在华为，任正非任命干部从不单纯从员工的工作经验考虑，而是有能力者、有斗志者为之，这导致了华为公司早期的高管职位多是被一些刚从学校毕业的高才生所占据着，例如担任交换机业务部门总经理，人送外号“猛张飞”的张云飞，他加入华为的时间很早，是任正非手下为得力的几员干将之一。
张云飞在华为工作了近十年，一直主持华为公司的软件开发，交换机业务部刚成立的时候，张云飞为了工作简直到达了废寝忘食的地步。每天，张云飞都会从一堆杂乱的被子、床垫中醒来，一边揉着惺忪的睡眼，一边从乱糟糟的柜子上找出自己的牙具，来不及处理昨晚被蚊虫叮咬的大包，小心翼翼地避开地面上东倒西歪的床垫和生活用具。这里原本是一个库房，可是在任正非的改造下，已然成了民国时期贩夫走卒下榻的“大车店”。这里环境虽然差了点，不过张云飞也不在意，简单洗漱过后，胡乱往嘴里塞了几个小笼包就开始招呼同事一起开工。
在那段激情燃烧的岁月中，华为并没有明确规定员工上下班时间，但人人都自觉加班到深夜，作为交换机业务部门的负责人，张云飞身上的担子更重，他总是等下属收工休息后，一个人默默地喝着茶水，将部门员工上交的代码耐心地审查一遍，等到结束手中的工作，也几乎是第二天凌晨了。直到这时张云飞才拖着疲惫的身躯回到“大车店”休息，在那个并不宽敞的库房里，还有着许多像他一样不辞辛苦加班到深夜，直接睡在公司的华为人。
在华为创业初期，公司内部的一些研发部往往都是从几个开发人员开始。在没有资源、没有核心技术的前提下，华为人秉承着我国20世纪60年代“两弹一星”艰苦奋斗的精神，以忘我工作的老一辈科技工作者为榜样，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，没有娱乐和消遣，在那批华为人眼中，唯有“奋斗”一词深入人心，奋斗者精神也正是从那时起成为华为公司宝贵的精神财富。
这种奋斗精神也成了华为任用干部、考核员工的重要依据和标准。在华为，只有真正的奋斗者才能获得重用和重奖，各种资源都向奋斗者倾斜，并以此催生更多的奋斗者，从而推动公司快速发展。这是华为人力资源管理的重要特征之一。
长期艰苦奋斗
2017年，一些没有底线的自媒体平台曾不分青红皂白在互联网上发表过一篇不实的报道——“华为准备清退34岁以上的老员工”，这篇报道在网上闹出了一个不小的风波，并对华为内部很多超过34岁的“大龄”员工造成了一定的困扰。华为一些老员工一时间成了惊弓之鸟，每天都在担心公司会不会把自己裁掉。这件事在短短几天之内就惊动了华为高管层，甚至后连任正非都亲自出来辟谣了，解释说这是有人在过分解读和放大华为出台的某项人力资源管理制度，真实的情况是华为目前的裁减计划只是针对一些在工作中没有突出表现，甚至可以说是“好吃懒做”的员工。对此，任正非认真表态说：“作为华为员工，不努力，光想躺在床上数钱，这根本是不可能的。”任正非在辟谣讲话中分享了自己以身作则的拼搏经历，同时，这位已经年过七旬的老人郑重表示，“我鼓励你们奋斗，而我自己也会去践行。”
保持艰苦奋斗，是华为主要的人力资源精神之一，在华为人力资源部看来，无论何时，华为奋斗精神都不能改变，员工的使命感、危机感、饥饿感不能改变，否则华为会陷入万劫不复的险境。
任正非在面对媒体时曾不止一次宣称，华为是不承认“苦劳”的，只有给客户创造了价值的努力才叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。在任正非看来奋斗就应该永无止境，只有忍受了别人忍受不了的痛苦，终才能大大方方地走到别人的前面，这是极为简单粗暴的逻辑。作为华为的领路人，任正非从不抱任何侥幸心理，同时他也力求让华为员工相信这世上根本就没有免费的午餐，当你饿着肚子时，天上不会有馅饼砸在你头上。这种慎独、慎微的做事风格与任正非的军旅生涯或多或少有些联系，不该做的事情，任正非坚决不会迈入雷池半步。就像20世纪90年代初期华为首次参加在北京召开的中国国际信息通信展时，其华为专属产品的展台上就被赫然写着《国际歌》那激昂有力的歌词：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己。”
从20世纪90年代开始，华为在GSM项目上先后投入了数十亿元人民币的研发经费。1998年，华为公司终于获得了全套设备的入网许可证，但在当时中国市场的网络版图被摩托罗拉、爱立信等西方通信巨头牢牢地掌控着。无奈之下，华为只能另谋生路，先从国内一些偏远地区拓展公司业务，凭借员工的艰苦奋斗精神在众多知名通信公司的打压中艰难寻找生存的夹缝。那时的华为在国内市场基本没有丝毫“主场作战”的优势，每当华为的销售人员带着产品联系上门推销时，尽管拿出的产品资料非常翔实，但得到的往往是“没听过你们这个牌子”“对你们公司产品不放心”的回复，这种情况一直持续好久才有所改变。
在国内的竞争中，华为以“开放、进取”的姿态，以长期在艰苦环境下的不懈奋斗，终于在竞争激烈而又残酷的电信市场中夺得属于自己的一席之地。随后，华为开始转变策略，决心冲出国门，走向世界，去国际市场争取更大的订单和机遇。华为将个目标选在了俄罗斯，因为当时俄罗斯的经济正处于低谷期，一些大型通信公司诸如西门子、NEC等集团并不看好俄罗斯未来的电信市场，因此纷纷选择从俄罗斯撤资。正因此如，才给了华为一丝机会，为了打开国外市场的大门，很多华为人离别故土，远离亲情，奔赴俄罗斯……
20世纪90年代末，任正非率领一支华为“精锐部队”亲赴俄罗斯军工重镇乌拉尔山西麓的乌法市，在当地寻求合作。他们如同一群挣扎在生死边缘的饿狼，在俄罗斯没落的电信市场左冲右突，隐忍前行。可以说，华为人骨子里的“狼性”正是在这段时间内被迅速放大，升华成一种“狼性文化”。
从俄罗斯回国不久，任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中，首次明确提出“狼文化”的主张。任正非认为华为想要破而后立，重获新生，就必须彻底打碎之前内部营造的安逸气氛，滤掉那些让人容易产生享乐主义的思想，从而打造一个适应“狼群”生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。
不可否认，华为在人力资源管理上是非常崇尚“狼性精神”的，直到今天，华为在对新员工的短期培训中还在极力倡导和传输“狼文化”的思想和狠劲。或许在不少人的认知中，狼是一种冷血、自私的生物，很多文学作品中也对狼的品性有过生动描写。不过，在华为的理念中，“狼性”一词绝非残忍与反人性的，而是有其特定的内涵，即对机会的高度敏感、放眼未来的战略视野、进攻意识和奋斗精神、群体合作与团队凝聚力——亦即是：远大视野、坚韧品格以及永不屈服的意志力！这三种特质结合在一起正是人类文明形态所倡导的优良品质！
第2章
打造价值创造管理循环
人力资源管理的根本目的不是管控，而是激活和价值创造，要让每一个人都成为价值创造者并有价值地工作。华为公司之所以能高速发展，以鲤鱼跃龙门之势一飞冲天成为一个国际知名的、具有核心竞争力的企业集团，除了公司持续不断的产品创新研发以外，更主要的还是在于其公司内部打造出一套流畅的价值创造管理循环。
华为在人力资源管理方面拥有独特的见解和方法，其核心就是对员工价值创造的定位和贯彻。任正非曾表示，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。客户的利益所在，便是我们生存与发展根本的利益所在，想要在行业上站稳脚跟，就必须创造出比其他企业更高的价值。
价值创造：确定价值创造标准，为员工指明方向
一个企业能够在其行业众多的竞争者中异军突起，是所有内部细节交织缠绕所升华得出的结果，并不仅仅靠某项单一的因素就能使其脱颖而出，可如果让管理者从众多成功因素中找出重要的一点，那么“价值创造”恐怕会成为多数企业家眼中的。企业生存的根本条件是盈利，这是亘古不变的真理，如果员工无法为企业持续地创造价值，那么这个企业会处于朝不保夕的状况当中。
在华为，管理层将“价值创造、价值评价、价值分配”当作组织管理的核心命题，之所以华为公司将每年年底的员工绩效考核评测看得十分重要，正是缘于绩效考核在某种程度上等同于价值创造。华为希望每一名员工都能立足本职，有所作为。那些心思不放在华为，连本职工作都做不好的员工不仅待遇比不上有着卓越贡献的员工，甚至还有被辞退的可能。这就是华为能给那些爱岗敬业的员工更多的成长和发展机会。正如任正非在接受采访中所言：“我们要创造更多的机会，给那些严于律己、宽以待人、对工作高度投入、追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入，高度的敬业，才会找到改进的机会，才能找到自身的发展方向。”
可以说，认真负责和管理有效的员工是华为做大做强的依仗，也是华为三十多年来积累的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗，是华为多年来走可持续成长路线的内在要求和保障，因而对于那些一直为企业创造价值的员工而言，华为极为重视。
当华为还是小公司时，就曾提出了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号，如今这个口号早已成为华为的精神传承，与企业的艰苦奋斗精神相得益彰——团结起来、共同奋斗，就是华为的目标。华为一直在鼓励奋斗，同时提出了不让奋斗者吃亏的口号，对工作中做出了贡献的员工，华为不会看着他们吃亏，而是通过人力资源部把这一套价值观融入整个公司的考核以及分配的体系当中，真正将奖励这种价值创造变成一个固有的机制，让优秀人才在实现人生价值的时候能够收获更多。
2019年年初，任正非在华为员工内部的交流平台“心声社区”陆续发表了一些总裁邮件，在春节前的邮件里他向员工表示：“从2018年财报预估来看，我们18万员工今年人均年收入将达到110万元。”这样的平均年薪在国内几乎是同行业当中其他大型企业员工平均年薪的四至六倍，乃至更多。由于华为高薪资的关系，所以每年毕业季都有很多名校的毕业高才生想要加入华为这个大家庭，也因此，华为的技术本部，以及后备的人才资源足以支撑华为在国际级通信公司的竞争中笑傲群雄，从而应对来自行业内的任何变化与冲击。
华为将人才看成企业发展的资源，相较于其他公司，华为对人才更加重视。那么，在任正非眼中什么是人才呢？其实，华为对“人才”的要求非常简单，也很直接，那就是员工能够通过为客户、为社会创造价值，进而为企业创造价值，从而完成自我价值的实现，达成自我跃迁。为了甄别谁是任正非口中的人才，华为也将“绩效管理”逐渐加入人力资源的工作项目当中，并且绩效管理在评判员工近期工作表现时占有相当大的比重。
与其他企业相比，华为运用的“绩效管理”比别的公司年底对员工的“绩效考核”在本质上有着很大的区别。“绩效考核”是一个管理方法，主要目的是对部门和个人进行考核和简单分类，这也是目前大多数企业都会做的工作，这种考核方法聚焦于价值分配，把绩效工资和奖金的合理分配作为工作目标，完不成目标，“绩效工资”就打折，把绩效考核作为一种“负向激励”的手段。而华为绩效管理则是一个管理过程，其主要目的是聚集全员力量达成公司战略目标，从而实现个人与组织共同成长，这是一种将绩效管理作为一种“正向激励”的管理方法。
华为一直在极力培养培育员工的价值创造意识，构建以价值创造者为导向的人才工作机制，其终指向都是培育崇尚价值创造的企业文化，引导全体员工把价值创造作为一种责任、一种精神追求，从而为客户、为企业、为社会创造价值的同时实现员工的自我价值，推进公司品牌发展。不得不说，这正是华为人力资源管理中的高明之处。
价值评价：进行公平、科学、有效的评判
相信很多人一看到“价值评价”这四个字时都会不由自主地联想到“绩效评价”，其实这当中存在着一个很大的误解，正是由于这样的误解，让一些公司的人力资源部深陷绩效考核的泥潭之中不能自拔，却一直忽略了绩效考核只是绩效管理的手段，并不等同于价值评价。如果仅用绩效考核作为对一个员工工作表现的评判，那么后极有可能非但不能正确评价出价值贡献，还会扭曲价值创造与价值评价的关系。
经过多年的实践与改造，华为目前已经总结出一套非常完整的任职资格评价体系。华为正式引进英国国家职业资格制度是在20世纪90年代，开始华为将这套资格制度应用在“秘书部”进行试点，取得一定效果后再逐步展开。当时，这套任职资格评价体系虽然为华为的价值评价工作解决了一些眼前的问题，但是不久后，却又带来了更大的问题，那就是运用任职资格评价体系无法为华为员工评定工资，因为当时华为公司还没引进职位级别评估的方法。
为了解决这一问题，华为又不惜重金从合益咨询公司引进职位评估体系，在花费大量人力、时间后终于完成了定级的工作，形成华为任职资格标准（如表2-1所示），简化之后可以缩减成16字：“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”。
表2--1?华为任职资格标准
专业层级
任职资格与要求
角色定位
某类
层级七：主导公司级本类发展方向与规划，能跨大类提出集成业务战略的解决方案，牵引业务获取重大突破与显著绩效，在公司内外具备一定的影响力
22级?FELLOW/首席专家
层级六：主导规划专业领域发展，跨专业提供集成解决方案，指导业务抓住发展机遇、获取重大突破，在公司内部树立专业权威，筹划本领域专业能力发展
21级?主任专家
某子类
层级五：规划本子类业务发展方向，运用跨子类专长，为领域级重大问题提出解决方案，做出正确的专业性决策，并主导本子类专家梯队建设
20级?资深专家
层级四：承担本子类综合、复杂业制定系统化解决方案，支撑业务正确决策、方案有效落地，并建设与提升本子类专业能力
19级?专家
18级?准专家
某模块
层级三：负责本模块业务规划，结合子类跨模块专业知识制定综合解决方案，组织团队落实工作，并对本模块业务流程优化积极贡献
17级?关键贡献者
16级?团队贡献者
层级二：承担单一模块业务，中小型项目执行落实，能指导他人开展工作，对本模块之内业务工作输出和质量负责
15级?独立贡献者
???初步独立贡献者
层级一：在指导下开展例行专业性工作，对个人工作成果负责
13级?例行工作执行者
华为任职资格标准对每个专业类别都进行了分解细化，并分别出台本专业的任职资格标准，例如华为公司会有研发类、计划营销类、供应链类、财经类、生产技术类等细化的任职资格标准。在通用的统一标准下每个专业又制定出详细的任职资格标准，这样做既保证全公司有统一的尺子来度量每一个人，又充分考虑了每个专业的差异化要求。在华为的任职资格管理体系中，主要包含以下五个关键要素和环节。
1．划分任职资格等级体系
华为任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为七级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。
2．构建职业发展通道
任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业或技术两条职业发展通道。
3．建立任职资格标准
任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。
4．任职资格认证
任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。相同工作性质(职类)的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。
5．任职资格结果的应用
任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。
通过以上这种严格的细分和明确的标准，华为保证了价值评价的公平性、科学性和有效性。
价值分配：合理“分赃”，激发员工努力工作
2019年年初，有网友在国内一个知名论坛发起了一轮投票，他列举了包括华为在内的八家有名的科技公司，并让大家投票选出自己想主动加班的公司，在投票截止时，华为获得2049票，以的领先优势位列。在这个帖子中，有对科技公司不太关注的网友发问，“为什么华为在科技公司中这么受员工欢迎？”“华为人力资源管理战略有哪些？”对于这种问题，引用任正非的之前说过的一句话或许就能非常贴切地表达华为人力资源管理的精髓——“华为员工之所以爱加班是因为我们‘分赃’分得好”。
早在多年以前，华为人力资源管理体系还未建立的时候，任正非就曾对媒体记者说：“我既不懂技术，也没有客户关系，但是我在用人方面有一个理念，就是我敢于分钱。”
对华为来说，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来——以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金，从而保证了不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报。
华为向来不以学历、知识作为确定收入的主要标准，而是以贡献和业绩评定薪酬。用任正非的话说就是：“有学历没业绩就好比茶壶里有饺子但是没倒出来，没倒出来就等于实际上没有饺子。”在任正非乃至整个华为高管层看来，一个人文凭如何并不重要，一个人在进入职场后努力提高自己的基础知识和技能，这才是重要的。拥有学历的人只能证明他们曾受到很好的基础训练，相较其他人而言更容易吸收新的技术与管理。但是，有知识的人不一定有很好的技能。因此，华为要以贡献来评价薪酬。
“轻财聚人”，这是曾国藩的人生智慧，如今被华为写进了人力资源管理制度之中，足以证明任正非具有超乎常人的谋略和领导智慧。华为推崇“狼性文化”，管理层在坚持以奋斗者为本的同时也使奋斗者得到合理的回报，毋庸置疑，这是非常合理的决策。
目前，很多公司的人力主管都抱怨人力资源管理工作不好做，组织内部员工工作动力不足，工作积极性不高。造成这种情况的原因有很多，不过从员工角度来说，主要原因是认识不到自己职位的重要性，认为自己每个月拿这么点“死工资”，没有必要那么卖力；而从企业角度来说，公司薪酬结构不合理，也是造成这种情况的主要原因之一。
一个企业，如果薪酬结构不合理，必然会造成员工之间心理不平衡，进而导致工作积极性降低，终甚至离职。需要注意的是，这里所说的不合理并不是指员工与员工之间的薪资存在差距，在一个组织内，由于职位、能力、贡献、价值创造等因素所造成的薪资差距是极为合理的，这里所说的不合理是指有些员工没有为企业创造价值却拿着高薪，而有些员工经常熬夜加班，手里项目提前完工却得不到多少奖金。这种不合理的薪酬分配方式会让员工在工作中变得越来越消沉。
那么，是不是说企业只要抛出高薪就能留住人才呢？其实也不是，国内外许多大型公司开出天价年薪也无法留住人才的例子比比皆是。因此，科学合理的薪酬制度并不一定就意味着要给员工不断加薪，而是应该根据企业自身的实际情况，对薪酬结构有一个清晰、准确的把握，既能让员工获取较高的收入，又能体现出员工的自身价值，这样既能充分调动起员工在工作当中的积极性，也能增加员工对企业的归属感。
在这一方面，华为做得非常好。众所周知，华为内部推行虚拟受限股，也就是任正非所说的在企业内部推行“工者有其股”激励机制。在这种情况下，公司近99％的股份由员工持股委员会代持，而身为总裁的任正非，却仅持1.4％左右的股份。华为的这种激励机制，让员工与企业形成了一个有机的命运共同体，让员工与企业共同奋斗，共同受惠。
效率优先，兼顾公平，可持续发展，是华为价值分配的基本原则。而股权分配的依据则是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。在股权分配的问题上，任正非一直坚持股权分配要向核心层和中坚层倾斜，并且要时刻保持其动态合理性。同时，华为近99％的股份掌握在员工手中，由员工选出的代表进入董事会，与其余董事会成员一同掌控企业方向。从某种程度上来说，华为员工成为企业真正的主人，员工代表在董事会上的每次发言都是数以万计的华为员工共同商讨、策划出来的，在表达心声的同时也能为员工争取到更大的利益，这也是华为公司能够一直保持强劲“战斗力”的原因所在。华为“以奋斗者为本”并不是一句简单的口号，而是在“选育用留”相关方面都有配套的系统来支撑的结果。如果没有这些，也就不会有华为超凡的战斗力，更没有如此强大的奋斗者群体。
第3章形成自我批判纠偏机制
任正非曾说过：“不要怕批评，要感谢骂我们的人，他们不拿华为的工资和奖金，还骂我们，是帮助我们进步。”自我批判是华为公司的内在基因和特质，也是华为由弱到强以至超越竞争对手的内在核心驱动力之一。
长期坚持自我批判，是华为一个长期的价值观。因为长期保持公司的自我批判，能够有效避免公司领导与员工的傲慢自大，能够持续聆听客户的声音，更加认清自己的不足。
华为极有仪式感的自我批判大会
2018年1月中旬，华为公布公司内部文件，对经营管理不善的领导责任人进行问责通报，这份文件除了点名批评任正非之外，连带着还批评了华为常务副总裁郭平、副董事长胡厚崑、常务董事李杰以及副董事长徐直军。
随后，任正非在公司内部召开一次“自我批判大会”，此次会议有上百个高级别领导参加，全程公司直播，所有华为员工都可观看。在会议上任正非带头检讨，称自己工作上的失职对公司造成了损失。一家企业的成功与发展永远离不开公司内部的经营理念，华为一直注重员工们的自我批判。作为华为创始人，任正非以身作则、亲自示范，他认为只有这样，才能虚心吸收先进的东西，打破局限，继续向前发展。
对于这次颇具仪式感的“批判大会”，网上群众的看法褒贬不一，有人认为这是一次华为上下的集体作秀，也有人认为在内部道歉意义不大，与其在形式上浪费时间、人力，不如抓紧时间解决问题，但更多的网友还是对任正非召开会议道歉这件事给予赞扬，称单凭任总这份气度就是一般企业家比不上的，敢于承担责任和自我批评至少说明任总对公司负责、对客户负责。
像任正非为这样的自我反省已经不是次了。近年来，在他所发表的讲话中，几乎每年会提及一个关键词——自我批判。任正非曾说：“多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。”
华为发展至今，对于自我批判非常重视。华为的自我批判分为思想批判和组织批判两部分。其对自我批判的核心思想有三点：
点，自我批判，不是自卑，而是自信，只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。
第二点，自我批判是一种武器，也是一种精神。
第三点，提倡自我批判，但不压制批判。为什么不提倡批判，因为批判是批别人的，多数人掌握不了轻重，容易伤人。
任正非曾在一篇文章中写道：“青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。在公司内部，一定要打掉好面子的思想。千万不可以把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。”
任正非认为，随着时间的推移，人在越来越成熟的同时也会逐渐变得冷漠、自私，如果任由这种情况发展下去，早晚有一天华为会被这些缺点所绊倒，从而失去竞争力。而真正能使华为公司有更快、更大发展的则是需要华为员工开放自己，通过自我批判的方式不断修正自己前进的步伐。
有一次，任正非在一个饭局上跟朋友说：“一个人的自我改造有多少，就可以成就多少。”结果，听他说话的那个朋友很“排斥”这种说法，并直白地指出希望任正非能用“教育”替代“改造”。任正非听后思索了片刻，摇头说道：“小孩子是张白纸，可以循循善诱，教育导之。而成人的很多坏思维已经固化，并且自以为是者众多，没有棒喝的‘改造’不能扭转颓势。”任正非认为人生需要求得新的知识，理解新的道理，让生活充满新的乐趣，工作中出现新的绝技，就要努力去改造自己。
从20世纪90年代末华为走向国际市场开始，华为在连续取得好的销售业绩后，公司内部极个别的员工就放松了对自己的要求，自以为是、自我膨胀，一时间认为自己高学历、工作环境好、工资高，自视高人一等、目中无人，不知不觉地翘起了尾巴。当时，社会上与华为员工接触过的人多数对华为人都只有一个字的评价——“牛”。当时一些“牛气冲天”的华为员工对于其他企业管理上出现的问题无法容忍，对他人的缺点和不足不能宽容，动辄恶言相向，那段时间，华为公司频频收到来自各方的投诉信。
初夏的某一天，华为公司收到江苏省某酒店寄来的一封投诉信。信中，酒店人员点名投诉华为江苏代表处的四名业务人员在入住酒店时常提出一些无理要求，如拒绝支付押金，要求多开发票金额、做假账单，被工作人员拒绝后，大发脾气，对酒店服务人员破口大骂，并常常为一些小事刁难酒店服务员，严重影响了酒店的正常工作。为此，酒店决定取消与华为江苏代表处的住房协议。
试想，类似做酒店这种服务性的行业，平时一般都唯恐自己的酒店没有客人，什么时候有将客人拒之门外的？可这件事偏偏就发生了，任正非认为一定是华为员工做得太过分。那封来自江苏省的投诉信一下子引起了公司领导层的高度重视，当时任职常务副总裁的孙亚芳立即要求公司内的相关部门进行调查，而任正非则表示要将这封投诉信在华为内部刊物——《华为人》报上公开发表，《华为人》报纸编辑部在转发这封投诉信时，还配有此次事件的调查报告，并要求全体员工从中吸取教训，引以为戒。
那四名当事人也在当地代表处领导的帮助下，深刻地反省了自身的问题。全体做深刻检讨，之后陆续公开发表在《华为人》报上。经过这次酒店投诉事件后，人力资源部要求华为员工加强自我修炼，坚持自我批判，加快职业化管理推进的步伐，约束、规范华为员工的行为，在社会上要学会为人处事，加强修养，做一个谦虚谨慎、不骄不躁的人，而不要像社会上形容的，“高学历，低素质的‘牛’人”。时任华为人力资源部部长的胡厚崑对此事的评价是，当社会上的人看不出他是一个华为人，那他才是一个真正的华为人。如果华为人在社会上连人都不会做，又怎么能做市场？华为通过此事，让全体员工受到一次教育，帮助大家认真进行反思，找到自己身上存在的不足和问题。
作为一个领导者，无论在何种环境下，要想带动千万人，首先要完善自身。想要朝着更高的台阶去迈进，就必须时刻和自己做斗争，通过自我批判和外界批判了解自己，做到有则改之无则加勉。如果有条件，也可以学习华为对待批判的态度，郑重其事地邀请公司员工一同召开一次充满仪式感的批判大会，让有问题的领导和员工站到台前，当着其他员工的面郑重批判自己，改造自己，让自己在今后的工作中获得新的观念、新的行为、新的规范、新的面貌。
华为自我批判的三个维度
华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着核心价值观去践行，如果仔细观察研究，会发现华为的自我批判包含着三个维度，即历史的维度、现实的维度以及未来的维度。
1．历史的维度
华为是一个不注重历史的公司，2001年任正非去日本松下公司参观学习的时候看到了光线明亮、布置华美的松下博物馆。当时陪同任正非一起参观的华为领导小声地跟任正非讲：“将来华为也要建这么一个博物馆。”任正非听完只是笑了笑，说：“华为不需要历史，华为的展厅展示的都是现在与未来，里面找不到历史。”当时，大家以为任总就是随便说说。然而十年后，在2012年建立的“华为博物馆”中，任正非果然没有食言，他在展厅汇报会上再次强调“一个高科技企业，绝不能对历史怀旧，绝不能躺在过去的功劳簿里，那样就很危险了。因此，华为不需要历史，我们也并不展示历史。”任正非的这番话表明了在华为的文化里，不需要恋史情结，强调一切向前看。
华为近几年建设开放了很多展厅，其中较为出名的有深圳总部F1主展厅、上海研究所MBB展厅、企业业务展厅等。在所有开放的展厅中，有一个共同点，那就是展厅的展览物品中没有属于华为的大事记，也没有政府领导视察的留影，更没有类似荣誉墙、光荣榜之类的宣传华为辉煌业绩的东西。正如任正非所说那般，一个企业、一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离倒闭不远了。
2．现实的维度
所谓现实维度，简单来说就是基于公司现在运作状态的自我批判，即基于对华为成长发展现状的观察与解析，不断发现和揭示组织与人存在的问题，并以自我批判和批判为逻辑起点，持续地解决和优化这些问题。
如今的华为和任正非已经被消费者捧上了神坛，各大主流媒体都在歌颂、赞美其取得的成就，然而俗话说得好：“罗马不是一天建成的”，任正非的“不败金身”也不是一天就塑造出来的。正所谓世间所有的伟大，都是由平凡孕育的。任正非也不例外，正是因为创业初期的“平凡”，才有着信息获取不充分、对未来缺乏足够的认知等局限，因而难免会出现错误的判断，造成决策失误。
在任正非将华为带入正轨之前，至少出现过三次重大决策失误，给华为造成了巨大损失。巧合的是，这三次重大决策失误都发生在20世纪90年代。
任正非的次重大决策失误是让华为全力研发GSM（移动2G路线），从而放弃CDMA（联通2G路线）。在当时，这两种技术都是国际上主流的数字蜂窝通信技术，任正非对GSM信心满满，他认为两者相比CDMA是成不了“大气候”的，于是华为只在GSM技术上投入了16亿元搞研发，并没有对CDMA投入任何经费。结果到了2000年，联通公司开始投资CDMA时，随后两期招标都没有华为什么事，而华为看好的GSM项目，在与其他大型通信公司的竞争中也没有取得多少市场份额。
任正非的第二次重大决策失误发生在1998年前后，当时国内的一个邮电局局长出国考察时，发现日本出现了一项新技术——PHS，这个系统所制造出的产品，就是后来风靡一时的“小灵通”。回国后，这个局长就将这个发现汇报给了领导，结果领导对这项技术也产生了浓厚的兴趣，随后向社会上的通信企业通告了这件事。结果任正非在得知此事后却没当回事，他认为像PHS这种“不入流”的技术所研发出来的产品肯定也“不入流”，因为PHS在未来几年之内肯定会被GSM技术全面取代，而华为是一家“为未来投资”的企业，就算短期之内PHS可能会带来一定的利益，可由于技术本身的落后性，华为往这个技术上投入时间和精力简直就是一种投机和堕落，更是一种资源浪费。于是，在任正非的坚持下，华为当时还是放弃了PHS技术，也就是后来的小灵通业务。
然而让任正非没想到的是，在他放弃研发PHS时，在地球的另一端，美国硅谷成立了一家公司——UT斯达康，他们看到了在PHS技术中任正非没有看到的东西，UT公司人员从亚洲各国了解到的情况是当时亚洲一些国家，尤其是中国有大量的闲置交换机，固网利用率极低，而通过PHS无线接入可以尽快实现无线放号，于是UT公司抓住这个机遇，全力攻克PHS技术，并在极短的时间内将“小灵通”手机投入市场。
1999年，各地的中国电信陆续选择了UT的PHS，成为各地电信局在固话市场饱和后对抗移动、联通的重要竞争武器。因为“小灵通”价格低廉，放号灵活，受到众多用户的喜爱。到了2002年，TU在中国的用户就已经超过了900万人，这家公司所设计的小灵通几乎垄断了中国市场，其财报公开的平均利润率是惊人的324%。同年，在《商业周刊》全球IT企业100强评选中，UT斯达康公司被选为成长快的公司之一，也是入选的电信设备公司。
与在小灵通市场赚得盆满钵满的同行相反，作为中国通信设备制造商老大的华为收获甚微。“客户是华为稀缺的资源，客户是华为生存的理由。”这是任正非常对员工说的一句话，然而当他面对需要低成本地实现端到端的业务承载的客户需求时，正是源于他的傲慢，才让华为错失了巨大的市场机会。不做小灵通、过早放弃CDMA技术，都让华为在此后的竞争中错失市场机遇。此外，任正非还犯了一个为致命的错误，就是反对华为做手机业务。作为一个为运营商提供通信技术的设备服务商，为了让运营商放心，任正非曾承诺不进入通信消费品领域。因此，华为迟迟没有进入手机研发领域。不过在2002年的一次华为无线产品线讨论会上，有一位管理层的领导建议说：“华为的3G设备只能卖一次，但是消费者一年会换好几部3G手机，中国有好几亿手机消费者。华为应该尽快立项3G手机，否则会失去巨大的市场机会。”
原本这是一个合理的建议，可让人没想到的是，任正非听了之后，根本没有考虑这个建议，直接拍着桌子咆哮道：“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁又在胡说八道！谁再胡说，谁就下岗！”从此以后，“做手机”这三个字就成为公司内忌讳的话题。
可是随着科技的发展，全世界范围的手机用户呈爆发式增长，中国也成了全球手机厂商主要的市场。在这一波市场浪潮中，华为的国际竞争对手摩托罗拉、诺基亚、爱立信等公司不仅在通信业赚得盆满钵满，他们的手机产品也在中国市场掘得高额利润，而此时的华为却还徘徊在这个万亿级的市场大门之外。2002年，一直发展势头迅猛的华为，次出现了负增长，这个结果让任正非终于静下心来，开始深刻反省自己在工作上的失误。
2003年年初，任正非召集手机立项讨论会。在会议上，任正非没有着急谈工作方面的事项，而是首先诚恳地承认自己近几年在几件事上所表现出的重大失误，并对华为的现状进行了反思。然后，他对时任华为CFO的纪平说：“（咱们）拿出十个亿来做手机，另外，为什么中兴GSM手机没有做好，亏损了好几年，你们要想清楚。做手机跟做系统设备不一样，做法和打法都不同，华为公司要专门成立独立的终端公司做手机，独立运作！”自此以后，华为决心进入手机领域，经过十几年的摸爬滚打，成就了今天在手机市场上的荣耀与辉煌。
作为华为“教父”，任正非的卓绝之处就体现在此，在出现决策失误之后，他可以立即展开自我批判，认识到自己的问题在哪里，并能够找出解决的办法，且有决心和能力将其贯彻到底。
3．未来的纬度
华为在进行自我批判时，不仅仅是单纯地批判，还以未来审视现实，并通过洞察未来的变化，回溯现在的自己，其实这是一种对未来探索的方法。早期的华为在于众多大型跨国通信公司的搏杀中学习到很多经验，华为在努力前进的过程中，尤其是和其他组织进行竞争性前进的时候，需要掠夺资源、竞争空间、争夺客户。这个时候华为的目标是明确的、既定的，华为人凭借骨子里的“狼性文化”攻城略地，在短短的十年时间里就超越了贝尔、思科、爱立信等一个个既定的目标，这都是“华为狼性”文化的优点，也是过去华为整个企业在目标明确的情况下走向成功的原因。
然而当华为将对手逐一击败后，傲然伫立在世界通信行业之巅的华为在迎接鲜花和荣誉的同时，也感受到一种“高手寂寞”“天下无双”的孤独。用任正非的话说，华为已经进入“无人区”了，他口中的无人区指的是处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境。这时的华为已经失去了之前的目标，再继续坚持狼性也无法让华为在技术、科研的殿堂里再进一步。现在华为能做的唯有多个方向探索了，寻找和探讨各种不同的可能性，而不是一条路走到黑。华为目前必须进行文化的嬗变：从激进、竞争走向稳健、宽容，从集中、合作走向分进、孤独。通过现实内部规则的确定性，来应对未来的不确定性，在“无人区”中探索与建立属于华为的规则！
华为自我批判的方式和平台
曾有人疑惑华为公司为什么总是在强调自我批判？对此，华为给出的解释是：“我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。”
可以说，自我批判已经成为华为企业文化的一个特点，那么日常工作中华为人是采用何种方式进行自我批判的呢？
1．基于人力资源管理制度
在华为形成的人力资源管理体系中，价值评价体系是一个核心媒介体系，它成功联结了价值创造体系与价值分配体系，而这三者共同构成了华为人力资源管理的核心框架。华为的评价体系由职位评价、绩效评价、劳动态度评价、任职资格认证及干部年中述职这五个各有分工又有联系的模块构成，除职位评价外，其他四个模块都有员工自评环节。
而自评，重要的一环就是自我批判，员工个人根据实际情况对自己进行自我评价。相对于部门主管或者评议者的他评及周边的互评而言，自评是依据评价标准或评价要求，对自己的某一方面的系统反省和寻找差距，从而在下一个评价周期做出持续的改进。
这种基于人力资源管理制度的自评有三个特点：能够使员工的自我批判更具有针对性；第二能够使员工的自我批判更具系统性；第三能够使员工的自我批判常态化。
2．基于事件
俗话说：“人贵有自知之明。”在现实中，有自知之明的毕竟是少数，能够自知其实是很困难的。个人如此，组织也是如此。因此，构建自我批判的价值观与氛围，具备自我批判的能力和能量，并不是问题的全部，接下来还需要解决如下问题：如何解决自我批判的供给侧问题呢？如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS？如何使自我批判成为可持续的行为？
在不断的摸索和实践中，华为找到一个比较有效的途径，就是把来自他人的批判，转化为个人或组织的自我批判。基本上基于三类事件来引发自我批判：一是外部由客户投诉的；二是由内部员工提出的；三是由某种事件或观点引发的。
3．基于文章
由内部或外部文章触动的公司内部的自我批判或反思。
例如，在2016年，有一篇名为《OPPO和VIVO的人民战争》的外部文章引发了华为消费者BG的自我批判。对于这篇文章，数百名华为管理者提交了个人学习心得。随后，各二级部门也开始落实集体学习。
4．基于员工对公司的实际问题
在公司内部网络和媒体上，员工针对实际的问题提出各种自我批判，其中包括增长与效率、诚信、绩效管理、激励分配等。将这些意见分类整理、分类，后编辑成册，供公司干部及相关部门自我批判，一些华为高管有空时也会亲自参与编辑审核。在华为，类似对公司自我批判的文章并不少见。当然，员工揭露公司或部门存在的问题，并非没有阻力，但他们可以“有恃无恐”。因为任正非曾经亲自发话：“有员工在‘心声社区’暴露部门的问题，有干部去问员工的工号，我告诉‘心声社区’的人，再有人问，一律把我的工号告诉他。”
在华为，供员工自我批判平台有三个：一个是创刊于1993年的《华为人》；一个是创刊于1997年5月《管理优化报》；后一个是华为内部论坛——“心声社区”，于2008年6月25日正式上线。
《华为人》报是对外的，传递的是公司的价值主张、政策及经营管理的动向等信息。
《管理优化》报是面向全体员工的内刊，也是华为自我批判的主要平台。该报除公司领导的讲话外，其余大量篇幅则是用于自我批判和管理改进的。其特点是尺度大，批判深刻。
至于华为“心声社区”论坛，则被员工称作是华为的“罗马广场”。任正非对此曾解释说：“公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期，那时没有互联网、没有电话，但是不要认为很落后，民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候，因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点，天才成批来。”
华为的三大自我批判平台，其功能在于传播自我批判的价值观，展示个人或公司的自我批判行为，共享自我批判的经验与教训，积累自我批判的成果。
除此之外，华为还设有员工投诉渠道。员工可以利用公司网络平台、媒体或邮件对各类亲历的问题进行投诉。可以说，除了“批判文化”以外，在华为内部还充斥着浓重的“投诉文化”。在华为，没有多少人没被投诉过，也没多少人没投诉过别人。投诉也是员工针对特定的事或人的一种自我批判形式。任正非对公司内部的投诉十分看重，哪怕被投诉的对象是自己。因为他认为，“那些敢于公开提出批评的人，是有出息的人。哪怕他们批评错误，由此而引发的辩论，也会把认识推向纵深。”
烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长
1997年，在华为市场部的迎新大会上，市场部的一位领导发表了一篇“战斗”檄文，他说：“胜则举杯同庆，败则拼死相救，狭路相逢勇者胜，烧不死的鸟就是凤凰！”后来，华为总裁任正非在演讲和文章中多次提到这句话，烧不死的鸟是凤凰，这句话在华为是作为自我批判用的。
传说中，凤凰以朝露为食，宿于世外桃源之中，在黎明来临之前，就会在散落的阳光中尽情歌唱。每当凤凰的寿命快要到达尽头时，它会四处收集香桃木的枝丫为自己筑巢，随后会点燃这些树枝，沐浴在烈火之中。当树枝将要被燃尽之时，就会有一只重生的凤凰从火焰中一飞冲天，变得比之前更加光华夺目，这就是“凤凰涅槃，浴火重生”的典故的由来。在华为，这个典故被演绎成“烧不死的鸟就是凤凰”，显得更为通俗，也更加霸气。
俗话说：“三十年河东，三十年河西。”种种迹象表明，2017年成立刚好三十周年的华为，正站在其自身特定的历史节点上，以一种告别过去、走向未来的姿态，迎接任正非眼中“三十年河西”的挑战。2018年1月中旬，任正非在华为深圳总部举行了一场特殊的会议，其主题便是“烧不死的鸟是凤凰”。虽然华为长期坚持有仪式感的自我批判已经不是新鲜事，但在华为新的历史周期开端之际，此举无疑流露出一种越挫越勇的战略自信！在这次会议中，任正非发表了重要演讲，他表示“跌倒不算什么，会犯错也是正常的，只要能够扛得住压力，及时改正，朝着正确的方向走就是可行的。华为能够走到今天，就是一直遵循这个原则，在千锤百炼中度过的”。
在此次会议的现场，“寻找时代英雄，求真进取自律，胜则举杯同庆，败则拼死相救”这句话与一只舞动羽翼的金色火凤凰同时出现在会场的大屏幕上，意喻华为在自我批判中浴火重生。
华为的自我批判并不像其他企业那样仅仅是做样子，就在此次会议召开前数小时，华为内部通报，针对部分经营单位发生经营质量事故和业务造假，对管理层进行问责。
而在会议开始之后，华为十几名在工作中出现失误的部门领导及主管统一换上一件红色外套走到台前，态度十分诚恳地向台下全体员工鞠躬道歉，其中一位部门主管说：“相信大家也看到了，包括我在内的所有上台道歉的人都穿了红色的衣服，我们希望经过这次‘火烧’，能够变成‘凤凰’，也希望在以后的工作中不要重蹈覆辙。”
在会议接近尾声时，任正非接过话筒语气严肃地说：“今天是被处分的干部和将来要被处分的干部的誓师大会，希望大家引以为戒。”随后，任正非想了几秒钟又开口说道：“台下搞技术的肯定都听过‘摩尔定律’，也知道这个定律的含义，不过我认为摩尔定律不仅仅是技术或产业上的一个规律，同时也是企业经营乃至人生成长的规律。一个企业，常常会面临很多重要关口，如果不是自我主动求变、自我批判、自我变革，等着别人来批判时，一切都晚了。而摩尔定律的核心就是自我批判，要通过自我批判、自我迭代在思想文化上升华，去践行人生的摩尔定律。我们信心百倍，英雄万岁，青春万岁，敢于改正缺点和错误的人青春永存。这次错了，跌倒了，就爬起来继续向前走，一个人可以失意、可以失落，但决不能失志！”
在企业的发展过程中，组织如何持续打破发展的局限性，突破业务发展的瓶颈，迈上更高的阶梯？除了组建一个优势互补、战斗力强的经营管理团队外，企业内部流行的自我批判精神也十分关键。自我批判、不断自我纠偏是华为人力资源部管理员工较为重要的行为，同时也是华为需要长期坚守的核心价值观，正是多年来华为一次次自我纠正的行动，才使得华为终能够走在道路正确的方向上。
自我批判看似简单，可实际操作起来却极难。要知道并不是每个人都有列昂尼德·罗戈佐夫的胆量和意志，敢于在绝境中自己拿起手术刀给自己动刀做手术。实际上，无论是工作还是生活中，很多人都会对自己的缺点和错误选择视而不见，甚至从心底无比排斥来自外界批评的声音和不同意见——我为公司立下了汗马功劳，凭什么让我进行自我批判？这或许是很多员工内心的真实写照。
而华为则不同。华为人力资源部认为事物的发展是一个螺旋式上升、波浪式前进的过程，也就是哲学上所说的否定之否定。华为利用否定和自我批判，不断提升员工的修养和能力。正如华为一直所强调的那般，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁？要深信，是太阳总会升起，哪怕此时正处于地平线以下。
从泥坑中爬起来的是圣人
在华为，提起自我批判，人们除了常说“烧不死的鸟是凤凰”之外，还有一句“从泥坑里爬起来的是圣人”。
2016年3月29日，华为公司荣获了由国家市场监督管理总局组织实施的中国质量领域政府性荣誉——“中国质量奖”。作为国内质量领域政府性荣誉，“中国质量奖”由国务院批准设立、国家市场监督管理总局负责组织实施，授予那些为建设质量强国做出突出贡献，在全社会具有显著示范带动作用的组织或个人。
华为集团能够获得“中国质量奖”制造领域名的殊荣，体现了社会和消费者对华为长期坚持以“质量为生命”的肯定和褒奖。
时任华为常务董事、产品与解决方案总裁丁耘在接受采访时有些兴奋地说：“这个奖项的获得是我们华为人特别骄傲的一件事，不夸张地说华为是得奖得到手软的公司，但没有一个奖项在公司内部造成这么大范围的刷屏，包括我也贡献了一次转载。”同时，丁耘还回忆道：“如果多年前没有那次‘呆死料大会’，没有充满阵痛的质量体系建设，或许华为不可能走到今天。”
丁耘口中的这个“呆死料大会”，是2000年华为研发体系在深圳体育场召开的一个“质量大会”，能够容纳6000人的会场当天座无虚席，华为正是通过一个“隆重”的仪式，把由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，以及研发、工程技术人员因此而奔赴现场“救火”的往返机票成箱成盒地包装成特殊的奖品，发给了相关产品的负责人，华为公司这么做从本意上并不是打击、惩罚员工，而是让他们记住这一次次的教训，激发他们对质量不合格的强烈羞耻感。
任正非在这次“呆死料大会”上发表了《为什么要自我批判》的讲话：“这是华为发展史上的又一个里程碑、分水岭。它标志着我们经历了十年奋斗，我们的研发人员开始走向成熟，开始真正领悟到了奋斗的真谛。未来的十年，将是他们成熟发挥出作用的十年；未来的十年，同时也将会有大批更优秀的青年涌入我们公司，在你们这批导师的带领下，必将创造出更大的成就，公司也定会得到更辉煌的发展。我建议今天的‘得奖者’，将这些特殊‘奖品’抱回家去，与亲人共享。它今天是废品，但它将冲刷着我们的心灵，将转化为明天的优秀成果，作为真正的奖品奉献给你们的亲人。牢记这一教训，我们将享用永远。”
在这一次大会中被“奖励”机票的中研某部骨干李建会后在华为心声社区的前身“员工交流社区”中讲述了他“获奖”的原因：
1997年，李建作为领队带领一支七人小队从深圳赶赴哈尔滨测试局方主机性能，并安装系统，李建小队在寒风刺骨的哈尔滨施工近一个月才返回深圳。然而刚回总部没几天，哈尔滨的客户就软件与系统存在不兼容的问题，于是李建团队不得不第二次飞赴哈尔滨。在测试中，李建发现先前安装的系统中的确存在着一个不小的漏洞，正是这个漏洞导致一些软件无法正常在设备上运行。李建只好一边安抚客户的情绪，一边着手处理问题。几天后，李建技术小组便将问题解决了。之后，李建又观察了两天，见到设备运行正常后再次返回深圳。然而，让李建没想到的是，返程的飞机刚刚抵达深圳，他就收到了总部传来的信息，依旧是哈尔滨方面出现了问题。
李建不由得叹了口气，他与总部沟通后，留下两名得力助手，在深圳机场附近随便找了一家酒店。休息一夜后，第二天凌晨三人再一次搭上飞往哈尔滨的飞机，下飞机后也不休息，直奔客户公司而去。当他们出现在客户公司大厅里时，负责前台接待的小姑娘惊奇地瞪大了眼睛问道：“你们昨天不是回去了吗？怎么，是设备又出问题了吗？我看你们干脆和上面请示一下，在这儿（哈尔滨）弄个分公司，以后常驻我们这儿得了。”听了前台的话，李建三人只得苦笑。解决完客户的问题后，三人又马不停蹄地返回了深圳。
这一次，总算在短时间内没有再接到哈尔滨客户打来的电话了。不过两个月后，哈尔滨客户又向华为提出不同意李建小队之前提交的维护方案，他们认为这套方案资源不全面，一定要验证才行。于是，李建又带着队伍第四次飞往哈尔滨。就是因为一些小问题，李建他们飞往哈尔滨四次，来回飞机票都有几十张。
李建在“员工交流社区”中反思说：“正是由于我们开发人员工作的不规范，才导致产品屡出问题。我们的客户在公司创业初期给了我们很多理解和宽容，对我们不稳定的产品、不规范的行为进行了包容。但如果我们自己缺乏一种自我批判的精神，凡事要等到客户向我们指出问题在哪里，那华为公司就无法在竞争如此激烈的通信行业立足。研发人员只有具备自我批判精神，才能不断把产品做得更稳定、更可靠，才能向客户提供满意的产品。”
时光荏苒，2008年，任正非在核心网产品线表彰大会上再次提及了2000年的那次会议，他说：“自我批判是无止境的，就如活到老学到老一样，陪伴我们终身。学到老就是自我批判到老，学了干什么，就是使自己进步。什么叫进步，就是改正昨天的不正确。在座的老员工应该记得，2000年9月1日下午，八年前，也是在这个会场，研发体系组织了几千人参加了‘中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干’的大会……我想，八年前的自我批判大会和八年后的这个表彰大会，是有其内在的前因后果的。正是因为我们坚定不移地坚持自我批判，不断反思自己，不断超越自己，才有了今天的成绩，才有了在座的从泥坑当中爬出的几千圣人。”
无论华为今日的成就如何辉煌，说到底华为终究还只是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充斥着幼稚和自傲，本身的管理还不规范。用华为人力资源部的说法是：“只有不断地自我批判，才能使华为尽快成熟起来。”华为公司从来不是为批判而批判，更不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，为了提升员工战斗力与公司整体核心竞争力而批判。
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