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| 編輯推薦： |
编辑推荐1：一本书，6步让绩效模式从无到有，从有到精。每个称职的HR都必须抄走、学会！
编辑推荐2：拿走这本书的绩效逻辑，生搬硬套里面的六步落地方案，Copy每个步骤必须的工具、表格
搞定绩效工作吧！
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| 內容簡介： |
对于任何企业的发展而言，员工能够发挥主观能动性往往决定了企业的发展前景。这就意味着与员工主动性紧密相关的绩效体系成为不可忽视的管理中心。
绩效管理体系好不好，能决定团队是否具有核心竞争力。如果没有好的绩效管理体系，一个团队很难具有凝聚力，员工离职、心散，就会成为常态。
本书作者杨文浩是国内具有丰富实战经验的绩效管理专家，他所构建的绩效管理系统受到国内无数中小企业的认可。在这本书中，杨文浩从愿景驱动、绩效设计、绩效承诺、奖罚机制、绩效评估及复盘六个部分来呈现一套有理论、有逻辑、有指导、可实操的绩效管理体系，读者可以消化这套绩效激励逻辑后，直接搬用到自己的管理实践中。
对于老板、HR、企业中高层、团队管理者、绩效教练等，这都是值得入手的工作案头书。
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| 關於作者： |
杨文浩
4D领导力认证讲师 ，中商国际学院《六维领导力》认证讲师
DISC授权认证咨询师/讲师
英国博赞思维导图国际认证管理师
星巴克中国青年领导力培养项目辅导导师
云南农业大学星巴克中国青年领导力项目特聘导师
绵阳科技城商学院人力资源管理特聘讲师
国家高级人力资源管理师/高级心理咨询师/高级公关师
国家人力资源管理师一级考证讲师
西安工业大学人力资源管理专业；
16年的企业管理经验，历经国企、私企、外企、创业四重职业经历。
上海交通大学海外培训中心、华中科技大学培训中心特聘讲师。
HR赋能增效-企业人才梯队建构地图项目课程创始人。
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| 目錄：
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第YI章 以终为始，梦想链接梦想 _001
第YI节 以愿景驱动目标管理 _004
第二节 SMART 法则进行目标设定 _015
第三节 团队四维平衡目标，告别绩效目标不聚焦 _022
第四节 企业绩效改进的五大桎梏 _032
第二章 知己知彼，变被动为主动 _039
第YI节 让员工从被动执行到主动行动 _041
第二节 绩效考核与管理的误区 _047
第三节 绩效管理三大方法 _055
第四节 绩效管理设计五步骤 _064
第三章 群策群力，变要求为需求 _071
第YI节 变要求为需求的个人承诺六步骤 _073
第二节 目标计划设定的注意事项 _088
第三节 欣赏式探寻的共识 _095
第四章 落地有法，变执行为自行 _103
第YI节 绩效教练：绩效指标分解与承诺书签订 _105
第二节 契约精神： 绩效教练与辅导不同阶段剖析 _120
第三节 如何进行绩效面谈，让员工自动化执行 _126
第四节 绩效面谈全流程 _133
第五章 辅导跟进，变奖惩为赋能 _141
第YI节 员工绩效改进面谈评价流程 _143
第二节 绩效评估的原则 _153
第三节 绩效体系评价流程 _159
第四节 典型问题员工的处理技巧 _167
第六章 复盘验收，变终点为起点 _179
第YI节 复盘，以改进团队绩效 _181
第二节 绩效管理实施的问题分析和对策 _191
第三节 绩效激励和吸引力法则 _198
第四节 绩效的心激励魔力 _205
后?记?_213
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| 內容試閱：
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很高兴能与你们在《强绩效模式》这本书中相遇。2020 年是充满艰难和挑战的一年，如果说抗击疫情的前线是医护人员的战场，那么在后方的千万家企业则是每一个职场精英的战场。回首过去，我们要以什么心态面对来年的绩效？展望未来，企业绩效管理又该何去何从？管理者的心将归何处？在经历百年未遇的大变局之后，这些接踵而来的问题令我们陷入了深深的思考。
一般来说，有关绩效管理的学习都是以线下咨询和辅导为主，而现在我们把这些辅导内容搬到了书本上，通过大量有趣且经典的案例对绩效管理进行讲述和探讨也是一种学习的创新。未来企业如何规划战略目标，做好新一年的目标分解？要怎样组织工作计划落地，设定绩效目标？如何激励团队绩效以及调整团队心态？这本书所要讲述的内容将围绕“六元八表”，即：六个章节维度，八张绩效分析套表，帮助我们更好地理解和思考绩效问题。在阅读和学习这本书的内容时，我们将一起探讨企业绩效的理论知识和实操技巧，为企业绩效的发展查漏补缺、锦上添花。
老祖先有句经典名言：凡事预则立，不预则废！这寥寥几个字却道出一个颠扑不破的道理，很多事情不是能不能做，而是你首先得明白自己愿不愿做。就像职场上很多年轻人一样，他们在很多事情上没有主动性不是因为没有能力，而是缺乏兴趣，不愿意做，他们在自己感兴趣的方向上一定也会努力奋斗。所以，今天当你要开始学习这本书的内容时，就要迅速开始制定工作计划，并在学习的过程中有效执行。
本书将从绩效的“刚”与“柔”两个维度展开，用六个章节、八张表格贯穿始终。“六元”讲的是绩效柔性思想的一面，“八表”则讲的是绩效目标刚性的一面。通过对本书的阅读、理解和学习，大家或许能在当下环境和企业中更好地理解使命、远景、目标、计划之间的关系；掌握企业绩效目标管理的流程和方法；熟练运用绩效刚性考评流程设计、考评工具设计；收获企业绩效柔性改进思维，掌握员工辅导技术和方法，从而可以刚柔并济地复盘管理实现，企业赋能型效能提升。
绩效的前世今生究竟是怎样的？
如果想要溯源，那就需要从 HR 问诊的模型（如图）谈起。在人力资源管理领域，我们常常会发现大家有着很多困惑，只从历史层面来看，我国的人力资源管理历史渊博，可以追溯到古代的儒家、法家思想，它们都有对人管理的思维探讨，但是要从管理工具规范方面来讲，也确实令人纠结。很多人力资源管理规范的工具和方法基本都来自西方。因为，我们国家经过了计划经济的人事管理到改革开放后的人力资源管理，到战略人力资源管理，再到今天互联网时代的人本管理这一系列管理的发展、变化。每一个 HR 在自己的工作中都是摸爬滚打、一路摸索过来的，是摸着石头过河的。
这么多年回过头来再看人力资源管理，我们会发现它讲的其实就是几件事——平衡、匹配、赋能、评估、激活、和谐。一个企业要讲人力资源平衡，其实就是人力资源的供与需是否平衡的问题。那么企业中供与需平衡吗？我们发现，供需永远都是不平衡的。平衡就等于静止，等于死亡。如果有哪个企业说自己的供需是平衡的，那一定是有问题的，因为市场是变化的，环境也是变化的，企业在市场运作过程中，带来的供需结果自然是不会静止平衡的。
既然无法平衡，那么就产生两种结果。要么供大于需，要么供小于需。当供大于需时怎么办呢？当供小于需时又该怎么办呢？有人说如果供大于需，企业就选择裁员；如果供小于需，企业就选择招聘。但真的这么做，是不负责的。对于一个企业而言，组织成员的频繁流动变化是一种很不稳定的状态，企业文化的发展传承问题，企业对人才培养的投入问题以及很多潜在风险都将在这样的不稳定状态中出现，这对企业的长久发展也会造成很大影响。
既然供需不平衡，那么我们就要研究供需不平衡的原因，以获得更好的解决方案。当供大于需时我们需要优化，当供小于需时我们也要优化，而优化的过程就是提升人力资本的价值效能。为了更好地研究价值效能，首先需要研究一下匹配的问题，也就是研究人才或者人力资源在企业中要如何匹配。作为管理者，我们总是在讲人力资源应该与岗位相匹配，但往往没有对人力资源进行深入挖掘。
人力资源身上是具备人力资本的，何为人力资本呢？其实，简单讲人力资本就是人身上的体能、知识、技能、思想等要素，这些都是人力资本的附加值。企业中不同的组织成员并不是拥有完全一样的人力资本，在相同的资本上也会有高低之分，但无论如何这些人力资本永远在组织员工的身上，企业是拿不走的。所以，我们要研究人与人的匹配、人与岗的匹配、岗与岗的匹配时，就得先研究人与人、岗与岗、人与岗之间的知识、技能、体能和思想等方面的匹配。
在匹配之后，我们会发现那些人人、人岗、岗岗匹配的人将被留下来，而那些不合适的人则会被流出去。于是这就变成了“留与流”的关系了。但是，我们研究过很多企业，发现它们很多的人人、人岗、岗岗之间都是不匹配的。这时该怎么办呢？
既然企业人力资本不匹配，那么我们就需要让其匹配。匹配的方式通常有两种：企业招聘到合适的人或者企业自己培养出合适的人。招聘合适的员工，只能解决暂时的问题，特别是大多数企业并不会大规模地对外招聘，所以这就使得在很多情况下，内部培养显得尤为重要。所以，这就意味着企业要对现存的人力资源中的潜质人力资本，即那些有人力资源潜力的组织成员进行赋能。
企业人力资本赋能指的是通过组织流程的有效设计，使得企业的组织成员能够敏捷、有效地完成工作目标，进而有效达成组织使命和战略目标。俗话说：“缺锌补锌，缺钙补钙”。企业赋能也是一个补的过程，那就是“育”与“欲”。“育”是培育技能，“欲”是培养欲望，欲望也可以理解为员工所追寻的目标、梦想。很多情况下，企业把培育技能作为重心，但他们实际忘记了——育梦想才是核心。当组织成员认可自己所在的组织，坚信组织可以成就他的成长梦想时，那他在组织中学习技能的动力将是无穷的。
所以，赋能过程中，管理者要从梦想出发，去点燃组织成员的知识、技能等人力资本。因为，如果我们点燃了梦想，那组织成员在培训过程中的技能、知识等资本就会通过其自动自发学习而得到不断提升。当我们把组织成员培育出来，就要研究该如何对他进行评估。在本书中，我们用于评估企业培养员工的刚标准、柔感受，是围绕着“六元”和“八表”展开的。之前一直提到的“六元八表定绩效”就是绩效管理的核心，“刚标准”就是八表、“柔感受”就是六元，所以在本书中，我们将从六个维度来介绍原理，并分享八张表格的应用。
我们都知道，人力资源之所以重要是因为组织重视绩效。可以说人力资源是“母凭子贵”吧，而绩效作为人力资源核心的管理模块一直是重心部分，本书内容就是要探讨如何解决人力资源的核心问题。所以，我们首先阐述“人力资源管理问诊模型”。
作为管理者，我们在评估后还需要去激活那些被我们评估过的组织成员。激活的过程就是薪酬与心情的问题，薪酬虽然能让人能生存，但人内心的情感又该如何安置呢？薪酬是保生存的，但情感却是靠激励的。在激励组织成员的过程中，我们总会发现绩效“柔”的方面被不断体现，即“六元”中的内容被不断展现出来，这对组织成员心态的激励是特别有益的。刚标准则决定了组织成员的目标达成、薪资、技术水平等问题。终，当这五个模块做完之后，企业整体会达到一种和谐。
所谓的和谐就是控风险、防隐患。HR 问诊模型所示的内容就是常规人力资源的一个循环。从这个循环中我们可以看到，正循环和反循环都是可以运作的，无论是正向还是反向，它都是可以解决问题的。正向循环是常态 HR，逆向循环是逆境 HR，但不管是正循环还是反循环，我们发现它们都是以绩效为核心的。尤其是在逆向循环的逆境中，绩效显现得尤为重要。循环导入的过程就是从薪酬和绩效入手，逐渐进入整个环节。当一个处在逆境中缓慢发展的企业，研究薪酬是如何保生存，绩效是如何刚推动、柔感受的，企业的发展就有望了。
在问诊图中，我们还能发现它有一个规则——内外循环都是以什么为核心？我们循环起来去看，不管正反，内循环都是以人为先的，而外循环则都是以事为纲的。所以我们这本书基于这个角度，提出“六元八表定绩效”这个概念。那么六元是哪六元呢？六元就是梦想链接梦想、变要求为需求、变被动为主动、变执行为自行，变奖惩为赋能、变终点为起点。
在“梦想链接梦想”中，本书将会讲到如何把梦想呈现出来。这不仅仅是为了呈现出来给大家，更是为了进一步和组织成员一起共同勾勒出一个企业的未来愿景。我们都知道，如果一个人把企业的要求变成需求，从内心认识到工作中的任务、目标是自己要去做的事情，那他就会变被动为主动。那么，在我们实践这个行为模式时，被动到主动的过程中都有什么环节？产生过哪些问题？我们怎么运用内在的分析和外在的标准，才能激发组织成员从要求到需求，从执行到自行？本书会讲述八步骤的指标表、七步骤的计划表，并通过介绍和练习使用这一系列表单，进一步归纳整理企业发展以及绩效管理推进过程中遇到的问题。这些表单呈现出来刚性的执行标准，而刚性的执行标准又需要柔性的感受去推动它，本书的内容会指导我们将这两者结合起来，形成终的绩效承诺书。
另外，在“奖惩变赋能”的过程中，本书还会给大家解析绩效改进表、绩效辅导表，甚至运用这些不同的访谈方式对绩效做出反馈，将终点变为起点。后，我们还将用一张表格对这一绩效管理体系进行整体复盘。如此一来，八张表格六个维度，从内到外，从外到内，从刚到柔，刚柔并济地解决了人力资源绩效推动的问题。
后，再给读者们介绍一下本书的内容亮点分别有：一个主题、一个场景、一个痛点、一个表单、一个任务的“五个一”结构；学习内容读得懂、拿得走、用得上、有实效；专业性强，阐释绩效刚柔并济的系统理论；实用性强，掌握实践中绩效流程、工具、方法；针对性强，深入分析经营中绩效管理的“痛点”；操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
希望这本书可以对大家有所帮助，促使大家交流出思想，碰撞出火花。也许在这本书中你收获的不仅仅是刚标准或柔感受，刚柔并济，还可能催化出来新的思想、新的做法、新的收获！
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