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TM）深受各国各层次管理人员赞誉。影响力遍及全球，主办过无数脍炙人口、好评如潮的企业管理研讨会；为知名管理类刊物《最佳主管》（Executive Excellence）、《成功》（Success）等杂志撰写专栏文章。他的客户包括雅培公司、美国银行、康柏电脑公司等众多世界500强企业，以及纽约州立大学布法罗分校、美国移民局和美国海关总署等教育与政府机构。 目錄： 第 1 章 源源不断的猴子 / 001 作为管理者，你会被迫去承担下属的工作任务吗？如果你既有老板吩咐的工作要做，也有下属请示你的工作要做，你会优先处理哪一方呢？ 第 2 章 你是猴子磁场吗 / 015 为什么管理者没时间，下属没事做？逆向管理经常发生在职场里的哪些情境中呢？ 第 3 章 猴子从哪里来 / 029 你知道如何迅速灵巧地转移掉自己身上的任务吗？为什么猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上蹿升？ 第 4 章 谁是猴子的主人 / 037 为什么下属总是有足够的动力向管理者提出问题呢？为什么大多数管理者总是觉得分派任务很难呢？ 第 5 章 管理不当的猴子 / 047 你是不是经常颠倒工作程序，从背上捉下不属于自己的猴子呢？如果下属认为问题是管理者的，那么谁应该来负责举证？ 第 6 章 成为专业驯猴师 / 067 你的下属可以自动自发地找事情做吗？作为管理者，你有没有发现自己越是能赶上进度，反而越落后？ 第 7 章 让猴子跳回主人背上 / 079 应该怎样增加自己的可支配时间，减少下属占用的时间呢？你希望下属的问题变成你们共同的问题吗？ 第 8 章 快乐无比的猴子 / 097 应该如何协助下属完成工作呢？你是不是在绩效还未产生之前，就想对团队成员进行考核呢？ 第 9 章 喂养猴子的 6 大规则 / 111 每只猴子都找到它的归宿了吗？你的下属有更多成长和负担责任的机会吗？ 后 记 从实干家变为真正的管理者 / 169 致 谢 / 177 內容試閱： 责任是一只猴子 姜汝祥 北京锡恩企业管理顾问有限公司董事长 我最开始读到安肯管理原则是在美国读书的时候。 在课堂上，老师是把下面这个故事作为“大公司病”的案例来讲的： 在一家公司的销售会议上，营销部门经理说：“最近销售业绩做得不好，我们有一定的责任，但是最主要的责任不在我们，而在于竞争对手。他们纷纷推出新品，比我们的产品好，所以我们很不好做。” 研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少， 但是我们也有困难呀，预算太少了！” 财务部门经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了 10%，可为什么上升你们知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” “哦，原来如此呀！” 结论是：销售业绩不好是因为俄罗斯的一个矿山爆炸了。 听过这个故事之后，安肯管理原则一直在我的脑中徘徊，因为我觉得这个原则在中国同样有价值。无论中西方，企业中都不断上演着这样的故事，在遇到困难或问题时，员工总会寻找各种理由来证明不是自己的问题，然后将责任推到其他人或事上。道理也不复杂，那就是人的本性中始终都在重复着一个永恒的主题：规避风险。 比如，当下属向你请示的时候，如果你的回答是“我想一想，一会儿再告诉你”，那么半小时后，你会发现这个下属站在你的门口，敲你的门问：“领导，这个问题您考虑得怎么样了？”本来这个问题是需要他解决的，你应该去检查他完成得如何，可现在变成了什么样呢？现在是他来问你考虑得怎么样了，是他在检查你！于是，猴子就跳到你的背上来了。 在这样一种卸责的传统下，作为管理者，如何让员工对工作负责、对自己的成长和未来负责呢？我觉得这本书就提供了很多思路与答案。比如让员工照顾好自己的猴子，而照顾好的前提就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上，不能让它乱跳。 但要做到这一点是很难的，很多的民营企业都是依靠企业家早期单枪匹马打下的江山，企业的成功就来源于企业家的成功。在这种能人体系里面，组织的能力、员工的能力可有可无，关键是企业家个人的能力。员工、组织的能力基本上被企业家个人的能力取代了。 从这个意义上讲，管理学中安肯管理原则的前提是企业发展战略，要从依靠企业家的个人能力转变成依靠以员工为核心的组织能力，而支撑这一转变的是企业家真正地把企业的成长建立在员工成长的基础上，员工获得成长、变得独立、能够承担责任，才是让员工照顾好自己的猴子的意义所在！ 由此我们就懂得了，锁定责任，将猴子永远锁定在员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们能够独立，从而不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责。因为无论一位企业家的能力有多强，他都有离开的一天，而只有依赖于组织和团队，企业才能获得持续的发展。 我觉得这正是这本书的意义所在，不仅对员工有价值，还为企业家提供了一个战略性管理的起点。 推荐序二 成功领袖的智慧源头 莫顿 · 布莱克威尔（Morton Blackwell） 美国领导力学院总裁 法则不外乎三种：人定的法律、圣律、自然定律。 人定的法律，即人类立法的结果，因时因地而不同。有些法律不够严谨，有些具有破坏性，有些根本不可行，也无法执行，有些则只适用于某些人。 圣律放诸四海而皆准，体现一个不完美的人类竭尽所能可以达到的理想境界。 自然定律是对现实特性的推论，经过经验的验证。我们会发现，它可以应用在每个人身上，只要我们愿意接受，便可以运用它。 自然定律早在被我们发现之前，便存在于事物与能量的物质世界，也存在于人际关系领域。成功的人多半会尽可能地研究、学习与运用过去曾经发现过的一切，无论实用与否。 我们可以制造与驾驶飞机，但如果我们忽略或忘记物质定律，即地心引力对所有物质的影响，那么就可能会遇到大麻烦。 同样地，在人类的成就方面也有一份在尝试错误之后来之不易的知识宝藏。有些行动会比其他行动有更好的结果。从政治到商业的活动中，那些可以引导大家的人，往往就会寻找并研究如何成为成功领袖的智慧源头。 25 年前，我首次参加小威廉·安肯（William Oncken Jr.）公司的“处理时间管理”（Managing Management Time TM，或称“别让猴子跳回背上”）研讨会。我当时的雇主，美国预算广告公司主席理查德·维格里每年都会邀请小威廉·安肯先生来举办讲座，并要求维格里公司的全体员工参加他的研讨会。小威廉·安肯是一位独具魅力的演讲者，他的研讨会对于我们而言帮助很大， 因为他所传授的内容相当有趣，是一整套全新的管理技巧。 显然，小威廉·安肯对管理技巧已研究得相当透彻。他所提出的管理原则，也就是安肯管理原则，如果能够得到切实执行，将大大改善管理者与下属之间的关系。善用小威廉·安肯的管理智慧使得维格里公司成为一家龙头企业。 我所见过的其他管理原则大多偏理论，难免枯燥乏味，在实际应用中也经常不够实用。但小威廉·安肯提出的这套管理原则从不令人感到乏味，兼具趣味性与实用性。 接触安肯管理原则是改变命运的重要体验。一旦你学会这些技巧，便会不由自主地注意到运用这些技巧的管理者所获得的成就。在管理苦海中载沉载浮的管理者，大多是那些不懂得善用安肯管理原则的人。 从我首次参加“处理时间管理”研讨会至今已历数十载，我曾在美国的参议院和里根政府担任幕僚，并且在我自己创办的教育基金会任职董事长。我曾经向许多企业创办人讨教过管理心得，从种种情况中观察到的是，那些能运用安肯管理原则的人要比不会运用此原则的人成功许多。 几年前，我知道小威廉·安肯的儿子威廉·安肯三世（以下简称安肯）正从事继续推动他父亲的研讨会的工作。于是我聘请他前来公司向员工传授安肯管理原则，并召集其他人前来参加他的研讨会。美国一些知名的公共政策组织领导都很感激我把他们拉来听安肯的精彩演讲。 现在，他在这本书中所提出的概念更为完整——这些概念也是从他父亲的主要论述“别让猴子跳回背上” 而来的。书中包含： 管理的基本原则； 让管理原则容易记忆的幽默术语； 这些管理原则何以奏效的具体故事。 我将《别让猴子跳回背上》一书送给公司的 54 名员工，希望它能带给我的员工一些启发。我对读者的建议是：先仔细阅读一遍这本书，然后再重读一遍，深入思考书中提出的管理原则。很多你希望在目前工作中与未来事业上达到的成就，都可以从你对这些智慧的领略与运用中获得。 第1章 源源不断的猴子 每天下班时，包括大多数管理者在内的芸芸众生都会困惑地问：“我今天都做了些什么？” 这些努力工作、自觉主动的人希望能够保住自己的工作，所以他们不会冒险诚实地回答这个问题。但是，这个问题的答案或解决之道可能就决定了成功与失败的管理者、员工或企业的差别。 你的角色是什么 管理者的贡献来自他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。尽管管理者在任何组织里都只占很小的比例，却攸关组织未来的前途。他们对待时间管理的方式和那些非管理者大不相同——后者的贡献主要来自时间与努力。 对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、自制力的提升以及正确的自我评估与考评。这种方式主要适合以下一些工作者：销售人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、出租车司机、医师、农夫与其他专业人员，这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。应用原则是：做好工作计划，按照计划工作。 相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力 的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，只有通 过判断与影响才可以控制。对管理者而言，时间管理是 让他们的判断命中率达到百分之百，让所运用的影响力 发挥最大功效的一种策略。 管理者必须巧妙运用时间管理，尽可能增加自己的可支配时间，而这些时间必须用于完成必要的判断。 管理者的时间管理 时间管理牵涉到组织的内部与外部、管理者与合作者的互动。 管理者的时间管理包括下列 4 大要素，但不局限于此。 老板占用的时间 用来完成老板要求的工作所需要的时间。管理者如果忽视这些工作就会受到直接而迅速的惩罚。 组织占用的时间 这些时间是用来处理管理者寻求平级支援时对方所提出的要求的。虽然不至于遭到直接而迅速的惩罚，但也不能轻易忽略这些要求。 自己占用的时间 这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去做的事情的，这类时间中有相当大的比例会被下属占用。被占用的时间又被称为“下属占用的时间”。剩下的时间才属于管理者自己，也被称为“可支配时间”。自己占用的时间不会受到行政处罚，老板或组织无法因管理者未完成任务而处罚他们，因为组织一开始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效地运用这些时间，便会受到微妙而严厉的非行政处罚，包括下属开小差、自己的时间不够用以及没时间与家人相处等。 外界占用的时间 这些时间是用来满足顾客、投资者、供应商、政府机构与社会团体需求之用的。如果忽略他们的要求，他们也可能忽略我们的要求。无论是哪一种情况都会导致合作失败，长此以往我们就要关门大吉了。 两难困境 对于喜欢做自己工作，同时又要达成组织所要求的创意、效率的人而言，老板占用的时间与组织占用的时间，确实会使他们处于一种两难困境。 服从 老板一般会要求员工在工作上做到服从。管理者必须服从这些要求，否则组织的领导与责任结构将荡然无存。有些人认为，为了完成工作，他们应该时常反驳老板。若想创新，可能要冒着被指责为“不服从”的风险。对于这一点，我们尚无理论基础或模式可以诠释。 一致性 组织通常要求制度上的一致性，但这也常常被视为“个人目的遭到组织妨碍”。组织里的每一分子必须具备一致性，否则企业的团队结构便会瓦解。不过，还是有人会认为要完成任务，偶尔也要违背体制——为了表现创意，可能会被贴上“特殊分子”的标签。不过，对于表现出“不专业”行为的人，尚有一些其他的形容词，如犹豫不决者、固守纪律者、特立独行者、自由不受拘束者、具有创意者等。 创新 组织会希望居于任何职位的人都具备创意，否则企业将因无法适应环境而不能生存。但企业如何获得急需的创新，同时又保持责任分明与团队结构呢？在他们尝试解决这些两难困境时，有人觉得管理者一方面常说他们想创新，另一方面又暗示他们无法忍受这些创新。 应对之道 为了做好时间管理与集中可支配时间，管理者必须掌控好工作的时机与内容。因为老板与组织所指派的任务有惩罚措施在背后撑腰，如何恰当地运用自己的时间便成了需要考虑的最主要因素。 管理者的策略在于增加自己的时间，这往往要通过减少下属占用自己的时间实现，即消除下属“往上指派的工作”（upward delegation），这样他们就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务。其方法为：（1）让老板对他们的能力有信心；（2）建立与协作团体的合作关系。而这些做法都需占用管理者的可支配时间。 大多数管理者的许多时间被下属占用的时间浪费掉了，对此他们甚至还懵懂不知。我们将以“背上的猴子”（monkey-on-the-back）为比喻，检视下属占用时间的发生原因，以及管理者的应对之道。 专业驯猴师 要妥善管理猴子，首先你该知道什么是猴子，谁的背上有猴子。 什么是猴子 “猴子”就是双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、开展项目与计划或是投入机会的下一个行动方案、下一个措施。 如果你处在工作谈话中，那么重点就在于对话于何处结束以及如何展开下一个步骤。 我要解释的是，本文中说的猴子都是比喻。当我说“猴子”，传统管理者用的是“任务”这个词。他们对任务的定义是“任何时间、地点可以执行的职责”。所以，如果我要求你和会计部门谈谈，那是一项任务。如果我要求你写一封信，那也是一项任务。如果我要你打电话，这也是任务。如果我要你出差两天，这还是任务。何以如此？因为它们都能在某个时间与地点完成。因此，这些事务与我所定义的“猴子”，即“下一个步骤”都可以互相对应。 现在，你可以再进一步以“猩猩”为比喻，来对应某个管理术语吗？“项目”。没错，因为项目不是在任何时间或地点皆可执行的。项目是包含一个以上步骤的阶段流程。 那么，项目与任务之间究竟有何关系？学术界人士告诉我们，项目是许多并列的小任务的总和。用我的话来讲，这里的猩猩指的是一群并排的猴子的总和。但光认识猴子还不够，你必须知道猴子是个重要资产。你的职务的真正责任，在于提供动力让其他人发挥所长。我们喜欢称这一点为“照顾与喂养猴子”（The Care and Feeding of Monkeys）。这就是授权给下属，妥善管理猴群数量的制度。如果现在你还搞不清楚这一点，你可能很容易在照顾与喂养猴子上出现管理不当的情形。 谁的背上有猴子 对每一只猴子而言，总有两个参与者介入：一个是解决问题者，另一个是监督者。重要的争议在于，由谁来展开下一个步骤？而展开下一个步骤的人背上就会有猴子。 “谁的背上有猴子”这个问题应该表达清楚，否则，没有人知道谁该展开下一个步骤，甚至也不知道下一个步骤是什么。在这种情况下，可能会导致无法完成工作，或者找个无法胜任的人来应付工作。老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。 下属占用的时间 “往上指派的工作”被比喻成“往上蹿升的猴子”，这一比喻足以说明下属占用的时间，并且这类时间会啃噬管理者大部分的可支配时间。下属占用的时间是从猴子成功地从下属的背上跳到管理者背上的那一刻开始计 算的，除非猴子能回到正确的饲养人身上，否则下属将 永远占用管理者的时间。 安肯自由量表 安肯自由量表（Oncken Freedom Scale）显示行动的自由程度取决于自由层级与授权范围。相对于老板与组织，表 1-1 显示了下属可运用的 5 个自由层级： 当下属的自由层级属于第 1 级与第 2 级时，他们就会占用你的时间。你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们答疑解惑。这些事情会占用你的可支配时间。 当下属只是一味执行任务，其自由层级属于第 1 级与第 2 级，此时他们犹如芒刺在背。但如果他们的自由层级提升到第 3 级，很多正面的事情就会同时产生：你可以人尽其才；他们开始自我实现；他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。 他们过去的工作情况可以帮助你将适合他们的任务分派出去。待他们的自由层级提升到第 4 级与第 5 级，他们就可以实现自我管理与自我领导，并恪守你所订立的指导原则。因为不必再花可支配时间来监督下属的行动，所以你胜利了。 在后面的章节，我们将会一一考察下属占用时间的原因，并寻求解决之道。

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