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| 編輯推薦： |
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世界知名管理教育家、百事全球人才评估与发展高/级副总裁基于多年实践经验，为你打造出的一本科学、实用的职业发展指南。在一个充斥着领导力和职业建议的拥挤世界里，“高潜力人才的5大关键能力”提供了一个全新的视角，是管理职业生涯蕞实用的指南之一。不仅为攀登职业阶梯的人提供了无价指南，也为公司识别其高潜力员工这一模糊领域提供了可操作的见解。无论你是刚刚参加工作，还是一名有一定工作经验的专业人士，亦或是一名想着如何才能成为首XI执行官、首XI财务官、首XI运营官的初级管理人员，本书都能够给你想要的答案。
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| 內容簡介： |
你是否想要加速升职？是否想拥有更多的发展资源和支持？是否想受到更多赏识？
你需要做些什么，才能被信任、被看重、被视为高潜力人才，从而脱颖而出？
《高潜力人才的5大关键能力》的两位作者，领导力发展专家杰伊·康格和艾伦·丘奇为数百家知名大型全球组织设计高潜力项目，评估和指导过数千名有才华的领导/者。他们通过数十年的研究和经验发现，高潜力人才都拥有5大关键能力：情景感知能力，领导团队能力，全局把控能力，化繁为简能力，加速学习能力。正是这5大关键能力将高潜力人才与其他人区分开来。
在《高潜力人才的5大关键能力》中，你会得到培养和实践这5大关键能力的超实用指南，获得管理团队、创造倍增效应和培养能补充你技能的人才的强大建议。不仅如此，书中还提供了一个全方面而又罕见的幕后观察视角，让你能更清晰地了解组织识别高潜力人才的过程。
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| 關於作者： |
杰伊·康格
世界知名管理教育家，南加州大学领导力研究所高/级研究员，克莱蒙特·麦肯纳学院亨利·克拉维斯领导力研究所讲座教授。曾在哈佛商学院、欧洲工商管理学院、伦敦商学院、麦吉尔大学等任职。在领导力领域的咨询及研究经历极为丰富，曾出版过15本著作，发表了100多篇文章，主题涉及领导/者的发展、说服和沟通、高管领导力、董事会的管理和组织变革。
艾伦·丘奇
百事公司全球人才评估与发展高/级副总裁。负责为公司制定人才战略，以选拔和培养高潜力人才，并通过“人员规划”人才评审流程来加强领导梯队的人才储备。也曾任百事公司人才管理副总裁及组织管理副总裁。美国工业和组织心理学会会员，美国人力资源管理协会董事会成员，哥伦比亚大学兼职教授，《应用行为科学杂志》副主编。
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| 目錄：
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前言 有限的资金和机会投资于最有潜力的人
第一部分 高潜力人才的关键能力
第1章 情境感知：如何与上级建立信任关系
第—任务：感知并灵活应对4个机会区
找准并适应上级的工作风格
你是否触碰到了上级的“雷区”
如何与难相处的上级共事
第2章 领导团队：如何专注于团队发展，激发潜力
人才乘数效应，你的团队是你的左膀右臂
上级会如何评估你领导团队的能力
领导团队的5大核心技巧
第3章 全面把控：如何在极具挑战性的任务中获得成功
适应不确定状态
5次重要谈话，让上级参与进来
构建牢靠的合作关系，让团队积极参与
理解不同任务的意义
高潜力人才要面临的任务
拒绝4类任务
第4章 化繁为简：如何将散乱的数据与信息转化为有价值的洞见
你清楚各层级的人需要了解哪些信息吗
把握关键时刻
3步掌握化繁为简的技能
第5章 加速学习：如何将洞见转化成绩效表现
自我提升 VS 晋升
从每—次经历中学习新知识
—切始于多样化学习
自我评估
5大策略培养加速学习的技能
第二部分 如何在高潜力人才评估中脱颖而出
第6章 了解企业评估高潜力人才的方式
以数据为基础开展评估
你是否能影响评估结果
评估结束之后该做些什么
高潜力人才评估中不应做的4件事情
第7章 用合适的方式顺利通过企业的人才评审流程
人才评审会议的3大核心内容
如何影响人才评审会议
主动出击
第8章 展现企业文化所重视的品格特征
文化既是助推者又是绊脚石
企业文化深刻影响着你的职业走向
5大文化变量
尽快掌握任务指标
识别社交动力中的不成文规则
影响人们看法的无形因素
如何融入新文化
守住真我 VS 适应企业文化需求
结语 发挥全部潜力，把控你的职业道路
致谢
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| 內容試閱：
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有限的资金和机会投资于最有潜力的人
你雄心勃勃，知道自己拥有尚未得到开发的巨大潜力。你梦想有一天能够成为一名高管，甚至是首席执行官。在工作方面，你总是干劲儿十足，总想肩负更重要、更有价值、更具挑战性的责任。最重要的是，你发自内心地想成为一名有影响力的领导者，能够真正发挥作用，受人敬仰，一呼百应。你希望成为企业中的高潜力领导者，也就是有望晋升至更高层级的高管。如果你符合上面描述的种种特征，那么恭喜你，我们这里有一份助你圆梦的路线图。
满怀抱负、想要成为领导者的你，心里一定有诸多疑问，本书的目的正是解答此类问题。例如，你可能会暗自思忖：想要成为高管，自己需要做些什么，需要具备哪些技术、能力和知识？这些方面的内容会随着职业生涯的不同阶段发生变化，还是自始至终都大同小异？想要更快、更顺利地进入企业高层，自己是留在如今所在的企业中机会更大，还是跳槽之后机会更大？你还会想到：当上级在评估你是不是一个高潜力领导者时，会重点关注哪些方面？企业又是如何评估你的潜力的？你是应该积极参与各种竞选来要求升职加薪，还是应该低调地将自己手头的任务尽可能做到最好，然后默默期待上级能够慧眼识珠？如果企业中的高管守口如瓶，你如何才能知道自己是不是他们眼中的高潜力人才？
对于你怀有的这些疑问，本书将一一为你解答。无论你是刚刚参加工作、刚加入一个企业的普通员工，还是有一定工作经验的专业人士，抑或是想着如何才能成为首席执行官、首席财务官、首席运营官的初级管理人员， 本书都能够提供你想要的答案。
我们为全球许多知名企业设计并落实了高潜力人才的识别体系，培养、 观察并评估了成千上万名各级管理者。为了撰写本书，我们还采访了一百多名领导者和几十名资深人力资源管理人员，他们都对所在企业内部的高潜力人才有着深入的了解。不仅如此，我们还对高潜力领导者做过深入研究。
我们发现，高潜力人才都拥有5大关键能力，而正是这5大关键能力 将高潜力人才与其他人区分开来。任何人都可以通过学习来更好地掌握这些能力。
但是我们的研究也表明，一个人必须全部精通这5大关键能力，才能登上企业的高潜力人才名单。此外，你必须不断精进，才能保证自己不被刷下去。这5大关键能力中的一些能力是提高其他能力的基础，因此本书也会循序渐进地进行介绍。
在《高潜力人才的5大关键能力》一书中，我们将深入研究这5大关键能力，告诉各位这些能力分别是什么，它们是如何运作的，以及你应如何培养它们。我们还将带你到幕后，去了解企业如何判定你是否值得提拔。你将深入了解你所在的企业采用了何种机制和体系来完整、准确地评估员工是否具备高潜力。
我们撰写本书的目的很简单，就是帮你成为企业中一位有影响力的人物，最终为你打造一个辉煌的职业生涯。无论你的职业状况或行业现状如何，你都会发现这本书十分有参考价值。
什么是高潜力人才
某企业曾给“高潜力人才”下过一个简洁明了的定义：“高潜力人才在企业中可塑性极强，是极具价值的贡献者。企业通常会跨级提拔此类人才，并将高层领导的职位委任于其中一些人。”
许多企业对“高潜力人才”给出的定义非常具体，即“此类人才的能力足以胜任高于其目前职位两级或两级以上的职位”。
如果说“绩效”是用于考核你当前的工作表现，那么“潜力”则是用于指出你将来在领导职位表现优异的可能性有多大。大多数人都希望在工作中表现良好，并且得到赏识。企业深谙此道，因此设计了将薪资和绩效挂钩的体系来强化这种观念。
但如今，企业对领导层的要求可不只是达到最佳绩效这么简单。企业求贤若渴，希望找到能够快速成长且能独当一面的人才。因此，企业会主动评估你是否能够胜任更高的职位。
在决定给你升职之前，企业会问一些简单的问题：“你拥有快速学习的能力吗？能够在短时间内胜任比现在更复杂、更重要的工作吗？”本书将助你一臂之力，让你每次面对此类问题时，都能信心满满地回答：“当然没问题！”
然而，只有一小部分人能够得到跨级提拔。我们对数百个企业进行了研究。研究表明，在一个企业中，一般只有10%～15%的人符合企业对高潜力人才的要求。
高潜力人才的 4 大优势
为什么一个员工会想成为高潜力人才呢？因为一旦被企业选中，无数新机会的大门将会打开。企业的人才培养资源向来都是僧多粥少，而企业通常会将绝大部分的资源投入在培养一流的、最具潜力的人才上，这个逻辑很简单。因此，对于企业来说，最明智的选择就是将有限的资金和机会投资于最有潜力的人。
一旦成为高潜力人才，你将拥有别人根本无法企及的优势。下面列出几项主要优势：
加速升职。对于高潜力人才，企业通常会重点培养并快速提拔。这就意味着他们在企业各个层级的升职速度超过其他人。还有—点也很重要，那就是对这些迅速升至领导层的人展开的研究表 明，在接手新岗位大约18个月后，他们通常就会得心应手。因此，如果你是高潜力人才，那么你可能会比同仁更快地适应新岗位。职位调动更频繁，体验更多样化的领导角色。高潜力人才不仅会被加速提拔，还有更多机会去巩固、完善自身的业务知识和领导能力。如果你所在的企业将你评定为高潜力人才，那它会更频繁 地调动你的岗位，将你放在能获得重要经验的关键岗位上，或是让你接手别人很难有机会接触的重要项目。我们就认识—位前途大好的24岁女性，她在所在的企业已经换至第三个职位了。有时候，频繁的工作变动就是为了测试你的领导能力。首席执行官可能会邀请你加入—个特别项目组，让你为新产品线制订战略计划、在合资企业任—把手，或是让你参与—项大型收购项目， 成为尽职调查小组的—员。在大型跨国企业中， 拥有国际化视野和各国的工作经历是成为—名高管的先决条件。作为—名高潜力人才，你将有大量机会开展全球商务旅行，处理国际层面的业务。更重要的是， 你所在的企业会更加认真地考虑你的职业前景，确保你在加速升职的道路上畅通无阻，而这些都是你的同事没有机会享受的。拥有更多的发展资源和支持。作为高潜力人才，与你的同事相比， 你几乎总是能优先享用企业的发展资源。我们在—项研究中发现，50 %的跨国企业将主要培养资源集中投在高潜力人才身上。这就意味着你可以优先参与企业内部的领导力培训计划、导师带徒计划， 也可以优先参加外部课程培训、特殊项目， 率先获得辅导支持、反债和评估。有些人可能会抱怨这些事情占用了他们的休息时间，因为企业很少会因为员工要参与这些事项而减轻他们的工作量。如果你乐于接受，表明你的确是—个可造之材；反之， 如果你主动选择退出， 则无异于告诉企业你根本不希望被视为高潜力人才。更容易受到高层领导的赏识。 成为—名高潜力人才， 意味着你将拥有更多机会与企业高层领导接触，甚至可能会与各部门的执行总监共事。你可能会参与特殊任务、受导师引荐、受邀出席平时无缘参与的各种活动， 以种种方式接触到高层领导， 甚至获得与高层领导共餐的机会。
在大多数情况下，首席执行官可能已经对你有所了解。事实上，他很可能对你了如指掌。首席执行官在和你碰面之前，已经知道你的工作成绩、教育背景、任职过的岗位乃至前雇主的信息。他还很有可能已经了解你的领导能力、职能优势、职业发展偏好、各类评估结果，以及你异地转岗的意愿等。在对你进行人才评估，并为你未来的职业发展进行规划时，首席执行官将对这些信息做出全方位的考量。相应地，你必须在工作中足够出类拔萃，必须时刻保持竞争力，去赢得此类特殊待遇。
第2章 领导团队：如何专注于团队发展，激发潜力
上级固然重要，但只有你的团队才能决定你交出什么样的工作成果，能否不负上级所望。因此，对于你的下属，你必须思考清楚，该招聘和解雇哪些人，该晋升和培养哪些人。你必须像对待自己的潜力那般深度挖掘团队成员的潜力。这便是高潜力人才5大关键能力中的第2项——领导团队能力的核心。
曾与我们共事过的埃里克就是一名成功的高潜力人才。他在经历了惨痛的教训之后，才认识到领导团队做出改善的重要性。早些时候，埃里克所在的企业有一款产品销量严重下降，于是上级要求他想办法扭转这一局面。在接手任务的最初几个月中，他花了大量时间去听取主要客户的意见，随后又重新设计了产品线，调整了营销策略。忙了6个月之后，他开始查看成果。就在那一刻，他意识到自己犯了一个巨大的错误：
我完成了90％的计划……然而结果是白忙活一场。我永远也不会忘记那一天……那天晚上6点30分，我坐在办公桌前，心想这也太离谱了……无论做什么都没用。问题到底出在哪儿？我完全忽略了团队能力的重要性。我将全部注意力放在了听取客户意见和改善产品上面，以至于没有认识到我们团队的员工并不适合处理现在的任务。严格来讲，他们都不具备销售复杂程度较高的产品并提供售后服务的能力水平。而且，对于团队正在尝试做出的改善，他们之中没有任何人将心思放在上面，而是一心只想等着下一次升职。
这件事带给我一个深刻的教训，那就是首先要关注团队的能力……只有以此为基础，你才能进一步采取其他措施。最终，我更换了整个团队的成员。我通过这件事情才认识到，一位真正的高潜力领导者会在任务之初最先判断以下问题：成员中哪些人能真正做到与团队携手共进？我需要给哪些人发展机会？哪些人更适合待在其他岗位上？自那时起，在每一项领导工作中，我都会首先评估团队成员和所在地区的文化，然后再进一步制订行动计划、实施改善方案以完成绩效目标。
人才乘数效应，你的团队是你的左膀右臂
对于领导者而言，在开始新的任务之前，要先对团队的成员和文化进行评估，这是极其关键的。然而，我们观察到许多经理和高管都没能领悟其重要性。
如果你像其他满怀抱负的高潜力人才一样能获得企业的赏识，那么大概率是因为你是团队中表现最出色的人，无论你是最佳财务人员、最佳销售人员，还是最佳工程师。你能够脱颖而出，是因为你不仅拥有强大的驱动力、出色的思维能力，而且尽职尽责、业绩出色。换言之，你的成功是基于个人的努力。
当你刚开始担任领导职务时，你很可能会采取同样的态度，要求团队成员努力工作，设定一些极具挑战性的目标，并且你会以强烈的行动导向带领团队。你会用实际行动来保证团队完成目标，甚至超越预期。如果团队中有人掉链子，你会出面干涉，甚至亲自完成这部分工作。结果，得以晋升的是你个人，而非你的团队。一小部分具有独特才能的领导者依然在强化这样一种观念，即个体能凭一己之力取得成功。
但现实并非如此。从长期来看，这种“英雄式领导”并不能使个人在职业生涯中取得成功。当你在领导岗位上拥有一定资历以后，企业所看重的不再是你个人的能力。从那时起，你将受到人才乘数效应的影响。你的表现将取决于下属所具备的才能和驱动力。他们决定了你的表现结果是成倍扩大，还是成倍减小。如果你无法挖掘直接下属的潜力，那么也将无法发挥出自己的潜力。这时，不妨站在上级的角度试想一下，如果你的下属是一些不善于选择、提拔人才的领导者，这种状况对你肯定不利。
正如我们在前言中所强调的，在职业生涯早期熟练掌握领导团队的能力至关重要。首先，早期能够有大量时间进行尝试和学习。一旦你成了高管，能用于试验和学习的时间则要少得多。而且，早期犯错带来的后果更少、程度更轻，危及信誉的风险也就更低。其次，在职业生涯早期，人们更有可能给你提供反馈，对你进行指导。最后，你可以趁早发现无效的工作方式，以免养成根深蒂固的习惯。关于如何发现、发展、挽留和领导人才，你需要先悉心听取别人的意见之后再采取行动。如果没有收到别人给你的反馈，不妨主动询问。
显然，你的团队对于你能否获得成功至关重要。毕竟，你无法仅凭一己之力完成职责范围之内的所有任务。你需要集思广益，与整个团队合作。高潜力领导者极其善于分配任务、协同合作。他们知道应该将哪些任务交给谁完成，以及如何使每个人对自己的任务负责。但是，你之所以需要人才乘数效应，更重要的原因在于你无法做到全能。
此言何意？事实上，我们与无数经理和高管合作过，却从未见过一位全能的领导者，因为全能型领导者根本就不存在。在职业生涯中，我们无意间参与了成千上万次领导力评估。没有人能够熟练掌握其企业领导框架中所要求的全部能力。和你一样，所有高潜力领导者在专长、知识和能力方面都存在缺陷和不足。不仅如此，许多高潜力领导者还有一些会降低其工作效率的个人习惯。他们都有不喜欢接手的任务，并且在处理这些任务时也会拖延。在担任初级领导职务时，这些缺点都不那么明显，危及职业生涯的可能性也很小。然而，当你成为企业的中层领导时，这些缺点将成为职业发展中的严重障碍。
无论你处于职业生涯的哪个阶段，对于弥补知识、能力和信息的不足而言，你的团队始终都是你的左膀右臂。对于每项任务，你都需要判断清楚有哪些方面需要借他人之力来完成。
例如，我们采访过的一位高潜力领导者就曾坦陈自己的一项性格缺陷，他每次带领团队都会格外注意这项缺陷：
我的缺点在于不善于从情感的层面出发，而只会用非常理性化的方式带领团队。由于我的分析能力很强，所以我总是习惯与别人就信息数据方面进行沟通。然而，在带领规模更大的团队时我才发现，只有从情感层面出发，才能激励更多人。但是，我天生就不擅长与他人建立情感上的联系。因此，如今我正在与负责人力资源管理的领导者合作，他们为我提供了极大的帮助。他们不仅会针对我在企业职工大会上的发言给出指导性建议，还会提醒我单独给某些员工写一些便笺。10年前，我无意中发现有一名下属非常怕我。这使我意识到，我需要一位高情商导师就如何带领团队对我进行指导。正好当时我有一名直接下属非常善于处理人际关系。她指出了我的缺点，并就如何更好地从情感层面带领团队给了我很多指导。
你需要认清自己真正擅长什么、不擅长什么。不妨先思考一下，在过去的工作经历中，你最成功的项目、表现不佳的项目，甚至失败的项目分别有哪些。在这些截然不同的表现中，你的性格特征和知识能力发挥了什么样的作用？将答案写下来。再思考一下，上述哪些方面会对你日后的职业发展有所帮助？对于未来几年你可能需要接手的任务而言，如今你的哪些不足会造成困扰？也把这些写下来。现在将以上答案进行比较，分析清楚哪些性格特征、能力和思考方法是需要你进行平衡的。当你思考如何利用团队成员的优势来弥补自己的劣势时，不妨利用这张表作为切入点。你对自己的优点和缺点了解得越深，就越有可能组建一支优秀的团队，也越有可能发挥出团队优势。
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