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| 編輯推薦： |
◆当你知道如何打造核心圈，你就能进入领导的核心圈！
◆你的核心圈越强，你的潜力就越大。
◆一站式解决“沟通不畅、信息滞后、效率低、协作难、信任度低”等难题，强化你的核心圈。
◆作为管理者，能否维护好你的核心圈，决定了你能走多远！
把这五种人带进你的核心圈，他们会对你的团队产生巨大价值。
1.自动自发追求上进的人；
2.积极乐观能够带动士气的人；
3.能催化你成为领袖的人；
4.能够造就他人的人；
5.能够增加团队价值的人。
◆6大部分、19条法则，打造高凝聚力的团队核心。
◆在经济全球化的大形势下，越来越多的企业面临领导力的挑战。《核心圈法则》一书涵盖了领导者应该具备的全面的、切实可行的知识。
◆领导他人绝非易事，核心圈领导难度更大。这本书为读者提供了切实可行的领导核心团队的方法。
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| 內容簡介： |
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本书针对团队中易出现、难解决的问题，比如沟通不畅、信息滞后、效率低、协作难、信任度低、专注度低等，从认知到心态，从问题到实战，都提出了切实可行的解决方法，让领导者从事无巨细、亲力亲为中解脱出来，更好地建立核心圈，从容地应对他们所面临的严峻挑战。
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| 關於作者： |
【美】凯文·艾肯伯里（Kevin Eikenberry）
凯文·艾肯伯里集团的创始人，该集团是一家管理和学习咨询公司，成立于1993年。他同时是离线式领导力研究所的联合创始人。
【美】韦恩·图梅尔（Wayne Turmel）
离线式领导力研究所联合创始人，已出版《成功虚拟演示的10个步骤》《像你所说的那样——个领导者的高效虚拟会议指南》等书。
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| 目錄：
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第1部分 启 程
章 屏幕时代的领导者 002
第二章 “屏幕”改变了工作 011
第三章 核心圈领导意味着什么？ 018
第2部分 模型
第四章 核心圈领导力模型 036
第五章 核心圈3O 模型 045
第3部分 成果
介 绍 062
第六章 成果的类型 070
第七章 设定并实现目标 079
第八章 指导与反馈 096
总 结 122
第4部分 他人
介 绍 124
第九章 与他人合作的九条“黄金法则” 125
第十章 懂政治却不“耍政治手段” 133
第十一章 理解并且建立核心圈信任 140
第十二章 选择恰当的沟通工具 152
第十三章 给领导者的科技建议 160
总 结 178
第5部分 自我
介 绍 180
第十四章 获得真实反馈 183
第十五章 与自我对话 193
第十六章 设定合理的界限 199
第十七章 设定个人优先权 206
总 结 211
第6部分 培养
第十八章 培养核心圈领导者的相关问题 214
结 语 227
致 谢 231
作者简介 233
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| 內容試閱：
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先立法则，再行其事。
——托德·施托克尔 演讲家和牧师
原点就是好的起点。但愿您不会试图揣测本书的创作意图。
我们的创作初衷如下：
领导一个核心团队重要的是领导力。领导的法则始终保持不变。但是，鉴于现在员工在不同地点办公，甚至办公时间也有差异，无论对于核心工作的团队成员，还是该团队的领导者，以及其所属组织而言，在新时代中有效运用历久弥新的领导法则都至关重要。
虽然当今世界团队成员彼此距离延长，导致领导方式需要做出相应的调整，但是绝大多数领导方式仍保持不变。此书旨在向读者呈现重要的领导法则和领导法则间细微的差别，增进读者对于这些差异的认识。
在正式开始论述之前，需要首先明确以下几点内容。
美国管理协会的领导力认知
关于“何谓领导力”的文章的数量堪称有史之，鉴于本书的题目既包括“领导力”又包括“领导”，我们需要在特定的语境下探讨本书的相关问题。在我们看来，
·让员工选择在某人的带领下朝着既定目标奋斗，就是领导力的作用。
·只有员工愿意听您指挥，您才拥有“领导”权。
这两个简短的陈述蕴意深远。下面我们将分别通过有关领导力的一些事实具体说明。
领导力是复杂的
凯文在采访美国宇航局（亦称火箭科学家）的领导人时问道：“火箭科学与领导力哪个更复杂？”美国宇航局的领导人斩钉截铁地回答：“领导力更复杂。”并且解释说，在火箭研究中，他们知道相应的方程式和公式，只要在正确的时间将正确的数字代入公式，即可得出精确答案。
凯文在采访美国宇航局（亦称火箭科学家）的领导人时问道：“火箭科学与领导力哪个更复杂？”
与火箭研究不同的是，领导者的工作对象是人——而人是一种心理极为复杂的高级动物。虽然这些问题可能没有像将火箭送入轨道那样振奋人心，但却更变幻莫测，且鲜有泾渭分明的。领导他人并非易事，只有通过学习和实践才能驾轻就熟，这一点与火箭科学背后的原理相通。领导不同地点的员工时，情况尤为复杂。
领导力是一种行动
领导通常被视作一个角色或一个人。根据字典的释义，“领导力”是一个名词，而“领导”则是一个动词，定义领导力的行为。领导力不是我们拥有的东西，而是指我们的行为。分析领导力时，需要考虑领导者的行为举措。本书的重点是回答这个问题——“哪些行为举措能够帮助您的（尤其是核心）团队获得更高的成就？”
如果领导力是一种行动，那就意味着它不是一个头衔或职位。当员工听命于您时，您就是领导者，反之亦然。领导者不是凭借职衔、办公桌的独特颜色或办公室的面积大小差别等来提高自己在下属面前的影响力。领导者的头衔不足以让一个人成为一名真正的领导者。就算将狮子称为斑马，狮子也不可能有黑色斑纹。
举个例子，我们身边不乏那些空有很高头衔却无真才实学的人，也有一些虽不在意领导这一头衔，但却有许多下属选择听从的情况，因此，成就一位领导者的是行动而非职衔。
领导力是一种责任
当被委以正式或非正式的领导者角色时，您就需要肩负起重任。总裁、首席执行官、企业家的责任重大，这一点毋庸置疑。事实上，一级领导者的责任也举足轻重。具体而言，对于员工来说，除了亲密的家人和朋友之外，上司对他们的生活影响。上司决定着他们的工资、工作环境（即使您与他们身隔两地）、工作压力，以及工作满意度等。
员工对领导满怀期盼，他们听从领导的指挥。因此，领导者有责任突破自我取得更高的成就，务必保证指导方向的正确性。领导者可以选择忽略这份责任，但却无法改变其重要性。
虽然这是一种责任，但不是一种权力攫取。树立领导权威并非由领导者的个人意愿所决定，而由领导者是否能坚持服务他人取定。夺取权力或主张权力并不是真正意义上的领导。如果您采用本书中提出的方式，就会获得很多“权力”。
领导力是一种机遇
倘若没有领导力，在这世界上也无积极的事情可言。对于领导者来说，有所作为的机会是巨大且振奋人心的。无论是改变您的团队、客户、整个组织，还是改变您工作、生活的社区，甚至于改变整个世界，都离不开领导力。
领导需要积极创造能够促进世界发展的成果，领导他人改变世界。我们创作这本书的一个重要原因是，我们坚信您有缔造非凡的潜力。我们创作的初衷是协助您与核心团队发挥潜能。
领导力并非天赋异禀
领导能力并非与生俱来的。每个人的基因都是独一无二的，都有可能成为一名卓越的领导者。每个人都赋有领导能力，只是每个人的领导能力都各有特点。如果没能挖掘出个人的领导潜力，那么再好的天赋也是枉费。没有什么比荒废才能更令人惋惜的事了。卓越的领导力并非仅仅由基因决定，更多的是通过后天习得的。
领导力不同于管理能力
管理能力侧重流程、程序、计划、预算和预测，而领导力则关注人、格局、影响力、方向和发展。两种能力所关注的能力都不容小觑。只有具备这些能力，才能取得成功。本书没有淡化管理能力，它的主题是“核心圈领导者”而不是“核心圈管理者”，重点在于领导力。这二者之间的差异虽然明显但还不够显著。如图1所示，将能力组合视为重叠的圆圈，根据管理能力与领导能力的分析，卓越的领导者不一定是卓越的管理者，反之亦然。
伟大的领导者不是一定需要领导者自身成就伟大的事业，而是能够领导他人完成伟大的事。
——罗纳德·里根
康妮担任项目经理的时间不长。其团队成员遍布美洲各地。在她的带领下，工作有了明显的推进，但是她感受到了倍增的压力。虽然项目能在预算内按时完成，但是为了兼顾亚洲的利益相关者，她不得不把工作时间提前；此外，她需要把会议安排在孩子入睡之后；虽然团队工作进展顺利，但是她感到异常疲惫，脾气越发暴躁，担心自己哪天耐不住这种工作强度。“如果这就是领导的工作，”她问我们，“领导者能坚持多久？”
您如何定义或描述领导力？
多年来，凯文与多个团队开展了一项具有指导性、启发性的训练。受访者需要用6个词定义或者描述领导力。无论团队身处何地、无论团队的能力如何，他们对于领导力的理解有以下两个共同点：
·成果（表达为“目标”、“使命”、“愿景”，以及“成功”等字眼）；
·他人（表达为“影响”、“指导”、“交流”，以及“建设团队”等字眼）。
值得欣慰的是，在不同地方生活、工作的人们对领导力的评价标准一致。虽然身为这一领域的知名专家，过去几年内开展的这项训练仍旧对凯文及其有关领导力的理论产生了深刻的影响。正是基于此番经验以及这项领导世界各地成员的训练，凯文提出了核心圈3O模型（见图6）。
如图6所示，核心圈3O模型涵盖了领导者获得成就所必须精通的领域。
·成果——以实现某个期望的成果为目标，您带领着团队成员前行。
·他人——您带领他人并且通过他人实现成果目标。
·自我——这一模型中不能缺了您自己。尽管这一模型与成果、他人相关，但是不管您愿意与否，没有您的参与，无论是成果还是他人都是空言无补。
在本章伊始的案例中，康妮对“成果”与“他人”极度敏感，虽然它们位居前两位，但是领导者只有注意模型中的“自我”才可率领团队成员取得目标成果。出于各种正面缘由，她并没有支持自己，这也正是她自信心不足与能力不够之处。
这一模型更加全面地呈现了我们在上一章中论及的核心圈领导力模型。
与其他所有模型一样，3O模型清晰地剖析了这种更加复杂的情形，能帮助我们采取的思维模式与行动。我们相信这不单单是一种行为模型，更是一种思维模式。
想要成为一名卓越的领导者，在领导过程中，必须兼顾“成果”与“他人”。虽然“自我”在3O模型中占据核心地位，但是这并不意味着领导者就是领导力的核心，也并不意味着领导力的目的就是其核心。虽然领导者居于要位，但并不意味着一切工作需要围绕着他而开展。也就是说，领导力不是以领导者为中心。相反，您需要凭借您的领导者身份和领导方式努力帮助他人取得成果。这个模型旨在揭示：虽然领导者并没有出现在这个模型中，但整个模型的运作离不开领导者（许多人称领导者的角色为“服务型领导”。无论您是否使用这一描述，我们都坚信只有坚持不懈地服务他人、服务成果，才能成为一名成功的领导者）。领导力并不是指您本人，您的身份、您的信念、您的行为决定您成功与否。
以上我们从宏观上介绍了这一模型，接下来，我们将一一具体分析。
关注成果（OUTCOMES）
从层面看，组织的存在就是为了实现某种成果。虽然目前很多企业的使命都是对外保密的，但是我们更喜欢那些明确的使命宣言，因为这些宣言可以更加清晰地呈现要点。
麦当劳：麦当劳的品牌目标就是成为消费者爱的就餐地。
谷歌：谷歌致力于整理全球的信息，实现信息共享、体现信息的价值。
当然，除了高水准的目标，我们还有其他各种类型的目标。销售团队有着明确的销售指标与产品组合，项目团队有着清晰的成功标准，包括时间、预算，以及尺度。
虽然有些人可能将此视为管理范畴，但我们却持有异议，实现成果是管理与领导的重叠区。毋庸置疑，除了把控具体的规则，领导者还必须关注成果取得的过程。
如果我们没有从领导者的角度关注成果（见图7），那么就是不尽职。
核心圈独特的“成果”
对于核心圈领导者来说，关注成果更加重要，也更加困难，具体理由如下：
·孤立。离线工作的员工更容易感到孤独（离线工作的小团队的情况也是如此）。我们工作的地方影响我们的习惯、思想，以及关注的对象。这种孤立感会导致不同理念的小团体的形成。这些小团体各自为营，独立解决问题，独立运作项目。如果领导者没有及时给予指导，那么随着时间的推移，小团体的成员可能会忽略团队整体目标，只关注个体目标与主要业绩指标。为了自己的团队成员能够砥砺奋进（不论这些团队身在何地），领导者有责任帮助员工辩证地看待个体小目标与团队大目标之间的关系。沟通与树立共同目标对于核心圈领导者来说难乎其难。
·缺少环境氛围提示。当参观一些实体组织时，您能充分感受到组织目标与工作重点。不管他们是否秉承“质量优先”、是否在通知白板上显示的安全数据、是否在每间会议室张贴公司的目标，共同的工作场所都提供了清晰的信息，时刻提醒员工秉承企业理念，而在家办公的员工缺乏这样的熏陶。
·（潜在的）信息再现率低。领导者需要不断地以不同方式反复重申团队或者组织的成果与目标，从而避免员工沉浸在自己的世界中。如果您领导的是一个矩阵型团队，而您只是名义上的负责人，团队成员分别向他们各自的领导汇报工作，那么员工更容易忽略团队整体目标。核心圈领导者的工作重点有一部分在于尽可能保证成员关注成果，可以运用在线手段以及其他科技工具实现这一点。领导者必须尽可能地督促团队成员牢记团队或组织的目标与宗旨。
关注他人（OTHERS）
领导者需要关注一系列的内容：
·预算；
·项目；
·工作进展；
·全新产品（或服务）开发；
·销售；
·客服；
·利润。
我们确信在日常领导过程中，您也会关注以上列表中的内容，甚至远不止这些内容。虽然您需要兼顾这些方面，但是您不是践行这些方面的领导者。
那么您是如何克服面对应接不暇的事务时不知所措的问题呢？
您关注的并非只有以上列举的几点，而是其他的方面——他人（见图8）。
比如，您可能会关注一些上文没有列举的内容，包括以下几个方面：
·培训您的团队；
·讨论优先权与项目；
·雇佣；
·新成员入职培训；
·提供支持与指导。
核心圈领导还需要关注他人。理由如下：
1.无论如何，您都不可能仅凭一己之力完成所有的事情。如果真的可以的话，那么也就没有成立团队的必要了，您也不可能成为所谓的领导。领导力涵盖成果，而这些成果是靠他人实现的。
2.您的员工取得胜利之时就是您成功之日。关注他人，首先您必须对此深信不疑，必须笃信，当您服务他人的时候，您的个人需求也会得到满足、您的目标也会得以实现、您也会赢得他人的认可。助人是获得真正的、持久的胜利的利器。
3.当您关注他人的时候，您也在培养信任。信任对于团队和组织的成功来说是一根有力的杠杆。当信任度高时，工作的满意度、工作效率也会大幅度提高。如果您想建立与员工之间的信任，您必须关注他们并且让他们感受到您的信任。
4.当您关注他人的时候，您也在建立关系。关系的疏密与彼此之间的信任度直接相关。随着信任的加深，关系也会更加亲密。融洽的工作关系能够提高工作业绩。您需要关注他人、倾听他人、关心他人。
5.当您关注他人的时候，您的影响力随之增强。领导者不能强迫他人工作，即使可以，这也绝非长久之计。影响力能帮助他们做抉择，而强迫他人会带来一系列不必要的麻烦。领导者不能控制人，只能影响人。试问自己：哪个人对自己的影响？谁能够体谅自己的需要与处境？谁能够给自己好的？谁一贯支持自己？只有关注他人，您才能做到以上几点。谨记：影响力在于帮助他人做抉择，您希望的不是屈从，不是吗？
6.如果领导者能更加关注员工，您的员工也会更加奋进，这一点是毋庸置疑的。员工都愿意与那些相信自己、关心自己并且从内心关心自己利益的人一起工作，并为他们效力。
7.当您关注他人的时候，您就成功地做到了上面提到的几点。请回顾一下上文列举的几点需要关注的内容，当您开始有意地关注他人时，事情会不会有所不同呢？我们想表达的是，倘若您能够首先关注他人，您在其他方面的表现就 会更出色，而并不是说您应该忽略或者完全无视前面提及的内容。
提倡您首先关注他人的理由众多，但是以上的任意一点都凿凿有据。领导者本应辅助、支持、指导，以及帮助他人实现有价值的目标与成果，如果您能谨记这一点，关注他人以及他人的需求，那么您的组织、您的团队，以及您自己会取得更大的成功。
核心圈独特的“他人”
对于核心圈领导者来说，持续关注核心圈独特的“他人”更加困难，理由如下：
·眼不见心不烦。凯文给出了一个具体实例。几年前，玛丽莎加入我们的团队，与凯文在同一办公地点工作。他们之间的工作环境一直如此，直到她结婚（顺便说一下，玛丽莎的结婚对象就是凯文的儿子）搬到印第安纳州的南本德。南本德距离我们大约2.5小时的车程。她几乎每天都在离线办公（每月1次，她会到我们的办公室——卓越之屋完成部分工作）。除了工作地点的变化，其他都维持原样。对于凯文来说，在玛丽莎离线办公时，为了帮助她成功，凯文需要投入更多的精力，提供她所需要的资源与支持。虽然工作完成了，但是也耗费了凯文大量的精力。
令人欣慰的是，8个月之后，玛丽莎的丈夫（凯文的儿子，一直与我们共事）在印第安纳波利斯谋得一个新的职位。现在，她自己也已经重回职场。无论工作场所在哪，玛丽莎的工作都很出色。凯文帮助她制定清晰的目标、定期检查、有效利用网络摄像头，以及其他工具。现在，她进步迅速，越来越独立、坚强，这意味着对于凯文来说，亲自指导、支持、关注玛丽莎更加容易，这是毋庸置疑的。
·您的设想胜出。领导者会有意无意地对自己的员工产生这样那样的设想。如果您假定员工都能认真工作，就不用过多地关注他们。当员工不在您眼前时，您推断一切工作都在顺利开展，那么无论他们在何地工作，您就不会像平常那样跟他们沟通。如果您认为，员工需要帮助或支持时会联系您，或者没有好消息就是好的消息，再或者您担心员工会把您的例行检查误解成监控，那么您的缺乏交流与关心，就会被误解为缺乏关注他们，不论您是否愿意。核心圈领导者必须准确地安排好交流的时间与地点。
·即使您关注他们，他们知道吗？在与现实的角逐中，直觉一贯胜出。如果您的员工没有察觉到您很关心他们、期望他们成功、信任他们，那么您的殚精竭虑和良苦用心都是枉费。凯文一直说，“员工更加在乎领导的行为而不是他们所说的话。”离线工作的员工无法目测领导者的行为。如果您真的关心他人，就需要不断地努力通过自己的行为说服对方。
领导力的矛盾在于它与领导者毫不相干，正如前文提及的那样，从根本上来说，领导力与成果、与他人相关。
您的身份、信念和行为对工作效率有很大的影响，这也是大多数我们所调查领导者和您正在面临的困难。
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