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2、互联网数字经济时代的分析与决策宝典。一本充满启发性和实践价值的指南，带给我们切实可行的分析工具与方法，帮助我们在学习、生活和投资等决策中精准判断，获得先机。
3、六个基本步骤，掌握基础的分析方法，教你从数据中掌握市场信息和公司状况，灵活运用于决策。“明确目的” “提出假设” “选择分析方法”“收集信息” “进行分析” “有效地传达结果”，精解各种分析工具，看透复杂数据背后的真相。
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| 內容簡介： |
你是否对分析与决策感兴趣，却不知该如何分析？怎样才算优秀的分析呢？怎样的分析才有巨大的附加价值呢？
亚洲著名商学院顾比思15年超人气硬核分析课，执笔人岛田毅以丰富的实操经验、精到的理论见解，帮助你学会智慧思考。6个基本步骤，精解各种分析工具，讲解基础的分析方法，教你从数据中掌握市场信息和公司状况，看透复杂数据背后的真相，做出正确的决策。
后疫情时代如何突围？这本数字经济时代帮助快速掌握分析与决策方法的宝典，带给我们切实可行的分析工具与方法，帮助我们在学习、生活和投资等决策中精准判断，获得先机。
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| 關於作者： |
著者简介
顾彼思商学院（GLOBIS）
亚洲著名商学院，提供全英语教学的全日制工商管理硕士课，全英语、日语教学的在职工商管理硕士课，以及企业高层经理培训课程。在众多商学院中，顾彼思商学院以其具有高水准和实践性强的课程设计，丰富实际商务经验的教师群，以及高质量的服务水平，赢得了社会的广泛认可。
岛田毅
顾彼思商学院教授，东京大学毕业，曾从事企业战略分析工作，后入职顾彼思商学院，主要负责出版工作。
译者简介
朱悦玮
毕业于大连外国语大学日语专业，资深日文图书译者，翻译图书近百种，主要译作有《罗马人的故事》（合译）、《航海图的世界史：海上道路改变历史》、《丰田传》、《我是猫》等。
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| 目錄：
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目录
第1章 进行分析之前需要做的事
003·【进行分析之前需要做的事①】
011·【进行分析之前需要做的事②】
017·【进行分析之前需要做的事③】
第2章 收集信息
025·信息的种类与区分
035·收集信息的方法
051·需要注意的偏见
第3章 分析的基本
第4章 掌握基本的分析方法
第5章 事例篇：利用著名的框架进行分析
135·对市场整体进行分析——PEST分析、细分分析
139·对阿波罗公司的分析——假设立案、3C分析、7S分析
148·其他的著名分析框架
第6章 为AI大数据时代分析的变化做好准备
163·AI的进化
167·AI大数据时代的分析方法
171·AI做出的分析究竟能够在多大程度上取代人类
结语
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| 內容試閱：
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前言
在这个世界上，分析可以说无处不在。比如在职场中就随处可见分析资料。绝大多数商务人士对分析这项工作十分熟悉。
分析的目的是什么呢？有些年轻的商务人士或许会回答“因为这是上司的指示”，但这种目的过于被动，对提高自身的能力并没有帮助。包括分析在内的所有商业活动，都必须拥有明确的目的意识。在经营中，分析并不是目的，而是达成目的的一种手段。必须时刻牢记这一点。
那么，分析的目的究竟是什么呢？严格来说，分析的目的多种多样，但在商业活动中，分析的目的基本可以分为以下两点。
1.做出正确的决策。
2.使组织朝着正确的方向前进。
事实上，不进行分析，仅凭直觉开展商业活动，最终导致失败的例子不胜枚举。比如，明明只要稍微分析一下竞争情况就能发现自己企业取胜的概率很低，却被市场的增长率蒙蔽了双眼，大举进军市场，结果无法取得理想的市场份额，最终只能草草收场。
或者对现有产品销量下滑的原因不进行仔细分析，而是盲目听信个别消费者的意见，结果采取了错误的对策。
在企业经营的过程中，经营者必须连续不断地做出决策。对于可能在某种程度上对组织产生巨大影响的决策，更需要严谨的分析做支撑。
在决策之前进行严谨的分析，不但能够做出更加正确的决策，还可以使组织朝着正确的方向前进。因为有说服力的分析，更容易得到组织成员的接受并提高成员们的工作热情。
“我提议……因为根据我的分析得出了结论1，此外还得出了结论2”，这种说法更容易说服对方。
如果只是说“我想这样做，需要你的帮助”或者“我想那样做”，而不进行具体的解释和说明，不仅很难让其他人接受，也无法提高他人的工作热情。在这种情况下，即便决策是正确的，也难以取得理想的结果。
以前有一位著名的职业棒球教练被人讽刺为“直觉脑”。因为他虽然一切都清楚，但却无法对战术安排进行准确的说明，导致选手们很难理解他的意思，所以比赛经常失败。
由此可见，除了正确的决策，要想说服他人并赋予动机，作为根据的准确分析也是必不可少的。
◎怎样才算优秀的分析（1）
怎样的分析才算优秀的分析呢？参照前文中提到的两个目的，优秀的分析应该能够得出正确的决策并具备说服力。
即便能够得出正确的决策，但稀松平常的分析或者任何人做都能够得出相同结果的分析基本没有任何附加价值。比如决定停止存在巨大赤字并且对其他事业没有任何正面影响的事业的决策确实是正确的，但这是任何人都能想那样做”，而不进行具体的解释和说明，不仅很难让其他人接受，也无法提高他人的工作热情。在这种情况下，即便决策是正确的，也难以取得理想的结果。
以前有一位著名的职业棒球教练被人讽刺为“直觉脑”。因为他虽然一切都清楚，但却无法对战术安排进行准确的说明，导致选手们很难理解他的意思，所以比赛经常失败。
由此可见，除了正确的决策，要想说服他人并赋予动机，作为根据的准确分析也是必不可少的。
◎怎样才算优秀的分析（1）
怎样的分析才算优秀的分析呢？参照前文中提到的两个目的，优秀的分析应该能够得出正确的决策并具备说服力。
即便能够得出正确的决策，但稀松平常的分析或者任何人做都能够得出相同结果的分析基本没有任何附加价值。比如决定停止存在巨大赤字并且对其他事业没有任何正面影响的事业的决策确实是正确的，但这是任何人都能够得出的结论，因此没有多少附加价值。
什么样的分析才有巨大的附加价值呢？在商业活动中，下面这样的分析就比较有价值。
对大家都认为“可行”的方案进行仔细分析之后，发现其实有损企业价值。通过分析发现原以为有效的措施其实没什么效果。通过分析发现原以为盈利的产品其实没有预想中那么高的利润，或者销量越高亏损越大。通过分析发现计划收购的企业存在问题。关于应该优先投入经营资源的项目，大家都赞成投给A，但经过分析发现应该投给B。通过分析发现了意料之外的相关关系。
这些都是笔者曾经经历过的事情，当大家都根据经验和直觉认为“应该……”的时候，能够改变大家观点的分析就具有很高的附加价值。
具体来说，有附加价值的分析应该能够带来以下的结果。
1.颠覆众人的常识，或者提出新的有意义的启示。
2.在假设（以及答案）比较模糊的状况下指明应该前进的方向。
首先来看1，比如“本以为盈利的产品其实并没有盈利”的情况。在这种情况下可以利用管理会计方法之一的ABC成本法（基于活动的成本管理）对产品的成本进行准确的分析，就会发现存在的问题。
ABC成本法能够将难以分摊到特定商品上的间接成本（比如负责多个产品的员工的人工成本）准确地分摊到产品上。
很多企业都用“概算法”，按照销售额和直接成本（生产该产品所花费的成本）成比例地分配间接成本。这样一来，销售额和直接成本越多的商品，承担的间接成本也越高。
但这就导致非常花费时间和精力的特别定制品比大批量生产的标准品看起来利润率更高。
这实际上很有可能只是一种错觉。如果将花费的时间和精力等间接成本准确地分摊到特别定制的商品上，就会发现特别定制的商品取得的利润低于花费的成本，卖得越多就赔得越多。如图表前言-1所示。
再来看一看“发现意料之外的相关关系”的情况。
在美国的职业篮球联赛中，人们曾经认为从小就生活在贫困环境中的非裔球员能够取得更大的发展，因为“出身于贫困家庭的选手会更加努力”。但经过实际的调查发现，小时候生活水平比较高的选手成绩更好。因为生活水平高的选手营养状态更好，身材更加高大，整体素质更高。
由此可见，即便是显而易见的事情，人们也容易被特殊事例所吸引而得出错误的结论。近年来，中室牧子所著的《“学力”经济学》（2015年，Discover 21）十分畅销，这也是因为“教育”是一个很容易使人产生错觉的领域，基于事实的分析往往与绝大多数人的“常识”完全不同。
接着是2，在假设比较模糊的情况下，也就是连经验和直觉都难以发挥作用的情况下指明前进的方向。比如在相关信息很少的海外地区开展事业，必须对之前从未尝试过的新经营方法的效果进行分析。
假设国内某IT企业打算将业务外包给海外人工费比较便宜的国家，因为许多欧美企业都进入了捷克和波兰市场，那么这家企业是否应该效仿欧美企业也将业务外包给这些国家呢？恐怕没有人能够立即给出答案吧。
要想回答这个问题，必须事先收集信息并进行分析，比如将捷克、波兰与越南等日本企业比较容易进入的亚洲新兴国家市场进行比较，最终做出决定究竟是去捷克和波兰还是选择亚洲国家。
在上述的情况中，分析之前进行的信息收集非常重要，而分析反而非常简单。因此，如果没有充分地收集信息，就很难得出有用的结论。
由于信息收集与分析属于表里一体的关系，所以在本书中也会用一定的篇幅对信息收集进行解说。
◎怎样才算优秀的分析（2）
让我们换一个角度再来思考一下怎样才算优秀的分析。优秀的分析应该能使人朝着正确的方向前进。
那么，什么样的分析才能使人朝着正确的方向前进呢？
其中包括多种要素，最重要的一点就是要让对方能够接受分析的结果，认为分析的结果是正确的。
也就是说，除了分析的结论，还要明确逻辑展开的过程，这样才更容易使人接受。这种通过逻辑展开进行的分析就是优秀的分析。反之，不管多么新颖的发现，如果不能使人行动起来，自然也就没什么价值。
比如学生B想要考取A大学的医学部。为了能够通过考试，他需要说服家人同意他参加预备学校的暑期培训。但因为他的家庭并不富裕，要想说服家人同意支付培训费，必须拿出有说服力的根据。
在这种情况下，如果你是学生B的话，应该如何进行分析呢？
或许很多人会像下面这样分析。
把握B的学力。预测暑期培训的效果（通过预备校的评价等）。
→通过A大学医学部考试的可能性能够增加多少（1）。
→能够使自己的收入增加多少（2）。
预备校的学费（3）。
→通过对（2）和（3）进行比较，计算出性价比。
虽然“预测培训的效果”并不容易，但只要对与B拥有同等学力的人通过培训之后提高了多少分数进行调查，就能使这个预测具备一定的说服力。
不过，上述分析并没有对“为什么要去A大学”这个问题进行解答，一旦家人提出“去其他更容易考上的大学不就行了吗”的疑问，为了突出A大学的必要性，还需要进行相应的分析。
这个分析的关键在于通过逻辑展开使“只要进行这些投资，根据过去的数据，可能会取得这些回报”这一因果关系变得更加明确。过去的事实证明只要去这所预备学校就能够在一定程度上提高分数，这就是提高说服力的关键。
也就是说，如果有明确的根据而且这一根据中包括有较高必然性的因果关系，就很容易得到对方的认可（例如图表前言-2）。
不过，在实际的商业活动中，像这样拥有丰富先例的情况并不多见。因此往往不得不用一定程度的推测来作为前提。
即便如此，在进行分析的时候也要尽可能地让对方认可你的推测。
比如想要销售某种小众商品的时候，最常用的方法是先推出PB（private brand，以零售店的品牌推出的廉价商品），增加商品在零售店的曝光度以及消费者的消费机会，让消费者习惯这个商品种类。诱使消费者产生出“这种商品还不错，希望能够买到知名品牌的同类产品”的想法。朝日的碳酸饮料“WILKINSON”就凭借这种方法取得了成功。
假设某啤酒生产企业打算将一种全新种类的啤酒引进日本，在这个时候可以用前面提到的那种营销方法吗？
虽然以其他类似的事例作为根据是很常用的方法，但以碳酸饮料作为根据的话恐怕没什么说服力。碳酸水原本是用来稀释威士忌的，但后来人们发现“将稀释后剩下的碳酸水直接喝掉还挺好喝的”，于是碳酸水就这样开始在市场上流行起来。也就是说，碳酸水的流行并不能算是类似事例。
此外，日本人普遍认为PB的啤酒虽然价格便宜但品质不佳，因此要想通过PB来推广这款啤酒，除了商品种类，还需要其他一些条件。
因为在逻辑展开时如果不能提出有说服力的因果关系，就无法达到让他人行动起来这一分析的最终目的。所以在这种情况下，采取其他的市场营销手段或许更加有效。
◎分析的步骤
首先让我们来看一个错误的分析步骤。
没有明确的目的，盲目地查询数字。进行许多毫无意义的工作。将分析目的化，过度追求细节。
这样的分析很难在商业活动上取得附加价值。
为了避免出现这种情况，按照图表前言-3的步骤来进行分析更容易取得理想的结果。
根据实际情况，步骤的先后可能需要稍微调整，毕竟经营是动态的，在经营的过程中需要不断地调整方向。此外，这个步骤并不是一次性的，而是需要在过程中不断地补充和完善。
尤其是在分析比较复杂的问题时，甚至需要不断地重复这一过程（特别是从1到5）。
本书在第一章中先对步骤1到步骤3进行说明，在第二章专门对步骤4的收集信息进行解说。从第三章开始，对作为本书主题的分析（步骤5）进行详细的说明。另外关于步骤6的可视化方法，市面上有许多书籍都有非常详细的说明，大家可以参考。
【进行分析之前需要做的事①】
◎明确目的，设定主要论点
大家都在什么样的时候进行过分析呢？如果是企业经 营者的话，可能在开拓新客户的时候，需要对客户企业的
经营状况， 以及与客户洽谈时的有效话术等内容进行分析。
如果是智囊团的成员，可能是为了完成政府机关委托
的“2020年度某产业动向”之类的报告而进行分析。
这些分析都有比较明确的目的，尤其像后者那样可以 参考过去类似报告的分析，基本不会出现因为搞错了目的
而导致重大失误的情况。
但同时，也有不少商务人士在没有搞清楚目的的情况 下就急于开始分析。比如上司对年轻的员工说“去调查
一下这个”，结果有的人提交的分析报告和上司想要的完
第1章 进行分析之前需要做的事 003
全不同。
导致出现这种情况的原因其实非常简单，在指示他人 进行分析的时候，如果不同时说明分析的意图，对方就会
根据自己的理解去进行分析。
比如你是一个在东京都内北部地区拥有几家店铺的连 锁餐厅的员工。如果社长对你说“对埼玉县进行一下调
查”，那你会怎么做呢？
可能很多人首先想到的是“社长计划在埼玉县开店 吗？那么就调查一下当地的市场情况和竞争情况吧”。这 样的人或许会去调查当地的市场规模，将存在的主要竞争
对手都列举出来。
更聪明一些的人还会将埼玉县中有一定市场规模但竞
争不太激烈的地区都列举出来。
不过，就算社长的意图真的是打算开设新店铺，但因 为下达的指示过于笼统，所以员工提交的调查报告可能与
他预想中的结果存在很大的偏差。
如果社长能够给出明确的指示，比如“我想在未来一 两年内在埼玉县新开5家店铺，请帮我找出10个合适的位
置”，那么员工们的分析结果就不会出现太大的偏差。
004 分析与决策
最糟的结果是员工的理解与社长的意图完全不同。比 如员工以选择开店位置作为分析的目的，社长想要知道的
却是以下的内容。
“我们连锁店的顾客很多都住在（附近的）埼玉县。
我想知道埼玉县当地的间接竞争对手的情况。”
“我们连锁店的顾客很多都住在（附近的）埼玉县。 我想开发一些适合他们饮食习惯的餐品，希望调查一下东
京和埼玉的饮食差异。”
“我的嫂子被选为埼玉县议会的候选人。虽然我想助 她一臂之力，却完全不了解当地的情况，希望稍微调查
一下。”
虽然最后那个例子有点以公谋私， 并不是正确的行为， 但在实际的生活中，有这种想法的社长肯定也是存在的。 在上述情况下，以选择开店位置作为分析的目的就是白费
力气。
事实上，像这样不符合委托方意图的分析结果十分常 见。尤其是职场新人更容易出现这样的错误。这都是没有
事先明确目的导致的。
任何商业活动都是有目的的。不管是别人委托你做的
第1章 进行分析之前需要做的事 005
事，还是自己主动去做的事，在进行分析之前都必须明确
“我为什么要做这个分析”。
明确了目的之后，接下来就要设定主要论点。尤其是 对于商业活动中常见的“为了做出决策而进行的分析”来 说，设定主要论点就显得更加重要。商业活动中的决策一 般都是为了让组织向正确的方向前进，因此必须搞清楚应
该做什么，并且正确设定组织的“应有状态”。
分析最常见的目的就是解决问题。这里所说的“问 题”，包括显而易见的麻烦、进展不顺利的状况以及没能 达成的目标。比如去年销售额30亿日元的部门今年制定了 销售额40亿日元的目标，然而距离年终结算还有不到2个 月的时间， 全年销售额预计只有37亿日元， 这就是出现“问
题”的状态。
在这种情况下， 主要论点和“应有状态”都一目了然。 主要论点就是“如何才能达成40亿日元的销售目标”，“应
有状态”则是“销售额达到40亿日元”。
但如果经过分析之后发现，不管如何努力，到年终最 多只能达到38.5亿日元的销售额，那么就需要将“应有状
态”调整为“销售额达到38.5亿日元”，而如何实现这一目
006 分析与决策
标就变成了主要论点。像这样需要对主要论点和“应有状 态”进行调整的情况，在实际的商业活动中十分常见。因 为经营环境时刻都在发生变化，必须根据实际情况进行适
当的调整。
但有的时候，“应有状态”并没有这么明显。最典型 的例子就是，有多名参与者的情况下，每个人认为的“应
有状态”都各不相同。
比如名牌大学的毕业生都不愿去某企业就职，该企业 的经营者希望解决这个问题。在这种情况下，“应有状态”
是什么呢？可能每个人给出的答案都不一样。
招聘若干名牌大学的毕业生。将较知名大学的优秀毕业生的招聘人数增加到若
干人。
构筑即便没有名牌大学毕业生也能让企业实现增长
的体制。
改变重视毕业院校名气的企业文化。
假设你是人事部负责招聘的课长，社长、主管人事的
第1章 进行分析之前需要做的事 007
高层领导以及人事部部长分别认为“应有状态”是前面提 到的1、2、3，那你在开始进行信息收集和分析之前应该
怎么做呢？在这种情况下，设定“应有状态”非常困难。
设定“应有状态”就相当于设定课题。人们常说“只 要设定了课题，想达成非常容易”，但有时候设定课题往
往是最难的。
当意见存在分歧的时候，在开始收集信息和进行分析 之前，必须与相关者确定“应有状态”和“应该解决什么
问题”。
如果由于某些原因无法确定，那就自己建立“应有状 态”的假设，然后以此为基础收集信息并进行分析。比如 你支持“构筑即便没有名牌大学毕业生也能让企业实现增 长的体制”的观点，那就将其作为“应有状态”，并以此
为基础展开工作。不过， 这样做有得不到社长认可的风险。
通常情况下，职位越高的人，眼光越长远、视野越开 阔。所以他们眼中的世界以及对公司的想法，往往和基层 员工完全不同。在开始工作之前必须考虑到这一点，否则
辛苦完成的工作可能都是白费力气。
008 分析与决策
历史上最伟大的科学家之一爱因斯坦曾经说过，“绝
对不能失去好奇心”。
好奇心不仅在科学领域非常重要，在商业活动中也同 样重要。如今在世界范围内总市值名列前茅的几个企业无 一例外都是互联网企业，但互联网在20世纪90年代初刚刚 出现的时候，还只是一个充满了不确定性的技术，没有人 想到它会发展得如此迅速。而那些充满好奇心并敢于追求 全新可能性的人，则通过互联网技术获得了巨额的财富。 亚马逊的创始人杰夫·贝索斯就是其中的代表。他认为“像
孩子一样充满好奇心和探索心是实现革新的关键”。
在这个周围环境不断发生剧烈变化的时代，对新事物 保持好奇心，积极接受全新的信息，一定能够给自己带来 关于新产品、新服务以及业务改善的启发。也就是说，在 目的非常明确的情况下，从目的出发收集信息固然非常重
要，但并不是任何时候都有非常明确的目的。
在商业领域有一种叫作“标杆分析”的方法，具体指
的是将自身企业的各项活动与该项活动的最佳企业进行比
第1章 进行分析之前需要做的事 009
较，从而找出行动方法，以弥补自身的不足。（比如“宅 急便”的创始人小仓昌男在事业开发初期，就参考了牛肉
饭连锁店吉野家以及航空公司JAL。）
只关注自己行业的人，很难想出非凡的创意。只有保 持好奇心，积极了解其他行业最新动向的人，才能想到更
多的可能性。
在保持好奇心的同时，将收集到的信息真正地利用起 来也非常重要。在他人的指示下收集到的信息并不会引起
自己的关注，即便对其进行分析也无法得到新发现。
而出于自身的好奇心去主动收集的信息，则是自己真 正想要了解的内容。因此我们会主动去理解信息，并想要 收集更多的相关信息。结果就是从中得到有用的启发，并
且能够引出有意义的行动。
但需要注意的是，在保持好奇心的同时，不能将好奇
心本身当作目的， 在实际的工作中必须保持好两者的平衡。
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