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| 編輯推薦： |
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通过战略定位设计“好战略”，按照企业生命周期4个阶段，指明小企业成为巨无霸的战略路径资深投资人30年商业实践成果，消除传统定位理论弊端，依据“定位 产品”得到“战略”60个企业经营成败案例、88个图示化模型，基于商业模式，让企业定位“赛道”与价值网
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| 內容簡介： |
波特定位、蓝海战略、定位理论等传统定位战略或理论属于“点状定位”或“线性定位”。面对VUCA环境，如何让战略不再 “盲人摸象”？如何让企业不再成为“墙头草”“风口猪”？
战略定位给出解决方案：基于竞争定位，找到商业模式立足的“风水宝地”，以三端定位打造拳头产品；以分形定位造就超级产品；以联接定位低风险开创第二曲线的潜优产品；以品牌定位为名优产品锦上添花……践行长期主义，实施战略定位，“点线面体”分层次，一张蓝图绘到底！
战略定位包括三大要素：发展阶段、定位平台和产品愿景。战略定位可以企业指明发展方向、创建导航系统、规划前行路径，以可持续产品思维，为企业成长导航。
本书适合经营管理者、战略爱好者、创业者及企业家阅读，也可供管理学研究者参考。
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| 關於作者： |
李庆丰，众合投资合伙人，战略投资及商业模式专家。在风险投资、创业经商、产品开发等领域拥有30多年复合型实践经历。
针对“跟班”、引进及众说纷纭的“管理学”理论，他除旧布新，创新地提出现代商学“四大发明”——“集成团队与企业家” “T型商业模式” “新竞争战略”“企业赢利系统”理论，致力于成为“中国德鲁克”！
为投资出去的“真金白银”负责，他长期身处商业实践前线，专注提升被投资企业的经营管理水平。十年一剑，循序渐进！他著有《T型商业模式》《企业赢利系统》《新竞争战略》等书籍。
他所在众合投资/鼎鑫国际资本及其派生基金（或子基金），先后投资近200个项目，致力于将创业项目培养成为行业领袖，其中20多家已经成长为行业领导型企业、国内外知名上市公司。
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| 目錄：
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第1章 战略定位并非“定位”，它该讲些什么？
1.1 为什么说战略路径像哥德巴赫猜想一样难？
1.2 战略定位的整体图景、“四大金刚”“番外名媛”
1.3 战略路径是一个六面体，还有上游、中游和下游
1.4 定位二选一：满足客户需求还是掌控消费者心智
1.5 如何从产品时代升级到商业模式时代
第2章 竞争定位：找到“风水宝地”，定位潜优产品
2.1 永青仪电：引领创新，开辟一片新天地
2.2 面对竞争阻力，是“硬碰硬”，还是绕过去？
2.3 如何抓住行业趋势的“牛鼻子”？
2.4 “草根”与“学霸”创业，谁更缺智力资本？
2.5 是财富险中求，还是关注客户需求？
2.6 低风险创业 开发优异产品，鱼和熊掌兼得
2.7 拼多多、小罐茶、拓璞五轴、诺比侃……竞争定位如何用？
第3章 三端定位：打造威名远扬的拳头产品
3.1 从创立期到成长期，如何让企业“跨越阶梯”？
3.2 三端定位模型：小企业是如何长大的？
3.3 价值主张：企业产品与客户需求之间的“连接器”
3.4 产品组合：如何促成第一飞轮效应？
3.5 赢利机制：为什么说免费品并不“免费”？
3.6 交易主体：三个人打造一个好产品
3.7 真正的定位：始于客户需求，终于顾客价值链
3.8 亚朵集团、晨光生物、宇度医学、ofo小黄车……三端定位如何用？
3.9 战略增长：让第二飞轮效应“永不停歇”
3.10 估值7 000亿元的SHEIN的“不可能三角”是什么？
第4章 分形定位：以核心竞争力造就超级产品
4.1 如何将拳头产品转变为“企业产品宝塔”？
4.2 开疆拓土与核心竞争力有什么关系？
4.3 庆丰大树理论：从优秀到卓越的必由之路
4.4 精神分形作祟，“灌木丛”式企业形成
4.5 肯德基、小米集团、桐昆股份、罗辑思维……分形定位怎么用？
第5章 联接定位：一桥飞架时空，让转型不再难
5.1 第二曲线创新：哪些业务重要，但未被认知？
5.2 联接定位三部曲：继承、差异、优生
5.3 转型雷达：识别极限点，也探测机会点
5.4 第四飞轮效应：要么葬身壕沟，要么一鸣惊
第6章 品牌定位：不做产品之上的空中楼阁
6.1 战略学家在盲人摸象，品牌学家勿隔山打牛
6.2 塑造名优品牌，三条路径如何选？
6.3 “番外飞轮效应”：是追求品牌资本，还是生意蚀本？
第7章 战略定位依存的“基础设施”是什么？
7.1 将组织看成生命体，打通经营与管理的“任督二脉”
7.2 万物生长靠太阳，企业以商业模式为中心
7.3 新竞争战略：企业生命体的成长之旅
7.4 战略定位，为小企业成长为巨无霸导航
后 记 有延误，也有“早产”
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| 內容試閱：
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定位：哥德巴赫猜想与第三次生产力革命
有位研究定位理论的专家说过，“定位”将引发第三次生产力革命！知名企业家、经济学家争相为“定位”“站台”。在企业管理领域，战略定位犹如哥德巴赫猜想，至今也没有人说得明白。“定位”与战略定位是一回事吗？本文最后将明确回答这个问题。
战略定位给企业指明发展方向、创建导航系统、规划前行路径。本书所讲的战略定位属于企业战略范畴，它长期存在诸多棘手的问题。例如什么是战略？近100年来众说纷纭……加拿大管理学家明茨伯格评论说，全球众多战略学派和战略大师一直在盲人摸象！战略这头“大象”究竟长什么样？如何构成？如何成长？详见章节7.3中的“战略大
象图”
战略的第一性原理是什么？
寓言故事《狐狸与刺猬》中说：狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件大事。对于企业战略来说，我们应该知道的一件大事是“战略=路径 目标”，这可以看作是战略的第一性原理。为了方便理解，下面我们看一个超级职业个体的例子：克林顿17岁时作为学生代表应邀参观白宫。在与肯尼迪总统握手的一瞬间，克林顿有了一个看似疯狂的目标——成为美国总统。在此后25年里，克林顿都紧紧围绕这个目标展开行动。在上大学时，他先读外交，后学法律——这些都是政治家**的知识。离开学校后，克林顿一步一个脚印，从律师到州司法部长、州长，再到民主党主席，42岁成功当选美国总统。从“战略=路径 目标”看，克林顿既有路径又有目标，那么显然他是有战略的。格力、小米、比亚迪、可口可乐、腾讯、麦当劳、微软、亚马
逊、本田、苹果等知名企业，从小企业成长为巨无霸企业集团（以下简称“巨无霸”），都遵循了“战略=路径 目标”这个第一性原理。例如小米公司历时九年于2019年成为世界500强企业，2021年实现营收3283亿元。从“战略=路径 目标”看，小米的目标有了，战略、路径分别是什么？一图胜千言，第4章的图4-5-1及第5章的图5-4-2给出了让人“秒懂”的答案。
战略教科书已经演变为“知识堆砌”？
从国外引进的战略教科书可以指导企业的战略实践吗？下面的内容摘自章节1.1：“战略教科书源于第二次世界大战后欧美发达国家大型企业集团的战略实践。”时至今日，主流战略教科书在内容编排上仍然是一个知识堆砌的结构：结合之前或当下的企业案例，将那些经典的战略理论、分析模型（可被称为“战略原材料”“战略零部件”），像泥瓦匠垒墙那样，分门别类、有板有眼地堆砌在一起，然后告诉广大师生及企业经营者：这就是战略！
美国的克林顿有战略，中国的卓阿姨爱学习。
有一天，笔者在河边散步，听到一位阿姨在背书：“公司层战略： 同心多元化、水平多元化、国际化发展……职能战略：财务战略、采购战略、数字化战略……”我走近一看，是一位面熟的街坊，大家都叫她“卓阿姨”。我问她为什么背诵这些战略名词。她说她现在退休了，有很多时间，想考一个注册会计师证书，实现多年前的梦想。卓阿姨还说，注册会计师考试一共考六门课程，其中有一门叫作“公司战略与风险管理”，涉及近百种战略，都是“考点”！
我就问卓阿姨以前在工作中有没有接触过战略。她说她跟着老板和同事一起努力，将一个小公司做大，都不知道什么是战略，没想到还有这么多战略！她还说，网上教战略的老师可牛了，从美国留学回来，导师是国际有名的战略大师。老师对他们说，大家考注册会计师所学的战略，只是皮毛而已，权威的战略教科书里的内容是他们学的内容的五倍。
一些研究战略的学者为了研究和教学等，也许会研读厚厚的不同版本的战略教科书。任正非、马云、雷军、马化腾、比尔·盖茨、扎克伯格、马斯克等知名企业家，都能把一个从零开始的小企业经营为世界知名的巨无霸，他们无疑是很懂战略的，但是他们未必都读过这些厚厚的战略教科书。
3.战略定位大餐有几轮“主菜”？
从系统整体看，战略路径还是一个六面体（详见第1章图1-3-2及上下文）。通过简单的“等量代换”，从整体视角聚焦到其中一个侧面，“战略=路径 目标”就可以变换为“战略=定位 目标”。这里的战略指企业战略，定位就是战略定位，目标是指企业目标和愿景。广大经营者对目标管理已经驾轻就熟，本书重点阐述其中的战略定位。都说战略难，战略定位更难，像哥德巴赫猜想一样难！至今尚没有战略大师或关于战略的专著系统地讨论过这个问题。
战略定位给企业指明发展方向、创建导航系统、规划前行路径。如图0-1所示，战略定位由五个部分组成，本书第2章到第6章分别介绍， 包括由竞争定位、三端定位、分形定位、联接定位组成的“四大金刚”及附加的品牌定位（图0-1中间下侧）——可以被趣称为“番外名媛”。通过找到那条深度隐藏的“战略路径”，它们共同为小企业成长为巨无霸导航。该图的内容很丰富，包括战略路径上存在的五大陷阱。绝大部分企业被困于这些陷阱之中。本书的“战略定位”理论给出了哪些具体对策呢？由于序言篇幅有限，无法详细展开，具体对策详见书中第1章到第7章的具体内容。
很多伟大的企业都是从零起步的，像苹果、微软、惠普、亚马逊、谷歌、哈雷、Adobe（奥多比）、YouTube（优兔）等世界知名公司，它们在创立阶段都是从简陋的车库开启成长为巨无霸之路的。中国也有很多世界知名公司，它们在创立之初的情况要稍好一些：阿里巴巴是在创始人马云的公寓成立的；雷军等七个合伙人喝了小米粥，向外界宣告小米公司正式成立；在华为创立时，任正非和员工在一间仓库里办公和吃住；腾讯创业时的办公场所是一间与别人合用的舞蹈室；百度诞生于两间宾馆房中；联想创立于一间传达室里……
见图0-1，从名不见经传的小企业长成为世界知名的巨无霸，背后那条“战略路径”需要有像多级火箭那样的五级产品——潜优产品、拳头产品、超级产品、潜优产品Ⅱ、名优产品。这五级产品全力推动企业成长与发展，而最关键的是这五级产品背后的“求解方程”：如何递归与简约、如何找到约束变量、如何建立连接关系……这才是本书阐述的战略定位的要点所在，这才是笔者将其比喻为哥德巴赫猜想的理由。
类比于法国大餐或满汉全席，如果将本书比喻为“战略定位大餐”，那么序言和第1章就是布置餐厅及报菜名，第2章至第6章分别为五轮菜品——每轮菜品都包括3～5道拿得出手的“美味佳肴”，第7章是最后的甜点，后记则展望下一次聚餐。如何证明“战略定位大餐”就是让各位“食客”回味无穷的珍馐美味呢？下面我就从战略定位大餐中拿出一道“开胃菜”和一道“必点菜”进行说明。
4.如何让“风口上的猪”远离“风口陷阱”？
第2章介绍的竞争定位模型是一道“开胃菜”，它可以用“潜优产品=客户需求 行业趋势 优选资本-竞争阻力”这样一个公式简要表示。第2章给出诸多案例，以图示化的方式说明竞争定位模型。拼多多的创立之道就是其中一个案例。腾讯曾投入几十亿元创立电商平台“拍拍网”，但最终惨淡收场。后来者拼多多有点传奇色彩，能在阿里巴巴、京东商城等“大鳄”留下的狭缝中迅速发展起来，只用了不到三年时间就在美国纳斯达克上市了。
拼多多是如何逆袭成功的？商学院或媒体文章讲解此类案例，都是洋洋洒洒数万字——包子皮儿太厚就找不到馅了！竞争定位模型只用一张图就能说清楚了。根据图0-2所示的推导图，其中前三者“客户需求、行业趋势、优选资本（关键资源与能力）”叠加起来，远大于最后的要素“竞争阻力”，就可以推导出潜优产品“拼多多”了（详见第2 章图2-7-1及上下文）。从此，创业项目是否靠谱，可以用竞争定位模型图示化推导一下！除了诸多案例采用如图0-2所示的推导图形式，第2章还介绍了竞争定位的评估图、阴影面积图、论证报告等多种创业项目的论证推导方法。
与竞争定位相对立，在创立期，风口陷阱形成的原因有哪些？有些人因为“有钱有资源”“有情怀有激情”“抓住宏观经济机遇”“争相成为‘风口上的猪’”等五花八门的原因，组建一个团队就马不停蹄地启动创业项目了……最终，绝大部分创业团队被“卷入”风口陷阱。千鸟在林，不如一鸟在手。搞懂竞争定位模型这道“开胃菜”，就可以远离绝大部分风口陷阱，久而久之，我们就可以晋升为评估创业项目的专家了。
5.如何让一个拳头产品胜过一万个平庸产品？
第3章介绍的三端定位模型是一道“必点菜”。图0-3给出了亚朵集团打造拳头产品的三端定位之道（详见第3章图3-8-1及上下文）。打个比方，为了打造拳头产品，三端定位模型就要长出“三头三臂”。其中位于中央的三个头“产品组合、价值主张、赢利机制”三者合一， 构成完整意义上的企业产品；位于三端的三个臂“目标客户、合作伙伴、企业所有者”同属交易主体，协力构建牢不可破的价值网。外围与中央之间有这样的关系：交易主体共同促成及构建企业产品，企业产品实现交易主体的利益诉求。
亚朵集团创立于2013年，当时连锁酒店行业已经非常成熟，亚朵集团进入的市场也是行业普遍认为最难做的中档酒店。但是，从2017 年开始，亚朵集团已经连续五年位居国内中高端连锁酒店规模第一位，客户满意度一直排在六大主流中高端连锁酒店的第一名。当行业频现并购、关店现象时，为什么亚朵集团能够取得如此骄人的成绩？ 如图0-3所示，从三端定位模型探究，因为它打造了拳头产品——亚朵酒店。一个拳头产品胜过一万个平庸产品。对于产品经理、创业者、经营者来说，如果不懂如何打造拳头产品，搞再多“最小可行产品”、训练再多“产品思维”、执行再多“低风险创业”，也终将浪费人、财、物，继续被困在匍匐陷阱中不能自拔。
战略定位的“基础设施”、递归算法及延伸应用
序言的篇幅不宜太长，下面笔者再给出有助于全面理解战略定位的五个方面内容：
（1）战略定位的“基础设施”。战略定位的“基础设施”是企业赢利系统。企业赢利系统把企业看作一个有生命的系统，以公式化思维看：企业赢利系统=经营体系 管理体系。在非正式场合，我们将经营体系称为“水库体系”，将管理体系称为“灌溉体系”。如果水库体系的众多水源常年断流，那么灌溉体系的干渠就可能干涸。巧妇难为无米之炊！公司业绩不好，现金流紧张，不应过度追责管理体系，经营体系才是幕后的“真凶”！优秀的企业一定非常重视经营体系，然后才是管理体系。
（2）现代商学“四大发明”。结合风险投资实践，笔者重点研究企业赢利系统及其经营体系三个模块：经管团队、商业模式、企业战略，对应提出“企业赢利系统、集成团队、T型商业模式、新竞争战略”四大创新理论，并将它们称为现代商学“四大发明”。这算为“路漫漫其修远兮”的前行路径树立一个引导方向的“航标”。在这“四大发明”中，除了“集成团队”（详见章节7.1）处于雏形阶段，其余三者都已经有同名书籍出版。
在这“四大发明”中，集成团队最为重要，以T型商业模式为中心，新竞争战略决定成败！它们三者共同构成企业经营体系的核心内容。传统商学推崇的课程包括“财务管理”“人力资源管理”“营销管理”“采购管理”……这些都归属于管理体系的后端内容，只懂这些的经营者也许已经落伍了。
（3）战略的上游、中游及下游。有位战略“大咖”说：“好战略凤毛麟角，坏战略比比皆是。”为什么呢？如图0-4所示，长期以来， 战略的上游、中游及下游之间出现多处断层。如果企业战略的上游缺少战略内涵，那么中游的战略规划必然是没有实质内容的，下游的战略实施也必然低效运转，每天只好追责执行力、学习.领导力。战略定位属于上述“四大发明”中新竞争战略理论的一个重要分支，属于上游战略内涵的重要内容。这将是一个良好的开端。但是，如何将战略的上游、中游及下游有机连接并让它们贯通起来呢？
第1章提出问题，第2章至第6章系统地讨论战略定位等战略内涵， 第7章给出可视化解答。例如第7章有一个战略蓄水池图，它改变战略教科书的“知识堆砌”模式为“上游蓄水”模式，以现代商学“四大发明”为企业构筑坚若磐石的经营体系……保障战略规划“有料可写”、战略实施“有迹可循”，在一定程度上解决战略理论与应用实践之间长期存在的“两张皮”问题。
（4）战略定位中的递归算法。面对千头万绪的经营变量及影响因素，战略定位如何“透过现象看本质，穿过外围找核心”？战略定位可以借鉴计算机领域的递归算法，如图0-5所示。所谓递归算法，包括递进和回归两个子过程。这有点像从地面逐级深入地下探寻宝藏，路径正确，找到了埋在地下深处的藏宝，再从宝藏所在的位置出发，携带越来越多的宝藏逐步回到地面。战略定位如何贯彻递归算法？本书第1章至第7章重点阐述企业产品、商业模式在战略路径上如何进行战略定位。
战略定位追求标新立异、独树一帜，这些都离不开创新。图0-5来自书中的“三级递归创新”示意图。三级递归创新就是以商业模式创新为中心，向上延伸到企业赢利系统创新，向下深入到企业产品的技术创新，三者结合上下贯通。假设技术创新的成效为“1”，商业模式创新、企业赢利系统创新就相当于在“1”后添加一些“0”。
（5）战略定位的“点线面体”。图0-6中A部分列举了五种常用的定位战略或理论，像波特定位、蓝海战略等；B部分列举了五种常用的产品组合定位工具，像波士顿矩阵、麦肯锡三层面等。从图中所处的“地理位置”上看，A、B两部分列举的定位战略或理论、工具都集中在“目标客户→企业产品（价值主张）”这条“定位母线”上（图中粗线阴影部分）。它们在本质上属于点状定位或线性定位，甚至只是一个高举定位旗号的“快捷方式”。例如特劳特/里斯定位忽视企业产品，只是在改变顾客认知上“费力”地定位。
1.1 1.1 为什么说战略路径像哥德巴赫猜想一样难？
重点提示:
※ 在公式“战略=路径 目标”中，哪个要素最令人束手无策？
※ 在“空中楼阁”上高谈阔论公司层战略有什么后果？
※ 如何以战略定位“等量代换”战略路径？
大佬们聚会，常常要谈些大事。例如在一次饭局上，真格基金的徐小平与红杉资本的沈南鹏正好聊到AI（人工智能）四小龙之一格灵深瞳未来的市值。徐小平说，格灵深瞳未来市值可达 5 000 亿美元；沈南鹏说，1 000 亿美元比较实际。在两人争执不下时，策源基金的冯波给出了一个折中市值3 000 亿美元，约合人民币19 000亿元。
也许这是个博人一笑的段子，但在2022年3月17日格灵深瞳于科创板上市前夕，这个段子曾经广为流传。不过，格灵深瞳的股票在IPO （Initial Public Offering，首次公开募股）首日就跌破其发行价格，紧接着连续一个多月涨少跌多，到4月26日收盘价为20.7元，格灵深瞳此时的市值只有38.4亿元人民币。当然，企业实现IPO只是一个新的起点，以上投资人所期望的企业市值可以看作鞭策公司不断前进与发展的远期目标。“赠人玫瑰，手有余香”，从战略定位的角度，本节最后及后续章节将会给出一整套具有系统性的解决方案，促进格灵深瞳早日实现这个长期目标。
以战略定位等量代换战略路径
如果格灵深瞳的市值能够达到上述的折中市值19 000亿元，那必然是一个巨无霸，而格灵深瞳于2013年创立，那时当然只是一家小企业。小企业成长为巨无霸，不能随便说说，总要有一个战略路径。但是，近百年来全球各个研究战略的学派对战略的认识犹如盲人摸象，至今尚不知道战略这头“大象”完整的模样！
理论源于实践，也应该用于指导实践，而不应该在象牙塔或空中楼阁中“内卷”。已出版的《新竞争战略》常用一个公式“战略=路径 目标”简要回答上述困扰各个研究战略的学派近百年的“盲人摸象”问题。为便于读者理解，这里先举一个超级职业个体的例子：克林顿17岁时作为学生代表应邀参观白宫。在与肯尼迪总统握手的一瞬间，克林顿有了一个看似疯狂的目标——成为美国总统。在此后25年里，克林顿都紧紧围绕这个目标展开行动。在上大学时，他先读外交，后学法律——这些都是政治家必须具备的知识。离开学校后，克林顿一步一个脚印，从律师到州司法部长、州长，再到民主党主席，42岁时就成功当选美国总统。从“战略= 路径 目标”看，克林顿既有路径又有目标，那么显然他是有战略的。
在商言商，经营有道。在“战略=路径 目标”中，“战略”主要是指企业战略，“路径”是指战略路径，“目标”是指企业的战略目标及愿景。在2013年“中国经济年度人物”颁奖典礼上，雷军与董明珠曾有一个“10亿元的赌约”。由此可以看出，在雷军领导下，当时创立三年多的小米有很远大的战略目标。目标是要有的，万一能实现呢！从几位创始人喝小米粥开始创立，小米历时九年于2019年成为世界500强企业， 2021年实现营收3 283亿元。从“战略=路径 目标”看小米的战略，企业目标有了，战略路径是什么？一图胜千言，第4章的图4-5-1及第5章的图5-4-2将给出让人“秒懂”的解答。
一般而言，根据“战略=路径 目标”，怎么求解企业战略？我们可以先将它用一般人都能看懂的代数式“S =P O ”表示，然后设法推导出答案，其中S 代表战略（Strategy），P 代表战略路径（Path），O 代表目标（Objective）。“目标”不难获得或相当于已知量。1954年，德鲁克就在《管理的实践》中提出目标管理。现在，由于OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）等高效目标管理工具加持，各家企业已经把目标管理应用得炉火纯青，以至于既爱又恨，既不甘又无奈地认为战略规划、战略管理就是如何确定目标、分解目标及执行目标。描述出具体的“战略路径”是有难度的，甚至“难于上青天”，至今没有战略大师或关于战略的专著认真且系统地研究过这个问题。但是，一旦P 求出来，O 又是已知的，那么根据“S =P O ”，S 代表的战略必然就迎刃而解！
如果我们将P 代表的战略路径称为战略领域的“哥德巴赫猜想”，那我们就猜想一下。就像开车从甲地到乙地，路上可能遇到一些艰难险阻， 为此找出一条“战略路径”，这个不难吧？对，我们可以借助导航系统！
从哪里找导航系统呢？我们可以通过一系列战略定位。具体来说， 将小企业成长为巨无霸的一般历程分解为若干个阶段，设置一些里程碑式的关键节点，再将这些关键节点像串珍珠一样串联起来，就能形成一个大致的战略路径……如此这般操作，战略定位就对战略路径实现了“等量代换”。如本书序言所讲，从整体视角聚焦到其中一个侧面，上文中的“战略=路径 目标”就可以替换为“战略=定位 目标”，即公式“S =P O ”中的P 还可以是战略定位（Position）。但是，各种版本的战略教科书中有与战略定位或战略路径相关的系统性内容吗？
战略教科书源于第二次世界大战后欧美发达国家大型企业集团的战略实践。那时，百废待兴，美国的大型企业具有向国际化、跨国化方向发展的多重优势及大量多元化发展的机会，它们中的一些企业甚至可以实现一定程度的“躺赢”！理论来自实践……因此，我们很难从这些战略教科书中发现“小企业成长为巨无霸”的战略路径。从国外到国内， 薪火相传，叠加“师门内循环”，至今若干主流战略教科书在内容编排上仍然是一个知识堆砌结构——结合之前或当下的企业案例，将那些经典的战略理论、分析模型（可被称为“战略原材料”“战略零部件”），像泥瓦匠垒墙那样，分门别类、有板有眼地堆砌在一起，然后告诉广大师生及企业经营者：这就是战略！
在2018年的一次重要学术会议上，浙江大学管理学院魏江教授发言说：“I hate SWOT（我恨优劣势分析法）！ I hate Five-Force Model （我恨五力模型）！ I hate Value-Chain Model（我恨价值链模型）！”他实际想表达的意思是“明明时代变了，但讲授战略相关课程的老师在上课的时候还是在教授这些范式”。
上海交通大学孟宪忠教授说，在EMBA（Executive Master of Business Administration，高级管理人员工商管理硕士）课堂上常有学生抱怨甚至尖锐地批评：现在学习的管理内容，已落后于企业实践发展的要求；现在的教学基本上是用过去的知识教育现在的学生面对未来的问题……
一门学问一旦演化为连篇累牍的知识堆砌结构的内容，就会逐渐脱离实际，在空中楼阁中“内卷”！难怪《经济学人》杂志调侃说，“人人都在谈论战略，却没有人知道战略究竟是什么”。在管理学各学科的大家庭中，战略管理一直处于“C位”，应该担当起统领其他学科的重任。但是，现状及结果如何呢？像品牌管理、领导力、市场营销、运营管理、资本运作、企业文化、商业模式等这些热门领域都在“内卷”，是否与战略教科书中“知识堆砌”的现象有关联呢？
笔者有30多年工作经验，前半程在大企业多个岗位历练，还有一些创业经历，后半程主要在风险投资机构工作。在大企业工作，战略教科书中的内容还能派上一些用场，像兼并收购、国际化发展、横向一体化、纵向一体化、同心多元化等，大公司扩张、发展或多或少都会涉及这些内容。从事创业及风险投资的人，都希望将小企业打造成为巨无霸！例如在2013年格灵深瞳创立时，真格基金、策源基金只投了100万元人民币的天使轮投资。红杉资本稍微大方一些，于2014年投给格灵深瞳1 000万美元的A轮投资。也许投资机构越抠门，对回报的“胃口”就越大——真格基金、策源基金分别期望格灵深瞳未来市值达到5 000 亿美元、3 000亿美元！
在知名战略咨询机构加持下，通过参照“知识堆砌”的战略教科书，某些集团公司迅速做大的法宝就是“项目堆叠、资本运作”——通过兼并收购、产投结合、横纵向一体化、国际化等战略扩张“绝招”，把一些所谓“既便宜又好”的项目聚拢起来，在资本市场上不断“圈钱”。像乐视集团、新光集团、德隆集团、海航集团、三九集团、春兰集团等，我们不能说这些集团的管理者完全不懂战略教科书中所说的战略。有人说， 这些集团之所以最后在资本市场折戟沉沙，主要是因为不懂“归核化” 战略——多元化集团的业务应收敛到具有竞争优势的核心业务领域。
没有从小企业到巨无霸的孕育及成长历程，哪里能有“连筋带骨” 的核心业务领域？没有“核心”怎么实施“归核化”战略？这样说来， 诸多大而不强的大公司、大集团，属于一直在空中楼阁上搞经营，每日每夜都处于风雨飘摇、战战兢兢之中。如果我们习惯在空中楼阁中宏大叙事、挥斥方遒，当然就不懂，也不会再去构建稳如磐石的企业经营大厦了。这样看来，根据公式“战略=路径 目标”或“战略=定位 目标”，在战略教科书及某些大集团公司的战略实践方面，找不到让小企业成为巨无霸的战略路径或战略定位。这可怎么办？我们要先重建“基础设施”……
企业产品是商业模式的核心内容
从2018年以来，笔者已经创作了《T型商业模式》《企业赢利系统》《新竞争战略》等，试图建立让小企业成为巨无霸的“基础设施”。其中有一个经营逻辑：经营管理团队（以下简称“经管团队”）、商业模式、企业战略三者构成一个“人-车-路”系统。经管团队好比是司机，商业模式好比是车辆，企业战略好比是规划好的行驶路线、外部环境及要到达的目标，本书第7章将简要阐述这些“基础设施”。为了勾勒出动态画面，这里把商业模式比喻为车辆，当然也可以比喻为赢利机器，并且是不断成长、进化的车辆或赢利机器，用以说明小企业逐渐成长为巨无霸。
基于上述经营逻辑，我们可以总结出一个让老奶奶都能听懂的浅显道理：商业模式这个“车辆”在导航系统指明的路径上“跑啊跑”，从零开始创业的小企业逐渐成长为巨无霸。再简化一下，企业产品是商业模式的核心内容，那么企业产品在导航系统指明的路径上“跑啊跑”，从零开始创业的小企业逐渐成长为巨无霸。这里的企业产品究竟指什么？
企业产品是《新竞争战略》中的一个核心概念。从原始社会的“物物交换”到现代企业的“卖东西换钱”，其中的物、东西都属于产品。企业产品是企业向市场提供的可以满足目标客户需求的价值载体。企业产品可以是实物产品、服务产品、虚拟数字产品等不同形式的产品。除此之外，企业产品还是一个统称，它可以是企业的某一具体产品，也可以是产品单元，还可以是产品组合，甚至是全部产品等构成的产品组合。
为什么说企业产品是商业模式的核心内容呢？基于20世纪末企业产品创新与组合风起云涌的局面，商业模式的概念从21世纪初开始流行起来。在历史长河中，不管有没有商业模式，企业产品必定是一直存在的，因此“商业模式”的概念只是换了种说法。目前来看，商业模式算是企业产品的升级版，相当于在企业产品周边“镶嵌”了一些新要素，因此企业产品必定是商业模式的核心内容（详见图1-5-1及上下文）。
到底什么是商业模式？笔者提出的T型商业模式是一个由12个要素构成的通用结构，可以解释市场经济环境下99%以上企业的经营交易活动。本书后续章节也会具体讨论T型商业模式的各种表现形式，例如图1-5-2的概要图、图3-2-1的定位图、图3-9-1的全要素图，第7章还会专门安排一节阐述商业模式中心型组织（详见章节7.2）。市面上流行的那些所谓商业模式，实际上是企业产品周边的第二层“彩虹圈”。有人就会问，第一层“彩虹圈”是什么？下一节及第6章将有确凿可信的解答。
战略定位的三个构成要件
基于上述简化的经营逻辑：企业产品在导航系统指明的路径上“跑啊跑”……像1984年联想从中国科学院的传达室起步，1987年任正非借款2万元创办华为，1994年贝佐斯在简陋的车库中创办亚马逊，2004年几个稚嫩的学生在哈佛大学宿舍创建交友网站Facebook（脸书）等，不说什么故弄玄虚的商业模式，那时的联想汉卡、华为的程控交换机、亚马逊的网上书店、脸书的交友网站……实际上都是依靠“卖东西换钱” 的企业产品。这些如今的行业佼佼者、世界500强企业启示我们：小企业成长为巨无霸的过程，就是企业产品从无到有、从差到好、从少到多、思变求新……从而带动企业顺利走过从创立期→成长期→扩张期→ 转型期的成长与发展过程。
企业产品在，企业就存在；没有企业产品，企业就消亡。企业产品沿时间维度成长与更替决定了企业生命周期。依据爱迪思提出的九个阶段的企业生命周期理论，后来研究者将其简化为创立期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段——如此简单，与人或其他动物的生命周期类似！ 但是，战略定位为“小企业成长为巨无霸”导航，而巨无霸都希望可持续经营，追求基业长青。因此，以“扩张期”代替“成熟期”，以“转型期”代替“衰退期”，笔者创作的系列书籍都有谈及，本书继续沿用之前“创立期、成长期、扩张期、转型期”的企业生命周期阶段划分。
按照前文战略定位等量代换战略路径的思想，将企业生命周期划分为创立期、成长期、扩张期、转型期四个阶段，以“铁路警察，各管一段”的还原论方法分别讨论各个阶段的战略定位。通过战略定位，我们为企业生命周期各阶段设置一些里程碑式的关键节点，再将这些关键节点像串珍珠一样串联起来，我们就能够获得小企业成为巨无霸的优选战略路径。
如果我们之前以“知识堆砌”方式漫无边际地讨论战略定位，就会犹如“狐狸吃刺猬——下不了口”！现在，我们将企业生命周期分解为创立期、成长期、扩张期、转型期四个阶段，由于每个阶段都有独特的经营场景、特征，再讨论战略定位，就可如“大师傅打蛋——各个击破”！知易行难，具体怎么做呢？
名正言顺，方可问鼎。根据各阶段的经营场景及理论内涵特征，创立期、成长期、扩张期、转型期的专属战略定位可以分别被称为竞争定位、三端定位、分形定位、联接定位——它们被合称为战略定位的“四大金刚”，如图1-1-1所示。企业在创立期为什么需要竞争定位呢？一个刚刚成立的孱弱无力的“小蝌蚪”，要在强手如林的行业中开拓一片属于自己的市场空间，就必须敢于且善于克服行业中波特所说的“五种竞争力量”（同业竞争者、潜在进入者、替代品竞争者、顾客及供应商）。企业在成长期为什么需要三端定位呢？一个好产品有三大构成要素，并由处于T型商业模式三端的合作伙伴、目标客户、企业所有者一起协作、合力打造。企业在扩张期为什么需要分形定位呢？企业在转型期为什么要联接定位呢？后续各章将会进行具体解释及阐述。
如图1-1-1所示，竞争定位、三端定位、分形定位、联接定位这“四大金刚”各自“占领”了一个虚线框，其中的“A 、B 、C ”应该填充什么内容呢？如图中的箭头所示，虚线框内应该个性化填充战略定位三要件：发展阶段、定位平台、产品愿景。它们之间的逻辑关系以公式表示为：战略定位=发展阶段 定位平台 产品愿景。结合前文的字母P 代表战略定位，现在以字母A 、B 、C 分别代表发展阶段、定位平台、产品愿景，前述公式就可以表示为“P =A B C ”。
战略定位三要件“发展阶段、定位平台、产品愿景”的具体含义是什么？它们之间为什么符合公式“P =A B C ”？通过什么“变换”，才能将上述通用的战略定位三要件个性化地填充到“四大金刚”各自“占领”的虚线框内，让其中的“A 、B 、C ”内容充实起来？这些回答需要结合图1-2-1，在下一节进行解释及阐述。
格灵深瞳这个小企业能够成为巨无霸吗？19 000亿元市值的长期目标能够实现吗？图1-1-1只是给出了一点线索……
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