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| 編輯推薦： |
1. 《华为基本法》起草人之一、华为高级管理顾问吴春波教授新作，29年近距离观察华为与任正非，国内针对华为研究有发言权的教授之一。
2. 华为30余年来始终坚持的核心经营哲学和成长逻辑，华为的胜利是坚守常识的胜利。激发血性，保持理性，打造常胜组织与团队。
3. 要学华为，到底从何学习？华为学习5大精要，一一展现。
4. 紧跟近年经营动向变化，深度解读。华为为什么造车？面对美国打压，任正非和华为公司是如何说与做的？
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| 內容簡介： |
28年近距离观察华为与任正非
华为没有秘密，唯有对常识的坚守
《华为管理哲学》为华为高级管理顾问吴春波 “华为观察”系列新作，围绕“对组织特质与组织活力的洞察”“对企业家管理思想的研究”“经营管理新动向”三个主题，分析华为在风雨坎坷中不断发展与成长的生存哲学。
书中收录了作者*近3年观察与研究华为的文章，回答了在面对美国打压下，任正非和华为公司是如何说与做的，并对华为“造车”、华为“天才少年”计划等经营管理变化进行分析，以探究任正非与华为在长期的经营管理过程中，构建的驱动华为健康发展的内在力量。
作为一名华为成长的旁观者，作者试图通过自己的思考记录，向读者呈现真实的华为与任正非，帮助读者了解华为的管理理念与实践经验，以及“头狼”任正非的种种事迹，期待这本书能为当下本土企业经营管理和管理者企业家精神的塑造提供借鉴意义。
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| 關於作者： |
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吴春波，山东莱州人，中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师，自1995年起任华为公司高级管理顾问。
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| 目錄：
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自序 跟着走的旁观者 / V
1 对组织特质与组织活力的洞察 001
华为：对标军队，构建打胜仗的机制 003
华为的成功是常识的胜利 037
华为的进退：除了艰苦卓绝的奋斗，还有血性与霸气！ 053
华为的人力资源管理与组织活力 060
华为在商言“熵” 075
华为企业文化的渊源与内在逻辑 093
华为价值分享的理念与实践 124
2 对企业家管理思想的研究 137
华为的精神谱系 139
读任正非《江山代有才人出》随记 217
任正非与五位离职员工的“两地书” 244
任正非：不老的头狼 257
任正非与华为是如何看待和防止“内卷”的 262
3 经营管理新动向 277
读《任正非在荣耀送别会上的讲话》有感 279
华为的军团模式 284
华为为什么敢“造车”？ 301
华为的“1130日落法” 313
对华为减免商户租金的评论 319
华为的“天才少年”计划 326
2021年年初华为两个热点事件 348
关于学习华为热的思考 355
华为这三年：在逆境中生存与发展 376
附录 1：任正非与音乐 / 389
附录 2： 任正非与军队相关的讲话与文章 / 398
附录 3： 任正非推荐的军事题材的影视作品 / 400
附录 4：任正非有关军队的讲话摘录 / 402
后记 / 409
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| 內容試閱：
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华为为什么敢“造车”？
华为“造车”应该是基于以下战略要素考虑做出的决策。
第一，战略定位准确。绝不造车，只为造车企业赋能；坚守主航道，严守产业边界，有所为，有所不为，顺势而为，坚持客户导向；定位现实主义，构建理想，实现突破领先——是华为从战略洞察到战略实施的三部曲。有梦想，总会有奇迹，华为就是一家被梦想驱动的公司。对主航道的研究要坚持多路径、多梯次、多场景化的道路不动摇。2018 年，在上研所听取无线业务汇报时，任正非说：“未来的胜利是极简的胜利。如果我们能做到极简，这世界还有谁能打赢我们？”
第二，战略时机。《华为公司基本法》第十二条：“我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。”这对公司进入新的业务领域的时机做出了明确的规定，其后华为也一直是这样做的。战略的关键问题就是：说到做到。
第三，战略措施压强。华为长期坚持的压强原则，在《华为公司基本法》第二十三条中的表述是：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”在认准的产业领域中，坚持杀鸡用牛刀，坚持大炮打蚊子，坚持使用“范弗利特弹药量”，坚持“一点两面三三制”，坚持“鲜花插在牛粪上”，坚持厚积薄发，坚持乌龟精神，坚持阿甘精神，就没有攻不下的山头，也没有攻不开的城墙。其实，当华为的竞争对手，或者被华为认作竞争对手，并非好事，华为以往的成长与发展历程已经说明这一点。正如任正非所说：“战略方向已经明确，大胆投入，成功只是时间迟早问题。”战略的核心问题在于：资源的持续投入。
第四，华为强大的学习能力与标杆管理能力。学华为不一定学得会，如果一定学华为，学会一点就够了，这就是学习华为是如何学习别人的，尤其是如何向一流标杆企业对标管理的。华为坚持的就是“一杯咖啡，吸纳宇宙的正能量”，“一桶糨糊，黏结全世界”。2014 年6 月19 日在IT 存储产品线业务汇报会上，任正非讲道：“你们要利用好公司内外部一切可利用的资源，而不是关起门来自己搞，加大前瞻性、战略性投入，把握先机，构筑面向未来的技术及人才优势，能够持续地活下去并且还能活得很好。”业界诸多领先者的探索以及由此产生的经验与教训，为华为提供了宝贵的财富，通过持续自我批判与对标管理，华为是可以有作为的。
第五，强大的自我批判能力与自我修正能力。2014 年1 月5 日，在成研所业务汇报会上，任正非讲道：“我认为在蓝军问题上，我们构想的是一种思想和精神，而不是一种模型，自我批判就是用自己的脑袋打自己，本身就是蓝军思维。”“最好的防御就是进攻，进攻就是进攻我们自己，永不停歇，直到死的那天。” 一旦选错了战略方向，华为还有强大的战略自查能力与纠偏能力。正如任正非所言：“一旦我们战略突破口选错了，我们立即转向， 仍然有一批精干的轻骑兵等着领导我们大部队转换队列。”
第六，充满活力的人力资源铁军。在保持方向大致正确的前提下，关键就在于组织的活力。同时遍揽天下英才，打破人才金字塔，持续地熵减，构建像谷歌秘密军团一样的华为军团，建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍。在此，引用华为一位员工在发布会结束时的心声：“作为*直接的参与者，我陪着它从零到一。被别人质疑、嘲笑、讽刺和打击的声音从未消失，但也从未想过放弃。压力大到靠药物才能睡着，但也从未想过停下来。一直以来，常常会忍不住哭，会气得摔杯子、想骂人， 但发现无数研发兄弟们义无反顾、全年无休，为了这辆车奋斗无息，我这点委屈又算得了什么——一辆车的背后，是数不清的无名英雄。”
第七，打胜仗的思维与信仰。华为骨子里的特质是不服输， 敢亮剑，以“打胜仗”为信仰，以“没有退路就是胜利之路”为信念，在保持理性的同时，人充满了血性，组织充满了张力。他们对胜利有极度的渴望，有极度坚忍的意志，以及对失败的极度羞耻感和对结果极度负责的态度。早在20 多年前华为就认识到， 在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
对于自动驾驶，笔者其实持保守观点，可能是文科专业出身限制了笔者的想象力。其实在现实中，飞机、高铁等都基本实现了自动驾驶，但如果登机后，空姐告诉乘客本次航班为自动驾驶， 您敢坐吗？
不过网友们已经很兴奋了，并做了筹划：购买一辆极狐阿尔法S 华为HI 版首款车去上班，然后把车放出去，变成网约车， 既有了代步工具，又能增加第二份收入，补贴家用。
在写本文时，网上有声者说2021 年4 月20 日起，华为旗舰店将开售赛力斯华为智选SF5。虽然这不是自动驾驶汽车，但那些网友的美梦或许真的指日可待了。
笔者写过一篇小文，题目为《华为的人、车、路、法》。人指的是华为的“任”和人力资源队伍；车指的是华为这部战车， 也可以指华为的“造车”；路指的是华为客户导向的内部流程； 法原指《华为公司基本法》，也可以指华为的核心价值体系，以及内部的规则、制度与机制。
如果再加上两个字，就是天和地。天是华为三十余年坚守的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”及核心价值观体系；地指的是华为三十余年来构筑的系统业务平台。
天、地、人、车、路、法，是华为“造车”成功的基石，基于此，华为“造车”除了胜利，无路可走。
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