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| 內容簡介： |
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《企业经营管理通识教程》以管理学的基本原理为依据，以解决问题为出发点，系统介绍企业经营管理的基本过程和基本方法。本书共有八部分组成。本书着重突出了案例的编排与解读，以及理论知识的通俗易懂性。因此既可以作为高校本专科学生的专业教材和通识教育课教材，也可以作为企业员工的自学读物。
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| 關於作者： |
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孔维新，男，1973年10月出生，硕士研究生学历，枣庄学院经济与管理学院副教授，国家二级人力资源管理师，工程师，主要从事企业管理及人力资源的教学和科研工作。
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| 目錄：
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前言
第一章 企业管理概述
1.1 管理及管理者
1.2 企业及性质
1.3 企业管理系统
第二章 计划与控制
2.1 计划制定
2.2 管理控制
第三章 组织与领导
3.1 组织设计
3.2 领导与激励
第四章 战略与决策
4.1 企业战略
4.2 经营决策
第五章 人力资源管理
5.1 人力资源管理概述
5.2 人力资源规划
5.3 工作分析
5.4 人员选用
5.5 人员培训
5.6 绩效考评
5.7 薪酬管理
第六章 生产与运作管理
6.1 生产管理
6.2 设备管理
6.3 物资管理
6.4 技术开发管理
6.5 质量管理
第七章 营销管理
7.1 营销概念
7.2 营销环境
7.3 市场调查与预测
7.4 目标市场策略
7.5 产品策略
7.6 价格策略
7.7 渠道策略
7.8 促销策略
第八章 财务管理
8.1 筹资管理
8.2 投资管理
8.3 营运资金管理
8.4 分配管理
8.5 企业税务
参考文献
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| 內容試閱：
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第一章 企业管理概述
1.1 管理及管理者
●问题提出
一个有许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块，要提高木桶装水的容量只需将这块最短的木板换掉即可，这就是管理的道理。在我们日常生活中，管理的问题无处不在，比如你今天打算做什么，什么时间做，在哪里做，怎么做等等，都需要做好安排，这种安排就是对个人行动的管理，在这种管理中，个人既是管理者也是被管理者。一个人的管理相对简单，对于由多人构成的组织而言，就需要有合理的分工，这样就产生不同的管理者和被管理者，管理的事物和程序也相对复杂起来。大到一个国家和社会，就更需要管理。没有管理，组织就会效率低下，社会秩序就会紊乱。因此正确认识什么管理和管理者，树立管理的思维模式，对每一个组织和个人都很重要。
●案例引入
案例1.1.1 小男孩的裤子
有一位小男孩，在他十岁生日那一天，他得到了一条梦寐以求的新裤子，那是父亲送给他的生日礼物，小男孩很高兴地把它穿上。但他却发现裤脚长了一截，他找到正在房间纳鞋的奶奶，央求奶奶帮他剪掉一截，奶奶却说先等她把鞋纳好再说，让他先把裤子放在衣柜里。小男孩急着要穿，等不急，于是又跑去找正在洗碗的妈妈，又央求妈妈帮他把裤脚改短一点，妈妈说先等一下，让她洗完碗再说。小男孩又跑去找正在房间做作业的姐姐，姐姐说她还有一大堆功课没做完，等她做完再说。小男孩连遭三次拒绝，带着失望的心情睡觉去了。
奶奶忙完事情后想起小孙子的央求，于是走到衣柜旁拿起剪刀对准裤脚“咔喳”一刀，又放回原处；妈妈忙完自己的事情后想起乖儿子的央求，也跑到衣柜旁拿起剪刀对准裤脚“咔喳”一刀，再放回原处；姐姐做完作业后，又走过去拿起剪刀对准裤脚“咔喳”一刀，又放回原处。结果可想而知，裤子当然是穿不上了。
案例1.1.2 田忌赛马
齐国使者到大梁来，孙膑以刑徒的身份秘密拜见，用言辞打动齐国使者。齐国使者觉得此人不同凡响，就偷偷地用车把他载回齐国。齐国将军田忌非常赏识他，并且待如上宾。田忌经常与齐国诸公子赛马，设重金赌注。孙膑发现他们的马脚力都差不多，可分为上、中、下三等。于是孙膑对田忌说：“您只管下大赌注，我能让您取胜。”田忌相信并答应了他，与齐王和诸公子用千金来赌注。比赛即将开始，孙膑说：“现在用您的下等马对付他们的上等马，拿您的上等马对付他们的中等马，拿您的中等马对付他们的下等马。”三场比赛完后，田忌一场不胜而两场胜，最终赢得齐王的千金赌注。于是田忌把孙膑推荐给齐威王。齐威王向他请教兵法后，就拜他为师。
案例1.1.3 微软公司和比尔盖茨
电脑神童比尔盖茨创建了微软公司。大约30年前，一名书生气十足、对计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子，把他编制的第一套软件——课程管理系统，卖给了他就读的西雅图高中，得到了4200美元的报酬。如今，他已长大成人，可他还在卖软件，数不清的软件。
比尔盖茨——微软公司两创始人之一、公司现任董事长，不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。
1997年微软公司的市场价值高达2000亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。1998年2月，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。
比尔盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅，据《福布斯》统计，2001年他的个人财富为587亿美元。他的16000名雇员中，有2000多人是百万富翁。
我们都承认微软公司的成功，那么请问：你认为比尔盖茨是一个成功的管理者吗?管理者应该是一个什么样的人物呢?
案例1.1.4 忙碌的王厂长
王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7 点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明：由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍。王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午有一个会议外，今天的其他时间都是空着的。因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂 TQM 计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是 7:15，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9:00，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 13，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。
王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？
看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了 10 分钟。下午 1 点 45 分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。到 3 点35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行会议通常只需要 1 个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了 3 个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12 个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：“我完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊?王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好每天的计划?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗?
●案例解读
案例1.1.1：此故事告诉我们，管理无处不在，无时不有。这个故事说出了一个管理的过程中，常犯的一个错误：有些事情，要么大家都不管，要么大家都来管，最终的结果就是让事情变得一团糟。因此管理的实质就是做好分工，做到有条不紊。
案例1.1.2：田忌赛马的故事出自《史记》里的《孙子吴起列传第五》，是中国历史上有名的揭示如何善用自己的长处去对付对手的短处，从而在竞技中获胜的事例。从这则故事中，我们可以深刻地体会到管理的奥妙，它既是科学的运用，也是艺术方法的升华。
案例1.1.3：成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是不满18岁的未成年人，也可以是年逾8旬的老人，如今女性管理者已屡见不鲜。但可以看到，世界各国的管理者都在做着他们的管理工作。管理者成功的因素有很多，刻意去模仿任何一位成功者不不一定取得成功。
案例1. 1. 4：一个优秀的管理者需要具备很多技能，但不同职位的管理者，技能要求也有所不同。案中王厂长在该分厂属于高层管理人员，其概念技能比技术技能更重要，他应履行的主要职责应是负责制定分厂的大政方针，沟通工厂与外界的交往联系等，抓部下解决不了或无力解决的重大问题，以及部门间的协调等。但王厂长一天下来，疲于奔命，处理各种事务，每遇事情，不管大小，随时听取下属汇报，随时向上司报告任何问题，但效果却不尽人意。主要原因是他没有很好地掌握权责一致的和合理分工的原则，没有能够对他作为管理者的角色进行准确定位。
●知识背景
一、什么是管理
一些学者和实践家对管理活动进行了持续不断的研究和探索，对管理做出了不同的解释，形成了人类知识宝库中一个重要的组成部分。管理的众多解释从不同侧面反映了管理的内涵，它们之间并不矛盾。通常地说，管理是指管理者通过环境分析来获取信息，发挥计划、组织、领导、控制和创新职能来权衡组织内部条件，分配、协调组织资源，以实现组织特定目标的一系列社会实践活动和过程。这一表述包含了管理者、管理环境、组织资源整合及其手段（计划、组织、领导、控制和创新）、组织目标、社会活动等几个要素。
1.管理的对象是各种资源。任何组织的生存发展都依赖于特定的环境，都必须从环境中获得相应的资源，包括人、财、物、信息等。管理就是对这些资源进行合理的组织和协调。
2.管理的有效性取决于对资源的充分利用。任何组织都是一个投入一产出系统，管理的目的就是要以尽可能少的耗费实现组织的目标。这就需要对各种资源要素进行合理的配置。
3.管理是一个过程。是通过计划、组织、领导、激励和控制等一系列职能的综合作用来实现的。通过这一系列的职能的配合与执行，统一组织全体成员的意志，协调其行为，充分利用各种资源，实现组织的目标。
4.管理的目的在于实现组织的目标，管理的核心环节是决策，管理的本质是协调。
二、管理有哪些特征
1.管理是一种社会现象和文化现象。管理的存在有两个基本条件：必须是两个人以上的集体活动；必须有一致认可的、自觉遵守的目标。作为管理者必须懂得影响他们经营领域的很多外部因素——经济的、技术的、社会的、政治的和道德的，否则就不能很好地完成组织的任务。
2.管理是借力活动。管理不是依赖管理者自身的体能进行具体操作，而是采用一定的方式和方法借用部属或其他要素的能力去完成工作。管理的实质就是通过协调个体的活动来实现组织的目标。所以，管理者的任务在于指导、协调他人的活动，激发他人的能力，以便达到组织共同的目标。
3.管理是一门科学。如果我们把传统管理看成是经验管理的话，那么，现代管理则是建立在哲学、经济学、社会心理学、生产技术学、数学、系统科学等学科基础上的应用性边缘学科，并随着这些学科的不断发展而发展。所以，管理科学是一门综合性的科学。管理作为一门科学，是因为它有着一套行之有效的、严格的科学管理程序，形成了自身完整的科学体系。管理科学强调的是其原则性，强调向管理者提供在管理活动中必须遵循的概念、理论、原则和方法等。
4.管理是一门艺术。管理的许多内容不能用逻辑思维的一般形式表达出来，更不能用定量的数学模型来表示，只能以形象思维的形式来实现。管理应用具有较大的创造性、灵活性和技巧性，其效果与管理者的经验、才识、思维能力和创造力有密切的关系。这些都是艺术的基本特征。管理是人与人之间的活动，而人是由思想、感情支配的，因此管理活动往往要因人而异，同样一件事，因时间、地点、人物不同，就不能用同样的方法来处理。管理既是一门科学，又是一门艺术，有效的管理是科学与艺术的结合。这种艺术技巧的获得光靠学习管理理论是不行的，必须经过管理实践锻炼，需要有一个经验的积累过程。
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