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| 編輯推薦： |
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李慧群、王伟立所著的《华为的管理模式第3版》以理论和实际相结合的笔触，从管理模式着手，着重关注能在如此残酷凶猛的竞争中始终保持高速扩张的华为在企业内部管理中实施的原汁原味的土狼式管理。包括“流程化管理”“变革管理”“员工管理”“供应链管理”“企业家精神与领导力”等。
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| 內容簡介： |
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李慧群、王伟立所著的《华为的管理模式第3版》是一本对中国企业界传奇——华为的快速成长做出的一个全方位解码其经营管理智慧的书。它是一本将学习华为推向最高潮的巅峰力作，是国内首次全面剖析华为创新之道。《华为的管理模式第3版》以理论和实际相结合的笔触，从管理模式着手，着重关注能在如此残酷凶猛的竞争中始终保持高速扩张的华为在企业内部管理中实施的原汁原味的土狼式管理。
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| 目錄：
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第1章 管理制胜
第一节 职业化管理
第二节 均衡管理
第三节 成本控制
第四节 灰色管理
第五节 小改进、大奖励
第六节 打开开放之门
第2章 流程管理
第一节 流程管理
第二节 对事负责制
第三节 提高人均效能
第3章 变革管理
第一节 改良主义
第二节 僵化，优化，固化
第三节 集成产品开发
第四节 财务变革
第4章 制度化管理
第一节 淡化英雄色彩
第二节 走向自由王国
第三节 建立“基本法”
第四节 “无为而治”
第5章 组织架构建设
第一节 组织能力再造
第二节 按产品建立事业部
第三节 合作筹建地区公司
第6章 干部管理
第一节 “举贤不避亲”
第二节 从内部培养干部
第三节 群体接班制
第7章 供应链管理
第一节 建立广泛的同盟军
第二节 供应链管理
第三节 华为Isc变革
第8章 战略管理
第一节 专业化战略
第二节 战略新定位
第三节 多元化探索
专题1：迈克尔?波特：战略定位的三个出发点
专题2：适度专业化企业拥有的优势
第9章 国际化策略与管理
第一节 国际化目标管理
第二节 国际化中的坚持
第三节 拒绝机会主义
第四节 国际化中的竞争管理
第五节 快速响应客户需求
案例链接1：日本企业国际化的前车之鉴
案例链接2：韩国企业国际化四个阶段
第10章 国际化路径与管理
第一节 农村包围城市
第二节 先了解中国，再了解华为
第三节 细分市场策略
第四节 进入发达国家市场
第五节 会展为主
第六节 跟着外交路线走
第七节 加入国际“俱乐部”
附录：任正非：海外不打价格战
案例链接：淘宝：农村包围城市
第11章 融资管理
第一节 重视现金流
第二节 融资渠道
第三节 向大企业拆借
第四节 与邮电部门成立合资公司
第五节 海外回款问题
第六节 内部职工银行
第七节 参股合作是大势所趋
第八节 砍掉非强项业务
第九节 不差钱，不上市
第12章 “冬天”管理谋略
第一节 第一次冬天
第二节 第二次冬天
第三节 第三次冬天
第13章 企业家精神与领导力
第一节 低调
第二节 重视学习
第三节 拒绝诱惑
第四节 注重内省
第五节 爱国精神
第六节 洞察能力
第七节 危机意识
第14章 启示篇
第一节 流程化的组织建设
第二节 企业的生命
第三节 管理需要变革
第四节 授权一线决策
参考文献
后记
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| 內容試閱：
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要赶上美国的企业，十分重要的一条就是改善管理。
——华为总裁任正非没有任何公开的证据表明华为总裁任正非是管理专家，在此前他仅仅是个优秀的科技工作者。但是华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必需的。不必继续追问这个理想背后的根源与动机，关键在于华为正在被该理想驱使，并努力奋斗。2005年，任正非在其题为《华为公司的核心价值观》的演讲中这样描述华为管理模式的发展过程：从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD、集成供应链ISC、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与：IBM、Hay
Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。华为与IBM、Hay、Mercer、PWC、德勤、
FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。第一节
职业化管理很多企业一开始并没有什么伟大目标，可能仅仅是因为偶尔一次机会赚到了钱，就成功了。但是，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展和成功。一个企业要由创业企业走向真正有持续生存能力、成长型的企业，职业化管理是一个非常重要的基础。企业必须实行职业化的管理。如果一个企业不能够走向职业化的管理，任何宏伟的战略都是不可能实现的。简单来说，职业化的管理就是解决企业内部问题要靠法治而非人治，也就是企业依照程序和规则运作，而非靠兴趣和感情维持。当然，这里并非否认在企业运作过程中个人的权威、个人的魅力对企业发展的重要性。但是，只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序时，这个企业才真正实现了职业化的管理。职业化的管理是一种制度，而不是一种人治。要推行职业化的管理，就要有职业化的管理队伍。目前我国众多企业面临的一个问题是经理层管理人员的职业化程度不高。中国出现职业经理人的历史不过10年左右，实际上，除了IT
界一些成熟的外企和极少数的民企外，大多数企业管理层的职业化程度都不高，职业经理人的短缺严重制约了我国经济的不断发展。中国企业呼唤职业经理人，而如何系统培养职业经理人已成了企业面临的重要问题。全球化和国际化的浪潮，极大地推动了中国企业管理模式的转变，职业化的经理人正在逐渐成为企业管理运作所不可或缺的专业化人才。华为在创立10年后，迎来了业务发展迅速、公司规模飞速扩张的黄金时期。
但是，和中国许多民营企业一样，华为也遇到了人员管理上的棘手问题。华为业务人员和研发人员的业务能力都不错，但是管理能力明显缺乏。每年的干部提拔没有标准，华为领导层对很多拟提拔的干部根本就没有听说过，很难以自己的感觉和经验来做任命决策。所以，华为迫切需要建立任职资格体系，来解决人才需求问题。任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始他先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。任正非对于职业化的思考还源于这样一个棘手问题。1997年任正非访问美国时发现，美国与华为差不多规模的公司其产值都在50亿～60亿美元以上，是华为的3～5倍。任正非认为，华为发展不快有内部原因，也有外部原因。内部原因是不会管理，而外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。任正非在其文章《我们向美国人民学习什么》中写道：这次我们也考察了一些小公司，与华为几乎是同时起步的，年产值已达20
亿～30亿美元，美国与华为差不多规模的公司产值都在50亿～60亿美元以上，是华为的3～5倍。华为发展不快的原因有内部原因，也有外部原因。内部原因是不会管理。华为没有一个人曾经在大型的高科技公司干过，从开发到市场，从生产到财务，全都是外行，像未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人两人也不行，得有一个群体。国内政策与公司实力还养不起一个群体。再者，中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络公司就会垮下来。我们与外国大公司交谈时，他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下，华为发展并不快，资源使用上也不充分，还有潜力可以发挥。
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