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| 編輯推薦： |
《商业周刊》排名第一的“管理学大师”戴维?尤里奇亲笔作序推荐！
从优秀到****，化平凡为非凡，领导者做到“优秀”就够了吗？
您可以再上层楼，达到“****”的巅峰！
Zenger Folkman 是一家国际著名领导力培训公司,其“****领导者（The Extraordinary
Leaders）”培养项目在全球市场备受赞赏。其公司总裁约翰H.曾格是360度评估方法的首创者之一，在领导力培养方面有超过50年经验。而这套独特的拥有20万人样本的360度评估方法正是区别
Zenger Folkman
与其他领导力公司的关键，他们采用基于实证的方法来改善组织及其员工绩效，找到了优秀管理者和****领导者之间的区别。
约翰H.曾格通过把测评结果将与行业标杆数据进行比较，让领导者更加清晰地了解自己所处的水平，了解****领导者对组织产生的影响以及他们的价值所在。更为重要的是，参与者能学到一个结构完整的解决方案，判断自己现在的现状，有条理地考虑未来发展，然后建立一个细致的发展计划帮助自己实现目标。
今天，Zenger Folkman
的领导力培养方法已经被诸多全球性的大型企业如
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| 內容簡介： |
许多人都懂得怎样当一位经理人，他们知道体察上意，照顾下属，并建立起默契的工作团队。他们是组织里优秀的经理人。然而，只是优秀已经足够了吗？难道没有再进一步的成长空间？事实上，只要能向更高一层的领导力效能推进，就可以为自身与组织带来数倍的增长与收获。
与其他关于领导力的作品不同的是，《****领导者》的作者利用严谨的研究方法，对全球超过25000名领导者的20万份评估数据进行细致的分析，提出了关于如何发展领导者的全新体系。《****领导者》突破了传统的领导力发展模式，作者用大量的数据证明了将个人优势最大化对组织带来的积极意义，并提出领导力培养的“交叉训练”、“伴随素质”等核心概念，让领导者得以实现“从优秀到****”、“化平凡为非凡”的改变。最终达成组织绩效的提升！
《****领导者》将对您的企业、组织与员工发展带来极大的帮助，也是希望提高领导力的读者的最佳发展指南！
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| 關於作者： |
约翰 H.曾格 John H.Zenger
Zenger
Folkman公司的创始人和首席执行官。领导力发展领域的世界级专家，也是备受尊敬和欢迎的演说家、顾问和高管教练。在2011年，他被美国培训和发展协会（ASTD）授予工作场所学习和绩效奖项的终身成就奖，并因为他在领导力发展和培训领域的杰出贡献，被选入人力资源发展名人堂。曾格曾独自或与他人合作发表了50篇关于领导力、人才培养等方面文章。并出版了9本专著。
乔 R.福克曼 Joseph R.Folkman
Zenger Folkman
公司的创始人和总裁。360度测评方法首创者之一，也是国际会议和研讨会上领导力领域最受欢迎的演讲者。作为全美知名的心理测评家，他在专业研究和变革管理上具有广泛深入的专业知识。他构建的数据库涵盖了50000名领导者累计超过50万次的评估数据。这种基于实证的研究方法使得Zenger
Folkman公司的研究成果非常独特。在过去40年间，他持续为世界上最具声望和最成功的组织提供深入的咨询服务。
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| 目錄：
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对本书的赞誉
译者序——赵实
中文版序——杰克.曾格（Jack Zenger）与乔.福克曼（Joe Folkman）
推荐序——戴维.尤里奇（Dave Ulrich）（美国密歇根大学商学院企业管理系教授）
致 谢
前 言
第一章 揭开领导力的神秘面纱
神秘尤在
再多一本关于“领导力”的书的理由
定义与描述领导力的复杂性
一本基于实证研究的书
化繁为简
一个概念性框架——领导力帐篷
本书中重要观点概述
小结
第二章 ****领导者创造非凡
优秀领导者与差劲领导者
****领导者与优秀领导者
领导力影响企业的经营绩效
做到优秀是不是就足够了
为什么优秀领导者不愿意接受改变自己的挑战
衡量****的恰当标准
好与坏的二分法
第三章 简化领导力
“床垫式领导”和“帐篷式领导”
造就一位领导者
测量你的变革领导效能
进行战术性变革
有效领导会推动变革
领导力与变革
模型中五项要素间的相互关联
第四章 何为“领导素质”
素质运动为什么无效
16种区分性素质，决定你在他人眼中的形象
个人素质评估
第五章 领导者必须契合于组织
两种可能的领导力情景
成功与失败的关键所在
领导力的悖论
发现你的天赋
COP模型
具有一流素质的组织形态
应用
第六章 ****领导者拥有多项优势
改善的方法
效能哲学
自己就是教练
对个人领导力发展计划的重新思考
优势的强效组合
光晕效应
专注于优势可以改变领导对下属的看法
第七章 必须修正致命弱点
从何处入手
致命弱点的概述
第八章 领导力发展的新观点
非线性的发展途径
什么是伴随素质
第九章 领导力发展的案例研究——美国海军陆战队
为什么要谈论海军陆战队
两类领导团队
海军陆战队领导力发展方法的启示
比较海军与企业界的领导任务
领导力发展的流程及工具
谁该为领导力发展负责
领导力发展既塑造也反映了组织文化
小结
第十章 如何成为****领导者
长久以来的问题
个人如何通过自我努力成为****领导者
小结
第十一章 培养领导团队
两个团队的神话
第十二章 组织在发展领导者中扮演的角色
采用领导力模型
确定哪些人应该发展领导力
界定你要从领导者身上获得什么样的结果，这些结果
如何与组织战略联系在一起
对领导者设定高期望、高要求
让高管参与到领导力发展活动中
领导力发展应致力于优势的提升
使用有效的方法来改变行为
强调行动学习项目或致力于真正重要的项目
建立反馈文化
化繁为简
让领导者成为你的老师
发展是一个长期过程，而非单一事件
在领导力发展过程中培养责任感
为领导者设计发展体验
庆祝成功
小结
第十三章 通用磨坊：衡量领导力改善效果
案例研究：通用磨坊“打造伟大领导者”
第十四章 坚持到底的重要性
对领导力发展过程进行分段
每个阶段的资金分配
领导力发展目标
阶段三的威力
后续跟进活动的作用
互联网的影响
阶段三 潜能
附录 调研方法概述
尾注
作者介绍
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| 內容試閱：
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译者序
过去十余年间，关于领导力的话题逐渐从企业经理人意识的边缘进入了人们的视线焦点，大量的领导力书籍迎合着人们的热情而出版。在目前中国诸多关于领导力的出版物中，如果只推荐一本，我会推荐这本《****领导者》。它对领导力本质的深刻洞察，以及在研究与实践领域产生的深远影响，让我强烈地感到有必要将这本书介绍给中国读者，尤其是那些致力于从优秀迈向****的中国经理人们。
1999年，曾格（Jack Zenger）先生与密歇根大学教授、领导力和人才培养领域专家戴维?尤里奇（Dave
Ulrich）先生（本书推荐序的撰写者）共同撰写了《绩效导向的领导力》（Results-Based
Leadership）一书，他们认为有效的领导力不仅来自于领导者的个人特性，还取决于领导者是否能够做出绩效，并提出了绩效导向的领导力公式：
有效的领导能力=领导特性（Attribute）×绩效（Result）
在该书中，他们认为管理者不仅要关注领导力的投入，更要关注领导力的产出，并从领导者的投资者绩效、客户绩效、组织绩效、员工绩效层面阐述了如何成为一个绩效导向的领导者。曾格与尤里奇在书中仅仅回答了领导力公式的一个因素——绩效。关于有效的领导者到底应该具有什么样的领导特性并没有得到很好的回答。尽管过去关于这个话题的书籍并不少，但在曾格看来，并没有一本书能够以实证研究为基础，对领导特性的问题进行系统的阐述。他还尖锐地指出，领导力培养已经进入一个停滞期，长久以来未有任何进展，围绕领导力培养的一些基础核心问题仍存在争议，没有定论：
? 我们所谈论的领导力到底指什么？
? 领导力是天生的吗？
? 领导力可以作为一种能力被培养吗？
? 如果答案是肯定的，那么哪些方法行之有效？
面对诸多疑问，2001年，曾格决定与他的研究伙伴福克曼（Joe
Folkman）一起，尝试将领导力公式“补充”完整。当时，曾格已经70岁，而福克曼也已有60岁。两位专注于领导力领域的研究者和实践者开始了十余年的合作之旅，并成立了以二人名字命名的领导力咨询机构曾格福克曼Zenger
Folkman，以承载他们的所有研究和咨询实践。在过去十余年中，两位领导力大师所有的研究活动一直致力于解决同一个问题：领导力到底是如何影响组织绩效的？并且将这些研究成果转化为四本具有重要意义的研究著作：《****领导者》、《****教练》、《激励型领导者》和《释放优势：成就****领导之道》。
本书是其中的第一本著作，它系统表述了他们对领导力的深刻理解，两位大师后来所有的观点，几乎都可以在本书中找到出处。本书是曾格与福克曼带领团队对庞大的数据库进行分析后的研究成果总结，整个研究涉及全球数万名经理人，囊括了20万份反馈数据（即通常所指的360°反馈报告）。这些问卷来自于上百家公司，分布在北美洲、欧洲、非洲、南美洲以及亚洲的部分地区。通过数据分析，该项研究获得了许多关于领导力的惊人发现。《****领导者》就是对这些惊人发现的完整阐述。从译者和领导力研究者的角度，我乐于在此分享本书提到的几个十分重要的观点，帮助读者更快地理解本书的主旨。
观点一：优秀并不等于****，您的企业需要您卓尔不凡
传统思维将领导者划分为两类：糟糕的领导者和优秀的领导者。但对于****领导者的研究拓展了这种思维模式，领导者可以分为糟糕的、优秀的和****的。这么分类的一个重要假设是：“优秀”与“****”之间有非常大的差别。曾格和福克曼的研究证明了这一点。
让我们设想一下正态分布曲线。在正态分布曲线的末端是那些表现欠佳的经理人——在领导力的360°评估中得分位于最后10%～20%的经理人。在曲线最前端为表现****的领导者，比重为10%。此外便是占比重最大的中间部分，它们代表着所有管理者的60%～70%。他们是最坚实而可信赖的优秀领导者。然而令我们感到惊讶的是，在优秀的领导者和****的领导者之间，存在着巨大的绩效差异。在研究涉及的每一项衡量指标中——净收益，客户满意度，员工离职率，甚至员工对薪酬的满意度——****领导者所取得的成就往往是优秀领导者的两倍。
优秀是阻止你迈向****的最大敌人。我们看到不少优秀领导者认为，只要达到优秀水准就已经足够了。他们对自己不是差劲水准这一结果表示非常满意，也因此没有动力继续挑战更高的境界。许多优秀的领导者并没有意识到，持续改善领导力，会对绩效产生巨大的影响。很多能力一般的领导者通常会原地踏步，因为他们无法了解优秀领导者和****领导者之间的差距到底有多大。的确，并不是所有人都能够轻易地区分优秀与****的差别。美国前国务卿希拉里在谈论到这个问题时说道：“优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方；****的领导者能够把人们带到他们没想到要去但是应该去的地方。”
或许，一直以来我们将领导力培养的重心放在了错误的人群上。我们不应把重点放在顶端或是底端，而应调整方向，转向占比重最多的中间力量。提升优秀领导者的领导力，使他们像那些“最高水平”的****领导者一样去领导，帮助组织创造出不可估量的绩效成就。
本书的领导哲学应能帮助优秀领导者了解“优秀”并不等同于“****”，现在不是，将来也不是。“优秀”就是“优秀”，但最终的目标应该是“****”才对。我们希望这种观点可以使人们不要自满于现有的“优秀”表现。
观点二：****领导者并非没有弱点，而是因为有独特优势
绝大多数家长——尤其是中国家长，在拿到孩子的成绩通知单时，第一关注的常常是分数最低的科目，并就得分不佳与孩子展开一系列的对话。这些有意无意的做法，让未来的领导者们从小就开始了解到提升自己的方式就是先要改进不足之处。当他们开始自己的职业生涯并收到第一份管理任务时，这个习惯早已深入其一举一动当中。我们经常会看到，当领导者收到360°反馈报告时：他们不会关注反映优势的高分数据而是关注那些反映弱势的低分数据，以便对不足之处进行深入剖析。
这种理念已然在他们心中根深蒂固：如果他们可以克服低分数对应的弱点，将会成为更好的领导者。
然而事实并非如此。在本书的研究中，“完美无缺”并不是****领导者与众不同的原因，相反，他们只是具有一些极为****的优势。他们会在组织中充分发挥这些优势，并且凭借成为两三个领域中的佼佼者而被人们熟知。而那些尽管只有较少的不足，但缺乏****优势的领导者则被认为“表现平庸”。他们的领导才能在诸多方面表现尚可，但没有一项优势使他们超越他人。
也就是说，那些在领导才干上没有明显不足（同时在任何领导才干上也没有优势）的管理者往往指的就是多数公司里默默无闻的人。毫无疑问，提高“平常无奇”型管理者的短板对提升他们的领导效能是没有任何帮助的——提升后，在他人眼里，他们仍然只是普通的领导者。
所有的领导者都有其不擅长的东西。但只要领导者有一些****的优势来弥补这种不足，这些“问题素质”就不会造成麻烦。但是，如果这些不足已经足以影响到领导者看到自己的优势，那么这些“问题素质”就成了拦路砖，除非把这些挡在路上的障碍拆掉，否则领导者寸步难行。在这种情况下，领导者应该首先去改善“问题素质”——即本书中的“致命缺陷”，然后再发展独特优势。
成为一名****领导者并非意味着可以同时处理好30件不同的事情；而是指可以将3～4件事情做到极其优秀。这项发现所带来的影响是革命性的。领导者们与其把时间耗费在提升不足（只要这些不足不是“致命缺陷”），还不如选择一项略有优势的领导力素质，并将其日臻完善，就可以取得高水平的投资回报率。本书的研究发现，当一位领导者培养出3～4项****素质（即比90%的领导者都优秀的素质）时，这名领导者已成为组织中的一名****领导者。
观点三：领导力是一个整体，需要全面的了解
多年以来，很多研究者希望能够将“领导力”进行细致拆解，将其分解为多个彼此独立的领导力素质。对于这种努力，与建造弹簧床垫有相似之处：领导素质或领导特征就如同镶嵌在昂贵床垫内的一个个螺旋弹簧。在这类床垫的广告中，常常将一杯水放在床垫上，即使一个保龄球滚落到水杯旁，也不会有一滴水洒出来。如果上述理论成立，就意味着领导者个人可以拥有出众的专业技术能力，但这点对加强或减弱团队人际关系不会有任何影响；或是，领导者可以非常善于激励鼓舞他人，而不必掌握推动组织完成任务的执行力。
对于以上理论，曾格和福克曼试图给予正面的支持，但遗憾的是，在所有的研究中，都没有找到支持上述理论的数据。相反的，研究发现大部分重要的素质彼此之间都具有非常明显的相关性。
领导力应该是一个整体。为了帮助读者理解这一概念，两位作者用帐篷来描绘领导力。请设想一个传统帐篷，中心和四周都立有支柱撑起一块帆布。帐篷空间的大小代表了领导者的领导力有效性的高低（如下图所示）。要使帐篷内的空间增大（也就是成为一位更有效的领导者），关键便在于获得多根支柱，也就是说，有效领导者的能力范围遍及每一根支柱，并使其不断向上延伸。如果你只有一根支柱，整个帐篷只能撑起以支柱为中心的非常有限的空间。
曾格福克曼公司对数万名全球管理者进行了360°评估后，总结出****领导者具备的16项区分性素质，包括：诚信正直、有效沟通、战略思维、激励团队、问题分析与解决、团队合作、创新、积极主动、发展他人、结果导向、专业技能、设立挑战性目标、驱动变革、外部视野、发展自我、建立关系。这些领导力素质被归纳到5个素质簇之中，即帐篷模型的五根支柱。
首先，中心支柱所代表的是与诚实、正直密切相关的品格。这是领导力有效性的核心。在过去几年内，各种各样的事件已充分证明当领导者缺乏这些品质时，公司将会付出多么沉重的代价。国外如安然事件，国内如三鹿奶粉事件，不胜计数。
第一根外侧支柱代表着个人能力，包括：专业技能、问题分析与解决、创新以及发展自我。这些技能在一个人职业生涯早期、尚未承担管理职责之前就应该具备。这些技能对领导者至关重要，因此不能被轻视。
第二根外侧支柱代表了领导者关注结果的能力，包括：为拓展团队而设定挑战性目标，尽一切努力促进团队实现既定目标，以及积极主动的态度。同样，对领导者在这方面能力的最终衡量取决于领导者为公司所做出的成就水平。
第三根外侧支柱代表着高效的人际技能，包括：成为一名具有感染力、才思充沛的交谈者，激励并启迪他人，同时能与他人和其他团体一起协调合作。一些公司在短期内会容忍那些人际能力较差的领导者，但很少有公司对领导者的这一弱势会长期包容。
最后一根外侧支柱代表了引领变革的能力，包括：成为变化的支持倡导者，与外界联系的枢纽，以及展望未来的领航人。
这个简单的帐篷比喻给了我们很多重要的启示。首先，无论帐篷支柱多高，仅凭一根支撑是搭不起帐篷的。单根支柱负荷不起任何帆布。只有五根支柱在空间内合理分布（依次代表不同的能力），这个帐篷才可以坚实牢固地搭起来。让帐篷内部空间增大的最简单的方法就是不断延长各根支柱，而不是来回移动支柱试图让帆布的下垂部分看起来更高。
此外，任何优势能力如果没有其他能力与之相互平衡，反而会给领导者带来不利。作者在研究中发现了许多证明领导者能力不平衡的例子：即仅仅依靠这些不平衡的能力，领导人只能在现状上停滞不前。领导力不平衡时，领导者不需要“降低”优势支柱的长度，而要尽量提升其他支柱的高度，以保持帐篷的稳定。此时领导者需要得到的建议是：“你已经拥有了强大的优势组合的一半。如果在你的能力组合中添上较强的另一项能力，你将会如虎添翼。”
观点四：用“交叉训练”的非线性方法培养优势，围绕式发展
在领导力发展历史上，第一个谈及“发展优势”的人是德鲁克。在19世纪50年代，他所做的一系列演讲、发表的著作以及录制的教学训练影片都涉及了“发展优势”的重要价值，以及对公司在选择雇佣有才能的人后，却立即让他们找出和改进自身弱势的做法表示遗憾。德鲁克认为，领导人自身的优势才是决定成败的关键。令人遗憾的是，似乎没有人真正注意到这一点。
那么，究竟如何发展优势？弥补不足总是相对容易的，而发展优势则要难得多。我们可以凭借经验想象一下，“从30分提升到60分”与“从70分提升到90分”哪一种更难？答案显然是后者。发展长处比弥补不足更难。为了解决这一难题，曾格福克曼提出了“交叉训练（Cross
Training）”的方法。
“交叉训练”的概念源于职业运动员的训练。例如，马拉松运动员可以通过持续跑步训练来达到较为良好的水平（线性的开发方法）。但如果想要提升至最高的水平，就需要参与其他的、能够帮助构建跑步优势的活动，比如改善饮食、睡眠和增加体重等可以增加肌肉力量和身体素质的活动。最优秀的跑步选手一般都会参与其他训练活动，因为他们知道只是每天出去跑步并不能使他们成为杰出的运动员。这些能帮助他们构建长跑优势的其他训练活动被称为“交叉训练”。
在领导者培养中，这种原理同样适用。如果你在专业技术领域的水平已经超过同领域75%的人，你如何才能达到超过90%的人的水平呢？两位作者对20万个数据进行了分析，识别出与每一项****领导力素质相关度最高的6～8项素质或行为，我们称为伴随素质（competency
companions），并证明了当伴随素质得到提升时，核心素质也会有大幅度改善。通过设计聚焦于这些互为伴生的素质的发展计划，即通过“交叉训练”来构建核心优势。我们把它称为构建优势的非线性开发方法。
研究结果充分证明了“交叉训练”成功的可能性。举例来说，对“结果导向”和“建立关系”这两个有关联、也可以说互为伴随素质的数据分析后发现，当你的“结果导向”这个素质很优秀但“建立关系”表现平平时，你成为****领导者的可能性是12%；当“建立关系”是你的优势而“结果导向”表现一般时，你成为****领导者的概率是14%；但是如果这两项素质同时都很优秀时，你成为****领导者的机会不是26%，而是74%！试想，假如你是一个结果导向的领导者，当你学习了如何更好的建立关系后，会有更多人愿意帮你推动结果的实现，你的“结果导向”这个素质的水平会得到巨大提升。伴随素质对于那些有志于提升自身能力的领导者来说就如同一本跨项目指南手册。
曾格与福克曼对****领导者的研究为我们理解领导力的本质以及培养领导力提供了全新的、具有启发性的观点。就如同大多数研究一样，它拓宽了我们知识的外延，让我们用更加完整的视角来理解领导力这个话题。不仅如此，这项研究具有极大的实践意义。十多年来，曾格福克曼公司致力于在全球传播其理论研究和以此为核心的领导力培训项目。2011年，曾格福克曼与凯洛格公司（KeyLogic）缔结中国区战略合作伙伴关系，共同致力于帮助中国企业培养出更多的****领导者。我们衷心希望本书的出版，能够为那些致力于成就****的经理人们以及致力于塑造****组织的CEO们提供一套具有实践意义的领导人才培养理念、方法和工具。
本书在翻译过程中得到了曾格福克曼公司的全球市场总监克里斯?埃文斯（Chris
Evens），我的同事张媛媛、潘盛楠、华忻然、郑桂先的帮助，在此表示衷心的感谢！
赵 实
2013年3月
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