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| 編輯推薦： |
● 看点一：冠军团队“总教头”11年实操经验总结
手把手教你打造高效、敬业团队的最容易的方法，上午看完下午就能用。
● 看点二：7大核心、12个阶梯
厘清员工敬业心理
迅速培养给力人才
是基层主管充电、中层经理晋级、高管和老板智慧升华的首选读本
● 看点三：《创业36条军规》作者、拉卡拉董事长孙陶然
汉王科技总裁张学军，永业集团董事长吴子坤等郑重推荐
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| 內容簡介： |
公司长不大的困惑
组织管理的瓶颈
人才梯队的短板......
种种问题的答案，本书一一呈现！
优势管理模式创始人、实力派冠军团队“总教头”总结11年实操经验
借助7大核心、12个阶梯，教你如何快速打造高效、敬业团队，有方法、有工具、有模式。
读一遍：幡然而悟；
读两遍：管理大有进步；
读三遍：迅速带出企业尖刀团队。
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| 關於作者： |
容易
冠军团队复制总教练，优势管理模式创始人。
中国人力资源开发研究会理事，IPMA国际职业经理人协会中国区理事。
曾获第八届中国营销金鼎奖之“杰出营销团队奖”，第三届前沿金坛奖之“培训行业2011年度风云人物”。
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| 目錄：
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第一章一切有赖于管理方式样升级
队伍壮大了，你有能力掌控吗？
别让自己成为企业的瓶颈
第二章组织建设有“绝招”
善用人性，让组织更具生命力
优势管理模式让企业迅速壮大
第三章厘清管理问题，提升团队效率
高绩效源自敬业员工和干部
让管理得永远站在舞台中央
领导力的本质：自我管理
第四章十二阶梯打造敬业团队
界定清晰的工作要求
让强者更强弱者淘汰，有效合理分配资源
让兔子去跑，不要教猪唱歌，发现发挥员工优势
及时的表扬使下属产生持续的工作激情和动力
真正的激励要走进员工的情感和内心
帮助下属进行职业规划，鼓励员工创造更大的奇迹
重视下属建议，让员工找到主人翁的感觉
给工作一个伟大的理由，给员工一个伟大的梦想
不接受任何借口，致力于高质量的工作
鼓励员工在团队里结交朋友
定期进行一对一“绩效谈话”，为下属指明进步方向
为员工提供学习成长和培训的机会
第五章在企业内部建立人才梯队
“三大板块”——快速培养职业化人才
入模板+练绝招：培养基层员工
提要求+调心态：培养中层干部
统一观念+知识升华：培养高层干部
开拓思路+开启智慧：培训老板
不同层级人才培养的“知识地图”
第六章做好干部的选拔和培养
人选不对，一切白费：管理者要识别三种人才
手有余粮，心中不慌：用“自动化的系统”培养干部
第七章：用企业文化赋于组织核心竞争力
四个关键点，建立清晰而牢固的企业文化
通过决策分析培养价值观一致的接班人
后记
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| 內容試閱：
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一切有赖于管理方式的升级
公司度过了创业期后，如何让自己从机遇型的创业家升级为职业化的经营家，培养出一支职业化的经理人队伍，让公司继续发展壮大，这是摆在中国所有企业家面前的巨大难题。
队伍壮大了，你有能力掌控吗？
中国有将近1000万家中小企业，有3000万个体经营户，有近30年的企业发展史，2012年中国的GDP总量位列世界第二。但我们能参与国际竞争的企业却寥寥无几，能在国际上称雄的品牌屈指可数。除去垄断的大型国有企业，具备市场化竞争力的能进入世界500强的企业很少……
当同样经历过从无到有的经济发展过程的日本、韩国、中国台湾和中国香港地区都能孕育发展出一批世界级企业、国际化品牌的时候，我们不禁要问，为什么？
为什么我们有遍地小企业作基础却没有长出大企业？
为什么在我们全民经商、全民创业的热情之下却没能诞生伟大的企业？
为什么很多盛极一时的企业在经历了成长的爆发后却沦为平庸？
为什么我们有巨大的市场空间却不能催生出世界级规模的企业？
为什么我们有世界上溢价最高、最容易融资圈钱的股市却没有最强大的企业群体？
为什么我们有数量排世界第四的富豪群体却没有相应规模的优质企业群体？
为什么我们有最热衷于搞大企业的政府却还是没有搞出大批高质量的大企业？
……
这些都值得我们深思。
下一个30年，我们凭什么赢？
如果外部条件都具备了，却没有得到我们想要的结果，那么我们只能从内部寻求答案了，从根本上开始思考。
这种状况的出现与我们的企业家群体的特征有密切关系。
在一个大学的MBA毕业典礼上，我作为特邀嘉宾出席，在与毕业生闲聊时，他们问了我一个令他们感到困惑的问题：“企业都在喊缺人才，可为什么现在的MBA身价却不高？他们为什么不能
在企业发挥更大的作用？”
我笑了笑，反问他们：“你们毕业以后大部分在民营企业工作还是国有企业工作？”
答：“民营企业。”
“那你们的老板平均年龄一般多大？”
答：“40多岁。”
“那你们估计，这些老板大约还能工作多久？”
答：“20~30年。”
“对呀，现阶段中国还处于创业者在经营企业的时代，中国的职业化经理人要真正成为企业的经营者还需要一段漫长的路程。”
这就是现阶段中国企业遭遇成长瓶颈的真正内在因素。
我们不妨来对比下中外企业家的成长历程：以“世界第一经理人”，前GE（通用电器）的CEO杰克?韦尔奇为例，他在成为GE的CEO之前在GE工作了大约20多年的时间。最初他进GE的时候是一名工程师，只需要管理好自己就可以了；后来被提升为部门经理，管理十多人的小团队，开始学习管理技能；接着再提升，管理一百多人，又学习更大团队的管理技能；直到被提升为事业部总经理，管理全球化的业务和上万人的组织，又是一套大型组织的管理能力的学习……就这样，经过20多年的历练，当他终于有一天被任命为CEO的时候，管理对他来说已经是驾轻就熟、掌控自如了。
再看中国的创业企业家，大部分出自技术或销售人员，可能本身就没有学习过有效的管理技能。碰到好机遇开始创业，加上前几年市场发展快，“一不小心”就把公司发展壮大了，许多人之前就没有管理过太大的队伍，甚至从来都没有见过大型企业是如何高效运转和有效组织的，面对忽然间变大的队伍，很多老板“头都大了”。毕竟，管理几十个人和管理几百个人是完全不同的体验，队伍小，靠亲情维系，老板认识每个员工，都在眼皮底下，管理很容易；可队伍一旦壮大到几百人的时候，老板很难认识每一个员工，距离也远了，这个时候的管理往往有一种“隔山打牛”的感觉，需要的是系统化、制度化、规范化，而这些方面恰恰是很多创业企业家的短板。
前段时间有个在一家大型企业工作的亲戚对我说：“哥，我要创业！”
我问他：“你现在在企业里做什么职务？”
答：“区域经理。”
“管着多少人？”
答：“二十多人。”
“你还是好好工作，至少做到总监、副总以上再说吧。”
他不解：“为什么？”
我告诉他：“你现在创业，公司做到二三十人就到了你能力的边界，如果你做到总监以上，学会管理几百人上千人了，你创业的公司至少在拥有几百人时都在你可以掌控的范围。几十人的企业和几百人的企业根本就不是一个级别！”
机会固然好，但能力更重要。没有掌控和驾驭的能力，机会来了也很难把握得住，有了能力，自然会有机会找上门来。中国和西方不同，中国很多企业倒下恰恰是因为市场太好太大，导致发展过快，最后掌控不了而倒下了，如同拔苗助长。所以，成长比成功更重要，企业要做多大不是问题，问题是你有没有能力来掌控，否则会被自己的“体重”压死。
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