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| 編輯推薦： |
有效的激励管理是帮助企业鼓舞士气、提高工作效率、留住人才乃至获得长久发展的重要因素。因此，大多数企业都会在员工激励方面下功夫。由于不得要领，一些企业无法达到预期的激励效果。企业到底应该怎样做，才能让员工同心同德，增强工作责任心？哪些激励措施，才能点燃员工的工作激情、挖掘其潜能？
《激励应该这么搞》通过介绍管理大师的激励管理思想精华，并精选世界500强企业管理者的实战案例加以分析，帮助读者从激励管理实践中，感悟管理大师对员工激励管理的深思，从表象的迷雾中看清激励管理的真相，从烦琐的管理实践中抓住激励管理的精髓。
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| 內容簡介： |
《激励应该这么搞——世界500强企业总裁和管理大师谈激励》从环境、机制、目标、责任、考核、时机、奖励、惩罚、竞争、赏识、发展、授权、沟通等13个方面阐述了管理大师和世界500强企业管理者关于员工激励管理的观点。书中不仅包含了大量精彩、生动的案例，而且配有风趣、幽默的插画，让读者在轻松的阅读中领悟智慧、提高激励管理能力。
《激励应该这么搞——世界500强企业总裁和管理大师谈激励》适合企业经营管理人员、人力资源从业人员、咨询人士及高校相关专业师生阅读和使用。
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| 關於作者： |
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孙科柳曾服务于多家大中型企业，担任过行政经理、人事经理、生产厂长等职务。现为企业管理专业咨询顾问，长期从事中小企业诊断咨询、企业策划等工作，具有丰富的企业管理和培训经验。擅长制度体系设计、执行力训练以及现场管理、流程建设等方面的研究和咨询服务。对于企业如何快速培养高素质管理人才以及执行人员等具有丰富的实践经验。
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| 目錄：
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第1章 环境：为员工营造适宜的工作环境
美国福特公司为获得人才而收购公司
乔布斯根据员工特点合理安排职位
本田将权力充分下放给有能力的人
微软营造创新的工作环境和气氛
华盛顿大学用风光来吸引和留住人才
3M公司容忍员工的失败尝试
摩托罗拉公司尊重每一位员工
361°公司努力营造一种家庭氛围
沃尔玛将每个员工都视为合伙人
BP公司为员工提供安全、健康的工作环境
惠普公司与众不同的开放式管理
宜家家居让每个人都充满乐趣地工作
菲利普斯把员工的利益放在首位
联想集团积极构建学习型组织
保罗·盖帝用“情”笼络人心
松下电器公司与员工同甘共苦
第2章 机制：完善激励机制，健全管理规则
美国西南航空公司的激励制度
IBM构建全方位高激励水平的薪酬制度
某公司因缺乏有效的奖惩机制导致考勤混乱
某公司因有惩无奖的激励机制引发员工不满
海尔集团三工并存的管理方式
某销售公司因激励不公激起的矛盾
某公司因加薪不合理引发的风波
上海贝尔用员工希望的方式去激励员工
某公司因缺乏弹性的福利管理引发怨言
某软件公司设计的弹性福利计划
某公司巧用精神激励法助公司渡难关
微软用股权激励法吸引并留住人才
NCO公司的保质、保量激励机制
西门子将薪资与业绩挂钩作激励
壳牌独具特色的员工储蓄投资计划
海尔推行奖罚相结合的激励措施
第3章 目标：让员工看到希望，他才会尽力奔跑
松下电器公司250年的远景规划
齐瓦勃为自己的目标而努力奋斗
亨利·福特为自己树立一个高目标
山田本一以目标分解法完成马拉松比赛
摩托罗拉为团队设置挑战性的目标
从猴子取食实验看目标制定
查德威克因看不到成功的希望而放弃挑战
松下电器坚持“上下同欲者胜”的理念
一次离目标越来越远的科考之旅
联邦快递公司让员工明确企业发展目标
摩托罗拉公司坚持不断追求卓越
某企业因目标不明确而引发的问题
从摸高试验看目标对人的激励作用
某公司设置的一项极具诱惑力的目标
第4章 责任：强化责任意识，提高执行能力
从懒蚂蚁实验看分工与合作的重要性
F1赛车维修站的分工与协作管理
海尔集团明确的卫生责任分工
希尔顿饭店中的三重补位服务
史特莱坚决不做“不该做的表率”
丙吉对“管与不管”的责任界定
杰克·法里斯欣然接受工作的全部
苏珊“干一行爱一行”的责任意识
西点军校的行为准则：没有任何借口
福特汽车公司辞退推卸责任的员工
华为集团对新员工责任意识的培训
卡莉·费奥莉娜不论何事都认真做
某超市绝不为自己的过错推卸责任
某公司倡导员工勇于承担责任
第5章 考核：实施科学考核，保障激励的有效性
某公司绩效指标导向设计发生的偏差
某公司贪多求全的绩效考核指标设计
某公司一味追求量化的考核指标设计
Dataflex公司的“适度”考核标准
某企业因考核指标内涵争议而难于管理
某企业因绩效目标过于刚性而引发的问题
某企业因考核措施不合理而激励不力
从登门槛效应的实验看提升员工绩效
华为公司做好执行过程的督导与管理
通用电气公司强调考核要有利于员工成长
法约尔及时反馈员工的表现状况
通用电气公司对员工绩效结果的反馈
第6章 时机：做到赏不逾时，罚不迁列
某牙膏厂及时兑现对员工的奖励
宝马汽车适时对销售人员进行激励
惠普公司设计独特的“金香蕉奖”
某软件公司设计的阶段性激励方案
韦尔奇在任务失败时奖励表现出色的员工
艾柯卡在员工受挫时及时给予鼓励
从破窗实验看员工奖惩管理
玫琳凯·艾施时刻为员工做好榜样
玫琳凯随时表扬自己的员工
松下幸之助及时指正员工的错误
第7章 奖励：员工做了什么，就奖励什么
康宁公司财务状况不佳也要奖励优秀员工
保罗·盖帝让员工看得见工作回报
王永庆用提高待遇激励员工
某企业技巧性地为员工发放奖金
玫琳凯重奖有重大贡献的员工
通用电气公司给有能力者提供对应的报酬
某公司忽视边际效应的失败激励
华为集团向优秀员工倾斜的薪资设计
福特汽车公司以高薪鼓励高效率
韦尔奇兼顾个人表现与团队贡献设置的奖励
某公司因奖励措施不明导致员工猜疑
某网络公司及时调整员工的薪资待遇
诺基亚为员工提供有竞争力的薪酬
爱立信将奖金与员工业务目标接轨
奔驰公司用员工持股方式分享利润
沃尔玛与员工分享企业发展成果
第8章 惩罚：善于发现问题，敢于实施惩罚
某幼儿园因惩罚不力而使问题恶化
某公司为有效惩罚而作出机制变更
柳传志带头执行公司的奖惩措施
戴胄坚持“一视同仁”地执法
新加坡地铁重罚违反规则的人
康佳对违反规章制度者予以严惩
某公司对过失者的岗位调离惩罚
松下幸之助宽严得宜的人员管理方式
卡耐基巧妙批评出错的秘书
盛田昭夫以“鲜花疗法”动人心
新英格兰通用电器公司推行积极的惩罚措施
梅考克辞退违反公司规章制度的员工
松下幸之助责备之后不忘安抚员工
维特施加植物园用奖励代替惩罚
第9章 竞争：营造竞争氛围，让企业充满活力
王永庆午餐汇报引来的压力管理
宝洁公司的内部品牌竞争机制
汉堡王立标杆人物激励员工
本田公司妙用鲶鱼效应激发团队活力
微软态度谦虚地向竞争对手学习
查理·斯瓦伯对员工竞争意识的引导
百事可乐与可口可乐之间的良性竞争
麦卡米克公司用危机激发员工的潜能
微软与SUN公司在竞争中联手合作
某企业巧用方法让员工主动开展竞争
SUN公司在内部设计自我淘汰机制
伦纳德奶制品公司以竞争对手为学习对象
通用电气公司极力推崇活力曲线
西南航空公司反复强调创造集体事业
理查德·弗利向对手学习以自我强化
第10章 赏识：认可员工的价值，满足其心理需求
因受到赞扬而忠于职守的清洁工
“赏识”激励人才快速成长
恰科因关注细节管理而受到赏识
松下幸之助充分相信员工的能力
卡耐基积极寻找赞美的话题来激励他人
比尔·盖茨不拘一格选用人才
杨时斋巧妙运用他人的“短处”
盛田昭夫重用大贺典雄引领索尼发展
一句赞美改变卡耐基的一生
小女孩因受到陌生人的赞美而获得成功
韦尔奇用便条鼓舞和鞭策员工
潘兴的赏识使巴顿成为美军著名统帅
第11章 发展：关注员工的成长，提供成长的平台
法布里默默地支持下属
海尔集团积极建立员工培训机制
联想集团员工的职业生涯设计
松下电器重视对产品创造者的教育
3M公司特别设定的15%规则
松下幸之助让有能者尽情地自我发挥
韩国精密机械株式会社的一日厂长制
摩托罗拉公司以工作轮换制培养员工
IBM公司的工作丰富化实践
杰克·韦尔奇积极帮助员工建立自信
麦当劳借快速晋升机制培养人才
西门子提供广阔的事业发展空间
微软集团通过晋升来留住优秀员工
索尼公司借内部招聘提拔员工
某公司一次失败的晋升决策
华为集团以全员导师制培养人才
第12章 授权：合理授权，培养员工的担当精神
某饭店不合理的授权方案
甲骨文公司的内部有效授权机制
詹森维尔公司通过授权提升企业绩效
北欧航空公司总裁找准合适的人授权
别具一格的授权效果评估
本田汽车根据员工的长处充分授权
戴尔电脑公司的双主管制
授权过程缺少监控的管理失效
福布斯给下属绝对的自由
授权后的跟进指导管理
尤金·杜邦实施的绝对式管理
麦当劳信任员工并任其自由发挥
第13章 沟通：缺乏有效的沟通是造成问题的藩篱
松下幸之助的有效倾听之道
某企业因缺乏有效沟通而使人才流失
松下幸之助的电话沟通管理术
霍桑工厂借谈话让员工发泄不满
麦当劳借走动式管理强化员工沟通
迪斯尼公司组建内部沟通网络
豪客比奇的劳动生产率会议制度
沃尔玛的全方位沟通管理法
郭士纳坚持与员工积极沟通
摩托罗拉的内部沟通系统设计
强生公司广泛收集员工匿名意见
松下电器将员工视为企业主人翁
从林克莱特的采访看反馈时机
福特公司的雇员参与计划
松下幸之助将信息及时反馈给他人
通用电气公司倾力打造沟通文化
玫琳凯的三明治式沟通方式
欧莱雅内部健全的沟通体系
参考文献
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美国福特公司为获得人才而收购公司
企业最大的资产是人。
——日本松下电器公司创始人松下幸之助
如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足
轻重的公司。
——美国微软公司创始人 比尔·盖茨
福特汽车公司是世界上最大的汽车企业之一，该公司的显著特点就是重视人才。
有一次，一台发动机坏了，公司的技术人员都无法把它修好，负责人只好从外面请来一个叫斯坦因·曼恩的人。此人在一家小公司工作，却精通修理技术。
斯坦因来到福特公司后，在发动机旁听了听，之后他要了一架梯子爬上去，一会儿又爬了下来。最后，他在发动机的一个部位用粉笔划了一道线，并写了几个字：“这儿的线圈多了16圈。”果然如此，修理工把这16圈线圈一去掉，发动机马上正常运转。
公司总裁福特得知这件事后，十分欣赏斯坦因·曼恩，他不仅向其支付了1万美元作为酬劳，还希望他能来福特公司上班。但是斯坦因·曼恩说：“原来的公司老板对我特别好，我不能见利忘义。”
不久，福特先生突然作出一个决定：收购斯坦因·曼恩所在的那家公司。
……
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